劳保用品节约的PDCA循环，本文主要内容关键词为：劳保用品论文,节约论文,PDCA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策划(Plan)
策划就是找出问题的阶段。A公司是以冲压、辊弯、拉弯、涂装、焊装等工艺为主的汽车零部件专业制造厂。早在2005年第二季度前，劳保用品发放是采用按部门、岗位平均配置逐月一次发放，有的员工带回家闲置不用造成富余，有的由于岗位需求量大而凸显配置不足，因此总会频繁出现员工手被划伤、磕碰问题。实践证明，采用平均、集中、一次性发放劳保用品的办法很难满足不同岗位现场的实际需求，更难以降低人工成本。
2005年第二季度，公司有员工182人，主要岗位划分为八类，依照以往按岗位类别配置、平均一次发放劳保用品，其每季度人均费用、季度费用、费用率、累计费用率统计详情参见图表1。根据统计技术的判定规则可知：前1～4项的人均累计费用接近80%（即冲压、焊1、焊2、涂装车间），按统计归类为A类关键控制范围；第5～6项（即工装制造车间和辅助2线）为B类次重要控制范围；第7～8项（即技术开发和机修车间）为C类次要控制范围。
故此，实施第一轮PDCA循环控制的重点，先从降低人均劳保费用为突破口。
按照A公司实际的岗位需求，结合A类关键控制范围、B类次重要控制范围及C类次要控制范围，公司初次确定：以岗位需求为重点，采用以旧换新的办法，对从事生产一线岗位的操作者实现劳保用品全覆盖，以旧换新（具备更换条件）为准则制定《劳保用品的发放管理实施细则》（以下简称《细则》）。主要内容包括：在每季度末，由责任部门对全公司各部门（或车间）实际兑换劳保用品的数量、费用等做出汇总统计后上报综合部。同时以部门（或车间）为单位，在保障安全生产的前提下，扣除缺勤因素，当员工实际消耗劳保用品费用低于本部门总平均费用时，将其差额的1/2作为对该员工节约的奖励。届时将此款列入员工本人工资。该《细则》我们暂且称之为“以旧换新、有奖无惩”。
实施(Do)
即按第一方案进行实施。在以旧换新为准则制定《细则》生效后，由责任人对每位员工实际消耗劳保用品的量，按各岗位采用统计技术实施定量跟踪考核及统计。实际统计结果详情参见图表2。
检查(Check)
对第一方案检查(Check)，分析问题存在的原因。由图表2得知，仅在《细则》运行初期，劳保费用节约率比较明显，2005年第三季度节约率高达43.1%。自2006年第二季度开始劳保费用不降反而增加，与按计划发放相比增加幅度高达33%。依照《细则》规定：员工节约授奖率由49%降至-24.8%。
分析认为，存在主要问题为：第一，利益不平衡。员工们发现所得节约奖励远不如按计划发放剩余后归己实惠，所以宁可放弃这种奖励采取多换多得的办法赢得个人利益的平衡。此类员工不在少数。
第二，《细则》规定奖惩不对等。由于《细则》仅有以旧换新、有奖无惩，个别员工不顾兑换准则的约束、相互攀比、积极搜集或盗取别人遗弃废旧劳保用品，甚至采用人为破坏手段，故意将不应该兑换的劳保用品人为破坏后也拿去兑换。
第三，培训不足。在《细则》实施前后，由于没有及时认真的与员工讲清以旧换新的安全作用及意义，也没有将要合理利用资源、减少排放、保护环境的个人职责贯彻清楚，致使素质不均衡的少数员工仅注重了个人的短期利益，忽略了安全、环保之大局。
改进(Action)
改进第一策划方案，制定第二次策划方案。根据上述情况，PDCA循环控制的重点就以治理浪费、杜绝攀比为突破口。主要措施是修改《细则》，让节约者受奖，浪费者受罚，在制度上寻求奖罚对等，并将相关条款修订为：
在每季度末，由责任部门对全公司各部门（或车间）实际兑换劳保用品的数量、费用等做出汇总统计后上报综合部。同时以车间为单位，在保障安全生产的前提下，扣除缺勤因素，当员工实际消耗劳保用品费用低于本部门总平均费用时，将其差额的1/2作为对该员工节约的奖励；高于本单位总平均费用时，超出者同样承担其差额的1/2作为对该员工浪费的处罚。届时将此款列入员工本人工资。
然后，再次按第二方案(Plan-2)实施(Do-2)，再次检查(Check-2)的实施效果并记录。而以旧换新、奖惩对等的实施办法出台以后，绝大多数员工都能自觉地遵守以旧换新的主导原则，故意浪费、无顾忌的奢侈现象得到了遏制。
改进及总结
历经三年半的时间，利用统计技术实施了两轮的PDCA循环，使得公司的劳保用品的人均消费明显降低，配置的合理、适宜性等得到了显著的改善。与按计划发放劳保用品相比，季度人均节约率都在30%以上（详见图表3）。
由图表3可知，按以旧换新，奖惩对等的政策发放劳保用品，与初始阶段人均按计划发放，其季度人均成本可直接降低39.7%。这种预防性的间接的降低人工成本的实际量值，是无法估算的。更为重要的是，这种通过持续改进的思路，长久以往将带来企业经营管理的巨变。