着眼新发展，拓展新领域——访中国康辉旅行社有限责任公司李继烈总经理，本文主要内容关键词为：有限责任公司论文,中国论文,新发展论文,新领域论文,旅行社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
入世之后，中国旅行社业对外资的提前开放，将使旅行社大的外部环境发生激变，国内各家旅行社在求生存、求发展的压力下竞争将更加激烈。在对中国旅行社行业发展进行反思的过程中我们发现，由于长时间的保护，钝化了我国旅行社的竞争力，滞后了旅行社的市场化进程，阻碍旅行社体制的改革，延缓了旅行社现代企业制度的建立，使我们在入世之后面对世界同行深深地感到，我们仍有很长的路要走，有很多的东西要学。康辉旅行社在这些方面一直在摸索着向前走，推出了许多新举措，在寡头垄断的市场结构中，由小到大，在市场上逐步树立起了自己的品牌，积累了许多经验，在整合和调整过程中，在使企业走向规范化的过程中，祭起了股份制改造的大旗，这也将是我国旅行社业深入改革的一个大方向。《旅游学刊》记者近日采访了中国康辉旅行社有限责任公司李继烈总经理。
改革成就了康辉
记者：中国康辉的成功有别于中国旅行社业传统的经营模式，现在的业绩是在什么样的经营理念下取得的？在多年的运作过程中，喜悦、无奈乃至痛苦交织在一起，那么，感触最深的是什么？
李继烈：中国康辉相对于行业整体发展水平来说，还不能算作一个成功的企业，但我们必须承认，在近20年的历程中，康辉有其可圈可点的地方。
康辉的发展，大体经历了4个阶段：第一，初创阶段(1984-1988)。1984年底由中国残疾人福利基金会以集体所有制形式注册二类社，1985年2月正式开始业务活动，1987年改为全民所有制企业，并升为一类社，开始在全国筹建分社；第二，过渡阶段(1988-1989)。1988年，康辉由中国残疾人福利基金会交由康华发展总公司管理，当时我们拥有资金240万元，8个分社。1989年，康华总公司撤消，康辉划归国家旅游局管理；第三，发展阶段(1989-1999)。在此期间，康辉由小到大，逐渐成长，基本上初具规模。1999年，在国家禁止党政军各部委办企业的背景下，与国家旅游局脱钩，划归北京市，由首旅集团管理；第四，二次创业阶段（1999－至今）。康辉现在处于战略调整时期，准备利用历史机遇重新完成资源整合、市场定位和品牌树立等战略任务。
康辉在成立初期，只是一个有着30万元注册资金的小企业，从历史、规模、营业收入、对外联络、政策支持、以及品牌知名度等方面与当时在中国旅游业处于垄断地位的国、中、青三大社相差甚远。康辉如何与其展开竞争、谋求发展呢？只有走改革之路。当时，我们根据“改革产生了基金会，基金会必须走改革之路”的提法，推出“欲成非常之事，必用非常之人，必行非常之道”的口号，目的是想汇集一批旅游界的优秀人士，在康辉的大旗下走一条非常发展之路，以缩短差距，形成自有的经营特色。
这种思想引导着康辉不断进取，不断创新，并成为康辉多年持续发展的一个主要经营理念。正是树立了改革的理念，康辉才造就出中国旅行社业的许多“第一”，在中国旅行社业的发展历程中留下了坚实的脚印。康辉在发展中所遇到的一切问题，都在改革中一一化解。“改革”这个词听起来好像特别空洞，但我们确确实实感到康辉这种超常发展的确没有走过去的老路，没有照搬照抄现成的管理办法和规章制度。
回首康辉风雨几十年，感触最深的是：一个企业是磨出来的，人也是磨出来的。有了这种心态后，对所谓的喜悦、痛苦和无奈都能承受得了。也就是说，一个企业的成长与成熟，必然要经历很多困难和挫折，磨不出来的企业就不会长久存在。这个“磨”字，实际上包含了磨合、磨难、磨砺，乃至折磨，它在考验着一个企业及其领导人的承受力。康辉从地下室起家，就是一点点地磨出来的，如果我们没有经历磨练，这个企业就不会做大，也不会取得成功，只有忍受和坚持，才能最终达到目标。这种“磨练”无论现在，还是未来，都会伴随着康辉。
正视现实才能解决问题
记者：市场经济的运行依靠完善的制度和健全的法规来保障，但目前中国旅行社业在此方面存有一定差距，在这种背景下，作为一个企业在追求利润最大化的同时，是否存在边经营，边利用市场和体制上存在的漏洞来获取利益的矛盾？中国康辉是否存在这种矛盾？又是如何对待这种矛盾的？
李继烈：事物发展的主要矛盾是不断转化的，企业也不例外。旅游市场中存在的回扣、小费、包括体外循环的一部分，我们没有利用之意，康辉总社及其高管也不存在这些问题。在市场经济建设过程中出现诸如回扣、小费、灰色收入等不协调因素，我认为首先要承认其存在，因为完善的制度和健全的法制的建立是一个漫长的历史过程。中国由计划经济向市场经济转化过程中，这些事物的存在有其合理性的一面，也是社会主义初级阶段经济转轨过程中的必然表象，不可能用“堵”的办法在短期内予以根绝。对于一个企业来说，获取利润和高速发展是其最重要的宗旨。如果我们过分纠缠于这些具体的琐事，企业将偏离其主要的行为目的。
实际上，回佣的出现是对人们长期以来形成的大锅饭、平均主义、铁饭碗等思想禁锢的一种反叛。一个社会，处于市场上的活动主体如果不追逐利益，这个社会将会停止进步，落后于他人。我们必须承认市场经济的特性和人的本性，因为逐利推动了整个社会的发展，促进了企业的优胜劣汰。问题是对现存的回佣如何规范管理，采取什么样的疏导政策，使导游在服务过程中既不侵害游客的合法利益，又使导游人员获得他们应得的报酬。这取决于市场经济的成熟度、制度的完善性和消费观念的理智性。
海南事件的曝光在社会上产生了恶劣的影响，其行为令人深恶痛绝。但我认为，偶然事件背后隐藏着必然。旅行社业的高回扣伴随着旅游线路产品的低价格，乃至出现不可思议的零团费、负团费现象，这一现象背后是市场经济的不成熟和消费者不理智，旅行社之间恶性竞争和旅游者一味的低价要求综合引发的。我们不应该把矛盾集中在某一个导游身上，而应该从现行的体制和管理方式上寻找根源。一要调整旅游业的管理手段，建立既合乎实际又能解决问题的规章制度，二是要教育中国广大消费者，低价只能获得标准服务，要想在旅途中获得优质满意的服务，只能是高价格，即所谓优质优价。这也对旅行社提出了一个新要求，推出档次不等的旅游线路，提供内容不同的服务项目。这需要一个过程，一个各方共同努力引导消费者消费心理逐步成熟、旅游市场渐趋规范的过程。
用新思路开拓新市场
记者：中国康辉在中国旅游市场上已占有一定的地位，但市场份额还是相对较小，是否想过借助外力来提升公司的市场地位和竞争实力？以及在此方面是否有更长远的考虑？
李继烈：从全方位的角度来观察中国的旅游市场，旅行社之间真正的角逐才刚刚开始，到底谁大谁小，“出水才看两脚泥”，这有待时间考证。因为旅游市场除了入境、国内、出境旅游之外，还有商务、会展等多种旅游形式，但决定一家旅行社在中国旅游市场上地位的高低，将取决于该旅行社在中国人旅游市场（包括出境游和国内游）和高端产品所占的份额与发展潜力。中国的旅游事业一直是入境游占主导，在此方面，国、中、青三大社做的时间最长，占的市场份额也最大。而利润丰厚、前景广阔的中国人旅游市场和高端产品还未完全展开竞争，胜负未分。人们经常所说的大小是依入境人数的多少来评判，而忽略了其利润的高低。况且，入境游的发展呈现出一种颓势。接待社如同一个核的末端，上游的组团社把钱紧紧抓在自己手中，分给接待社的只是很小一部分。同时，接待社还要有忍受着拖欠、晚付款之苦，“刀把子”握在别人手里，还能自称老大吗？国际上没有一个接待社发展成大社，也没有一个国家的旅行社是靠入境游做大的。我们长期以来实行的渐进式改革开放，使人们产生一种误解，好像大旅行社是做入境游的，其实，中国真正的大旅行社现在还没有出现，国、中、青这三家旅行社也在转化和扩展过程中。
康辉目前的市场份额与老牌旅行社相比还相对较小，对此，我们想借助外力并付诸行动来提升康辉的竞争力。但这仅仅是辅助力量，真正能使康辉发展壮大的最主要力量还是要依靠我们康辉自己。所以，康辉提出了“二次创业”的口号，决定将康辉发展的重心和重点进行战略转移，转移到发展中国人旅游方面，其中特别要把出境游作为核心产品来定位和发展。我们自己对这个市场也充满了信心。所以，公司市场地位的提高和竞争实力的增强在于我们自己去挖掘与开拓。在必要的时候，我们会借助外力来增强我们的实力。
与国外成熟的旅游市场和旅行社行业相比，中国在此方面还显得不很规范，在管理水平上也有很大差距，主要表现在：一是国外旅行社行业形成了批发商、代理商、零售商组成的比较完善的分工体系，而我们中国近9000家旅行社都拍着胸脯叫卖自己什么都能干。这种分工体系和思维习惯造成的结果是：向消费者提供的服务是不完善的、低水平的；二是国外旅行社拥有先进的管理理念和手段，包括周到的服务意识以及电脑终端、票务公司和酒店预订系统组成的完善的销售体制，全球资源可以共享。这些都是我们在短期内难以做到的。所以，康辉与美国罗森·布鲁斯建立合资旅行社也是水到渠成的事。我们对此持积极态度，虚心向别人学习，但在合作中我们奉行：在竞争中合作，既合作，也竞争。合资公司目前的主要业务：一是为罗森的全球签约客户到中国进行商务旅游提供服务，完善其在全球的服务网络，这是罗森的优势；二是为中国的商务客人旅行提供服务，我们在这个市场上拥有的民族认同感比他们强，这是我们的优势。双方的合作，使客源与资源共享，优势得以互补。
我对合资公司有种理解：我们是否能跳出“狼来了”的说法，不把他们看成另类和异类，而是换一个观点和理念看待外资企业。他们的在华机构是中国旅行社业和中国旅游业的组成部分，所从事的经营活动壮大了中国旅行社业务，推动了中国旅游业和相关行业的发展。所以，不要害怕外资进来，他们作为一种外力，一种非常强的催化剂，在扩展中国旅游市场份额的同时，将大大促进中国旅行社业的改革、整顿、整合和进步，加速中国旅行社的改组和分化。目前，业内躁动着不安，国、中、青都在暗暗地进行着各种并购，港中旅已把福建中旅及其支社收归门下，而且一些地方小社也甘愿降低身份拼到大集团里。这种改进在某种意义上是入世后被逼出来的。外力促进了我们进行自身革命。
从长远考虑，旅游业，尤其是旅行社业，国有资本最终要退出。对国有资产而言，有一个大家听起来很悲哀的说法：国有经济的盈利动机和亏损约束都很差，不得不借助非国有经济所有者的盈利动机和亏损约束使国有经济得到保障。过去是国有资产流失，现在是民有资产流失，民营企业参与了当地基础建设，而许多大中型的国有企业现在成为国家和银行的累赘和包袱，必须靠着国家、靠着民营企业、靠着老百姓才能生存，已经滞后了国民经济的发展。旅行社行业是完全竞争性的服务行业，不需要国家投入大量资金，也不危及国家安全、经济命脉、千百万人的生计，因此，这个行业完全可以吸纳民间资本和外资进入。这种体制的发展方向将给企业以多种选择，并利于企业的生存。假如国有资产在整个公司的份额下降，处于一种投资形式，而不是一种控股形式的时候，康辉连同品牌有可能在将来的某一天融入到某一个更大的国际旅游集团公司。但康辉的改造不能脱离社会背景，在旅行社国有资产专营的这种情况下，我们能走多远？所以不能奢望中国大的旅行社很快让民营资本进来，这有一个发展变化的过程，不可能指望一步到位。在未来，旅游是个走遍世界的概念，对旅行社来讲，游客所到之处，也就是企业服务的延伸之处，因此，旅游服务和旅游支持系统应能通过独资、合资、联合、合作等方式在全球建立起来，在统一的销售系统和服务系统下提高服务质量，降低产品价格，并省去由于地域的划分而导致旅游团多次被买卖所造成的麻烦和引发的问题。这是经济发展的趋势和规律。
稳步推进改制工作
记者：股份制改造在其他行业率先实行，积累了许多经验，同时也暴露出了很多新问题，并产生了一些后遗症。中国康辉在分公司改造过程中是否遇到过问题？又是如何处理的？在完成分公司改制后，总公司下一步又是如何打算的？
李继烈：在旅行社这个行业，康辉是最早提出改制的，时间可以追溯到1997年。当时大家只是内部讨论，并没有付诸实施。因为康辉是改革的产物，在当时也是一个处于发展过程中的小企业，需要继承的东西不多，而且，我们一直提倡走一条超常的发展道路，因此，应该允许我们思考，允许我们试验，而其他行业的国有企业要突破过去旧有的传统和错综复杂的关系是非常困难的。1999年，企业改制提上日程并真正行动起来，到了2000年，我们完成了8家分社的改造，在股比结构上，康辉总社占51%，分社自然人占49%，强调持股者既是分社的所有者，又是分社的劳动者，持股者必须在分社正常上班，因此，采取的是一种股份合作制的方式。
在康辉的改制过程中，各种利益主体、权力部门及人物都想参与入股，考虑到企业的长远发展，我们最后做出决定：除康辉总社外，分社不吸纳任何形式的法人股。改制的启动阶段，我们曾设想推行全员持股，但在研究其他一些行业的情况后，决定不实行全员持股的计划，而是实行经营管理层持股。我们认为，全员持股是一种新的大锅饭，入股者只交纳少量资金，当他在短期内把交纳的钱收回后，又将不再关心企业，而且很多导游、陪同、一般工作人员也不指望持股获利，他们认为只要有团可上，有灰色收入可拿，持不持股与我无关，他们与企业并非休戚与共，更不愿意承担企业的风险，所以，这些人持股对企业的发展并无多大好处，况且，股份的分散也将为管理和领导带来很大困难。
在管理层持股的进程中，我们要求分社的总经理必须持有10%—15%的股份，太多或太少都不行，持有的太少，经理的职位必须让于他人，但也不能占有的太多，否则其他人就没有了积极性。所以，初期的股份制改造一定要结合中国的国情，一步步地向前推进，这也是一个渐进的过程，而不是终点。分社改制后，企业投资者人格化，贪污、腐败和低效率会明显减少，而且企业真正的监督机制和制约机制也就产生了，他们也更多关心企业的长远发展，共同讨论旅行社存在的问题，因为他们是利益群体，资金把他们紧紧拴在一起。但这并不是一个改革的终点。经济学有个法则：资源向能够产生最大社会效益的人手中集中。针对此，康辉分社现有的股东还是太多，将来肯定会有并购、买卖、人员进出的过程，到那时，分社的股东就不是几十人了，而是很少的几个人。一个先进体制的建造会大大加强我们对企业的控制能力。改制后的分社管理更加规范，同时使国有经济的获利能力得到了保证，因为现在变成了一旦国家亏损，首先是个人先亏，杜绝了名盈实空、名盈实亏等损公肥私现象的发生，反而把国有资产放进了保险箱。这种经营管理层持股也将大大激发持股者的积极性，既是对他们在企业的业务骨干地位的承认，又是对个人价值的承认，使他们有一种归宿感和成就感。
改制过程中有两类问题比较棘手：一是选好的总经理及搭建领导班子。这些人必需有人格魅力，体现在人品好和有能力两个方面；二是资产评估。在资产核定过程中应该实事求是，让利于民，国有股以平价卖给管理层，但所卖的钱我们并没有收回，而是用扩股融资的方法进行再投资。但这里面还要警惕一个问题——虽然建立了监督制约机制，但对分社的管理免不了存有一些漏洞。因此，为防止企业由内部人控制，对分社必须确定一个基本回报率，在此基础之上持股者才能分红。
分社改制我们采取的是用国有资金进行投资，但在总社改制过程中，我们想一次给国家交清，康辉总社的管理人员和业务骨干认购一部分，余下的由国际社分社的老总以个人名义持有，这就形成你中有我、我中有你、产权清晰的股权结构。中国旅行社业现在处在动荡、分化和重组的过程，这一形势呼唤大集团出现，除了行政手段把大家聚拢在一块，还要以一种资产关系、业务纽带和品牌效应把大家聚合起来，“共创康辉，共享康辉，共爱康辉”，形成一个优秀的知名品牌，为在未来的中国旅游市场上角逐和站稳脚跟打下基础。占领市场需要品牌，品牌竞争需要群体优势，而且旅游产品迟早要过渡到老百姓从中挑选品牌的局面。
康辉在完成股份制改造后，近期没有上市的打算。现在旅行社业面临着入世以后的发展要求，对我们已经构成很大压力，无暇处理旅行社行业以外的其他行业的事务。入世以后，按理说旅行社行业与国际交往比较多，但旅行社老总与国际交流并不多，学习也不够，致使现在的旅行社职业经理人做好现有业务已经非常吃力了，再在别的领域内做出很出色的成绩是相当困难的，康辉还是将目光落在旅行社行业。要为从股市圈来的钱找一个好的出路是比较困难的，况且，旅行社行业本来并不缺钱，而是我们自己现在能向游客提供的东西太少了，市场远远没有达到丰富和满足的程度，我们还有许多工作要做。所以，康辉绝不搞旅行社以外的东西，坚持专业化，不搞多元化，但主张多样化，如出境游、入境游、国内游、商务旅游、会展旅游等旅行社所能提供服务的方方面面。
制度建设须利于企业发展
记者：股份制改造的目的是要建立完善的法人治理结构，解决激励约束问题。现在中国康辉所完成的股份制改造是否达到了这种目的？
李继烈：康辉的股份制改造尚处于摸索阶段。改制以后的企业，比过去是一个很大的进步，过去国有企业很难做到的或国家很难解决的问题现在通过股份制改造初步得到了解决。法人治理结构就其本质而言，就是约束总经理的行为，阻止其恣意妄为，一切行动要按法、按章、按规范办事，要对股东负责。现在国有企业的最大弊病就是投资人缺位，无人对企业负责，致使企业老总无法约束，也无法奖励。现在，我们通过开好每年一次的董事会和建立全国分社的财务流动审计制度来落实对总经理的监督，但激励措施比较简单，就是规定一个基本净回报率，超额部分再按一定比例在总经理、管理人员和优秀职工之间进行分配。
在董事会中，我们没有设立独立董事一职，因为康辉实行小企业、大集团的战略，总社也是一个小型企业，康辉在整体上也属于规模较小的股份合作制企业。独立董事制度较适用于大企业，尤其是企业的发展方向需要高水平的专家学者来参与谋划。在改制的过程中，我们始终坚持实事求是地建章立制，避免走形式，防止对企业的健康发展造成不良影响。
以自强应万变
记者：体制变化对企业来说是外部不可控因素，中国康辉是如何对待现有的经济体制和管理体制、以及如何适应这种体制及体制变化的，并对体制的变化有什么样的期待？
李继烈：康辉是改革开放的产物。自1984年成立以来，康辉一直沿着中国经济改革的道路在创业，现在康辉的发生、发展和所取得的成绩与国家体制改革密不可分，康辉的既定目标也是和国家的大政方针相符的，所以，我认为体制的变化不会对康辉未来的发展形成制约。
但是一些外部因素将对旅行社的发展造成影响。旅行社长期处于行业保护中，这种保护虽然有利于企业的生存，但弱化了企业的市场竞争力。现在的康辉虽说处于保护之中，但受到保护的同时又有感到不满足的地方，就是希望市场更加开放。现在不是评价该不该保护的问题，而是应该做好失去保护的准备。康辉要将不利因素转化为有利因素，拼命做大，形成一定的知名度，使之处于一种垄断地位，以抵消失去保护对企业所带来的不利影响。
面对外部不可控因素，我们希望市场更加放开，这样我们将会拥有更大的活动舞台，可以在短时间内扩大规模，增强抗冲击能力。
造就学习型企业
记者：股份制改造只是为企业的发展营造良好的外部经营环境和建立一种体制保障，但企业的发展最终要依靠核心竞争力的形成来实现，中国康辉如何选定和打造自己的核心竞争力？
李继烈：康辉将战略目标转移到中国人旅游市场上，以期形成康辉新的核心业务竞争力。这一目标是基于我们成功的改制和优秀的员工队伍。如果没有体制改造，还是传统经济那套东西，我们确实也就没有了创业的激情；如果没有人才的集聚，我们也不会在新的市场上有所建树。核心竞争力的打造是企业的发展方向，是企业在长期的实践和学习过程中逐步形成的。而康辉所提倡的核心竞争力主要指企业的拳头产品，体现在出境游方面，以企业最有份量的产品形式出现，并围绕他形成具有丰富内涵的东西。如果抛开产品去谈一个企业的核心竞争力，无非是一种较为抽象的东西，很可能这种表述形成一种放之四海而皆准的东西，对任何企业都能用，但对康辉将失去实际指导意义。核心竞争力不应是抽象的，他必须有具体的载体。如果它过于抽象，将会给人一种空洞的感觉，这与企业实实在在的实践操作相矛盾。对企业来说，更需要一针见血的提出问题，有疼有痒的解决问题，企业处理问题需要简洁明了，更要务实，再好的理论和理念都是具体的规律、制度和方法的体现。为此，我们需要从大的方面把康辉办成一个学习型的企业。
目前的旅行社是小生产化生产，小生产即小规模、小资本，这些特点主要体现在入境游上。世界各国的入境游大都是夫妻老婆店，其发展趋势是做不大的。我们曾经尝试过。我们从今年认定中国的国民旅游是大生产。大生产是讲工序和流水作业的，必然有宣传、策划、协调、预订、门市、接待等分工。开拓中国人旅游市场，一定要从大生产的角度来考虑统一策划、统一宣传、统一操作、统一报价、统一接待，借鉴和学习各行各业的经验和国外先进的管理理念和方法来打造康辉的核心竞争力。康辉从一开始就比较善于学习。建立学习型企业，领导首先要有这个认识高度。我们与国有经济最大的区别在于总经理是竞争上岗。过去，包括现在，国有企业很坏一个作风是搞关系，现在的企业，尤其改制以后的企业，靠这个行不通了。能否给股东带来最大化的利润，避免亏损的风险，这就要求经理必须是职业经理人。职业经理人要想做好，必然要学习。所以，只有学习，才能使自身在各方面靠近先进水平。当然，一个企业的领导需要多方面的能力。我认为旅行社的职业经理人最主要的品德，一是要有激情，二是要有自信，三是要有远见，四是要有协调的能力，这些主要是从“干中学”得来的。我们现在有意识提倡学习型企业，向理论学习，向实践学习，向一切成功者学习，就是让全国的康辉能静下心来，不断调整自己，改革自己，学习自己，把康辉放在一个低调的状态来发展，股份制改造只是为康辉的发展提供了有利的外部环境，重要的是如何将其转化为可用之力，需要在学习中创业，在创业中学习，希望藉此过程将康辉建成学习型的企业，形成自己特有的核心竞争力。