一家小型制造企业的战略转型，本文主要内容关键词为：制造企业论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
低端市场俨然已成为一片红海，市场资源相对紧缺，大量小型企业处于同质竞争中，根本没有实力搞技术创新，纷纷退出市场。奇明公司迫切需要跳出低端、低附加值的定位。
宁波奇明机械制造有限公司最初是一家私营企业，初创于1998年，并于2006年实现中外合资经营，是一家集开发、生产、销售、服务为一体的现代化制造企业。公司主要研制生产面向国内市场的“铭牌”系列全自动中空成型机和高精密高速注塑机，如今产品已开始走向国际化，远销亚、非、拉美及澳洲等30多个国家和地区。奇明公司通过全面实施品牌战略，建立了一套具有一定竞争力的设计、制造、营销与服务的网络体系。
一、行业竞争加剧引发企业变革
在20世纪90年代末期，注塑机产业一片欣欣向荣，宁波已经形成了注塑机产业集群，共有100多家大小公司从事注塑机的加工制造，集聚度高，区域性强，产业环境相当好。特别值得指出的是被誉为“模具之乡”的北仑，有较先进的模具开发能力，与注塑机产业技术互补，形成战略联盟，壮大了北仑注塑机的市场竞争能力。
但是到如今，宁波北仑注塑机生产企业的外部经营环境发生了重大变化：一方面海天塑机等大型注塑机企业纷纷转向利润较高的中高端、高端市场，并不断通过自主创新走上良性发展之路；另一方面低端市场俨然已成为一片红海，市场资源相对紧缺，大量小型企业只能从事注塑机的组装加工，由于处于同质竞争中，产品普遍附加值少，技术含量低，特别是有些小企业，根本没有实力去搞技术创新，纷纷退出市场，注塑机低端市场面临洗牌。
奇明公司凭借自有较强的技术有幸保住了在低端市场的一席之地，其“铭牌”系列在国内外低端市场也有一定的知名度，尽管产量高，但是产值低，利润低。奇明公司迫切需要跳出宁波小型注塑机企业的这种低端、低附加值的定位。
二、变革始于解决生产存在的问题
奇明公司的管理层认识到需要变革，但不知道从何入手。奇明公司现任董事长兼总经理李明伟曾是中国最早的、也是最大的注塑机生产制造商海天机械公司的技术人员，2006年他担任一把手后，开始尝试采取一些措施去解决眼前的困难，但这引起了更大的问题，迫使企业进行更大的、根本的变革。李明伟认识到为低利润的“普通工艺品”而生产的普通注塑机所获利润非常低，因此转向了为高利润的电子元件、手机外壳等生产的精密注塑机。随着产业升级对装备制造业的要求越来越高，市场上对精密注塑机的需求也越来越旺盛。以前这一市场一直为美日等发达国家占据，其产品市场价格很高。比如国外一台价格约40～50万的精密注塑机，奇明公司的售价预计只需要20～30万，且保证生产出来的产品能与国外产品媲美。这样，对于谋求低成本的国内企业而言，选择奇明公司的产品会比较有优势。
另外经市场需求分析发现，许多客户在购买注塑成型机的同时，还会成套购买中空成型机。中空机是一种专门用于生产内径相对较大的产品(如矿泉水瓶)的设备，其机械结构设计与注塑机有较大区别。而矿泉水瓶瓶盖则可以由注塑机生产，这样中空机和注塑机两类产品形成互补品关系，因此完全有必要进入中空机的市场。根据客户多元化的购买需求，奇明公司启动了多元化战略，主要生产普通注塑机、精密注塑机和中空成型机三类产品。
三、重新定位使企业成功转型
随着公司定位的明确，多元化战略的形成，企业的主要收获不仅在于制定了发展方向，而且在资源配置方案上达成了共识，从以生产为导向转变为以满足客户需求为导向。为了获得更大的效益，奇明公司决定进行如下改革：追求更快的产品生产周期，提高公司高技术生产水平，提供全套的产品装配服务，提供全套的维护和技术指导。这些改革措施对于奇明公司克服有限的市场资源约束，谋求自主创新能力的提升产生了重要的影响。
1.资金整合：中外合资作为支撑，专注核心业务
在资金来源方面，李明伟原已拥有几千万个人资产，再同新加坡一家公司合股经营奇明公司，其中中方是大股东，外方是小股东。不同于传统的中外合资企业，外方只是单纯提供资金不提供技术，这一方面可以保证奇明公司经营管理上的独立性，另一方面充足的资本更有利于奇明公司在较短的时间内扩大生产规模。
另外，宁波市科技局以及宁波市北仑区科技局也给了奇明公司数十万的资金补助以鼓励其技术创新。宁波市也相继出台了一些政策规定，这对于注塑机行业的帮助很大，特别是对奇明公司这样处于成长期的企业。
奇明公司从普通注塑机转到精密注塑机抓住了技术范式转变的关键点，通过进入到下一代技术上来追赶领先制造水平，有利于占领市场先机。
不只是注重眼前的利益，而是以对未来的认识来指导现在的工作，是奇明公司资金投入的一个特点。国内许多注塑机生产小企业同质竞争激烈，一味追求低成本，产品定位在低端，靠牺牲品质来打市场，严重损害了企业的品牌形象。加之国内钢材和铸件等原材料资源紧张，使得成本上升压力陡增，为占领市场不惜采取不正当竞争，也加大了资金链断裂的风险。奇明公司将有限资金投入到对精密注塑机的研发上，另辟蹊径，走专业化道路，力图以差异取胜来摆脱这种困境。
2.人力资源：利用技术溢出，培育先进人才
奇明公司的技术研发投入主要用于精密注塑机的产品开发。想要发展好精密注塑机这项业务，关键是要提高整机设计水平。为此奇明公司专门从韩国聘请了一位设计工程师担当技术骨干，同时进行人员培训，为技术研发提供全方位的技术支持。
奇明公司认识到自身资源有限，不可能聘请很多国外先进人才，也不可能像一些大企业那样有大量的研发投入，于是围绕这名韩国工程师打造了一支精干的中方研发团队，形成了一个八人研发小组，专职从事奇明注塑机的新产品研发活动。这种人员配置结构有利于中方技术人员引进消化吸收韩国工程师的技术知识，提升整个研发团队的技术研发能力，也有利于实现高中低的技术分工和合作，充分发挥团队优势。而且对于奇明这样的小公司而言，追求精简的组织结构，实现技术部门和研发部门的结合，既切合发展实际，也有利于提升技术创新能力。
奇明公司管理层充分重视人才的作用，为了留住人才，在人力资源方面进行了专门的投资。一方面靠优厚的待遇留人，给予技术人员很高的工资；另一方面，对于小公司而言，感情留人比待遇留人更有效，奇明的一部分技术人员就是追随李明伟而来的，如今他们已成为公司的骨干力量。
3.技术创新：研发作为持续发展的动力
奇明公司过去的生产理念是投资普通注塑机。通过重新定位后，公司调整了机器设备、人员，以改变生产重心。普通注塑机同质竞争激烈，但是它之外有很大的发展空间。只要能够赚到利润，奇明公司就有能力对企业生产进行必要的调整，特别是从普通注塑机转到精密注塑机更是抓住了技术范式转变的关键点，通过进入到下一代技术上来追赶领先制造水平，有利于占领市场先机。
奇明公司在其传统业务普通注塑机上也有所兼顾。虽然普通注塑机主导设计已经定型，公司的产品生产主要以组装为主，其过程技术含量少，产品附加值低，但是普通注塑机这个低端市场到目前为止需求量仍然很大。奇明公司依然可以坚持工艺上的改进和结构上的创新来保证产品的差异化，并获得竞争优势。事实上奇明公司在生产普通注塑机上的主要工作就是设计和组装，在这方面加强工艺创新效果是非常显著的。一个例子就是奇明公司管理层每年都在技术创新上制定详细的一年期研发计划，推出大中小一系列不同规格的产品来拓宽产品线，满足市场的多元化需要。另外公司对注塑机所能达到的生产速度和生产数量也提出了更高的要求。如加拿大赫斯基注塑系统有限公司的注塑机一模可以生产246个矿泉水瓶，而奇明公司的注塑机一模只能生产十几个矿泉水瓶，这方面对注塑机的性能提升仍有较大的空间。
奇明公司定位到精密注塑机的创新上，目前既不追求做量，也不过分追求利润，只是在进行小规模的试销，通过低成本战略抢占国外产品的市场。
奇明公司进行创新活动的技术来源最初是李明伟个人，如今公司已有了自己的一支研发团队，创新形成了一种文化和制度。奇明公司还注重产学研的结合，充分利用地域优势，积极计划与宁波大学开展合作。由于注塑机行业竞争激烈，模仿也非常厉害，特别是普通注塑机已发展很成熟，企业没有精力也没有能力来保护自有知识产权。但精密注塑机正在起步阶段，奇明公司也在积极为自己的新技术申请专利保护，通过独占性机制确保国内领先地位。此外奇明公司也主动参加各种注塑机行业展览会，技术交流会等，阅读相关的塑料机械杂志来了解行业内的最新技术动态。
4.产业配套：为共同利益紧密协作
奇明公司管理层认识到注塑机上的液压技术和控制系统技术是最关键的部分，其成本约占到整机的30％，而这两项的技术却主要掌握在台湾以及发达国家的企业手中。如奇明公司的控制系统主要采购自台湾弘讯和韩国三星，而液压设备采购自斯耐德和弘讯。为此奇明公司通过成为其中一些公司的代理，一方面可以形成采购上的规模优势，以较低的价格获得产品供自身制造使用，另外还可以卖给其他的企业。
值得注意的是，奇明公司的创新是一种集成创新，对供应商的技术能力提出了较高的要求。但是我国整体工业水平相对落后，在一定程度上阻碍了创新。比如生产精密注塑机的特种钢材国内还难以生产，而从国外进口又受外方诸多限制，如果用国内厂商的普通材料，生产出来的产品难免要打折扣。此外，由于国产控制元件质量不高，导致某些控制系统工作不稳定、故障率较高，一些核心部件仍需进口，国产化尚未达到相应水平。
5.营销管理：发掘有限资源，培育潜在市场
注塑机产业竞争的加剧以及客户需求的多样性使奇明相信，必须“对客户不断变化的、预料不到的需求做出快速的反应”。奇明公司重定位之后，经营方针更为灵活，生产周期也大为缩短。对于普通注塑机，往往是生产不同规格的成型产品，再根据客户的需要更换螺杆或料桶。对于中空机，则是根据客户需求定制，销售工程师只需根据需要设计配置单，然后再组装制造即可。在国际市场上，非洲、俄罗斯、东欧等发展中国家和地区对普通注塑机需求较大，奇明公司也在国外建立了一些销售代理，并通过保证金制度来实施销售管理。
普通注塑机所需售后服务较少，而中空机则需要更多的售后服务，许多问题往往不是来自产品质量方面而是客户操作上的不熟悉所致，奇明公司实行全球点到点培训服务来解决这一问题。当然派专人去调试和维护的成本很大，特别是去国外的客户点。对于奇明这样的小公司，它配备了一个半人负责维修，即一个人专职负责维修，另一个在负责维修的同时也兼顾产品售前调试，个性化定制等工作，这充分节约了人力成本。
奇明公司发现，精密注塑机正处于行业新兴阶段，全国进口注塑机60％为精密注塑机，占中国精密注塑机市场98.5％，国内企业生产的仅约占1.5％，这一块市场其实是非常庞大的。公司认识到国内精密注塑机市场还处在培育期，这不仅是由产业链的上下游环境决定的，还得根据最终用户的需求而慢慢成长起来。奇明定位到精密注塑机的创新上，目前既不追求做量，也不过分追求利润，只是在进行小规模的试销，采取的主要手段是通过低成本战略抢占国外产品的市场。尽管还没有实现赢利，但对于奇明而言最重要的是打品牌抢市场，取得用户信任，争取到订单，让客户认同国内企业也是有能力生产满足客户需要的精密注塑机产品的。
奇明公司还注意到国外有更高端的注塑机产品，但它并不卖到国内，只卖一些较成熟甚至是快要淘汰的产品和技术，这是因为国内市场的需求已经被满足了，对于更高端产品的需求很小。国外企业尽管拥有技术上的优势，但其人力成本等往往过高，奇明就充分抓住这个利基市场，生产比国外更为廉价的产品。