浅谈石油工程EPC项目中的采购管理
冯云翔
（中油（新疆）石油工程有限公司 新疆克拉玛依 834000）
摘 要： 近些年我国石油工程企业在海外投资建设项目逐年增多，项目规模及难度逐步加大，项目在执行阶段也存在诸多挑战，同时对工程项目采购管理提出相当高的要求。海外项目因地域、语言等环境因素，增加工程执行阶段管理难度，加之设备及材料的采购物流管理又直接影响项目的进度、成本和质量。现阶段中国石油工程EPC 项目的采购管理过程中，在制定采购计划、建立采购程序、供应商管理尚存在不足，针对以上问题，并结合海外项目实际工作，改进当前项目采购管理机制，有效提升项目进度、成本及质量。
关键词： 工程采购；物流；EPC；石油工程
随着我国“一带一路”油气合作领域建设的战略部署，我国石油工程企业在海外投资建设项目逐年增多，诸多施工企业均采用EPC 总承包的管理模式。EPC 总承包模式是总承包方对整个工程项目采用设计管理、采购管理、物流管理、施工管理、试运、交付使用全过程负责。中油（新疆）石油工程公司与2017年1 月在巴基斯坦承接LNG 管道与码头工程采取了独立工程总承包模式，争对巴基斯坦国际环境详细的风险调查后，并在新修订的采购管理流程下，按EPC 总承包合同中的设计质量、预定工期完成项目，对该项目全过程负责，本文根据巴基斯坦LNG 项目运行经验浅谈海外项目中EPC 管理模式下的采购管理。
海外EPC 项目的执行更注重工程质量及进度工期要求，总承包方应严格执行总承包合同中的约定，如未按约定工期完工、质量未达到设计标准或者采购材料及设备未满足用户需求及标准，与业主协议谈判空间较小，均会产生业主的高额索赔，造成不必要的损失。采购作为EPC 总承包全过程管理的重要环节，包括对项目设备材料招标与投标、采购与服务合同的签订及执行、催交催运、清关、运输、仓储等多项工作。同时采购设备材料的到货速度、产品质量及采购成本严重影响EPC 总承包项目的工程进度及质量达标，采购工作在各个执行环节都必须执行工程进度计划及管理程序要求，确保各项管理工作顺利完成应重点提升以下几方面工作：
7号锚索预紧力90 kN，其余锚索预紧力均为200 kN左右。7号锚索由于预紧力低，受力先增加，在距迎头8 m开始稳定在约150 kN，随后又出现波动，稳定在150 kN左右。8、9、10号锚索均出现受力先减小后增大，又减小、增大又减小(波动幅度相对减小)的情况，8、9号受力约150 kN，10号约230 kN。锚索受力的波动与煤炮的影响相关，距离掘进工作面约50 m范围内，动载影响持续存在，锚索受力一直波动(图12)。
造价的计算和确定与项目的直接建设成本密切相关。施工单位在竣工结算时可能会提高配额，取高物料价格差从而增加工程造价。此外，一般工程项目的建设周期比较长，国家可能不断发布新的定额标准。有些施工单位就会延后工作量所适用的时间，目的就是获得更高额的定额所带来的经济利益。因此，要保证工程价格的准确合理，必须严格造价管理，加强定额管理、材料价差调整管理。
1 采购总体进度计划的编制
采购总体进度计划是对EPC 总承包项目所有设备、材料的从原材料下料、工厂加工、组对、安装、运输、报关、清关、复装、调试等所有环节的整体计划和安排，对整个工程项目设计阶段与施工阶段紧密配合，在高效采购管理过程起统领作用。
目前，国内外EPC 总承包工程项目进度滞后原因很多，在项目运行初期设计进度滞后对采购阶段造成严重的影响，主要因为设计文件中下达的采购设备材料技术指标不明确、数量不准确，或设计频繁变更技术规格书等，加大采购人员与供应商谈判难度，导致设备材料不能及时到达项目施工现场或无形增加采购及人工成本。设计方案的最终确定及对设计图纸的复核，各环节都需要设计、施工、及供应商协同确认，只有各参建方的密切合作才能保证工程质量和进度，当设计文件中要求描述不准确或不具体时，采购文件的下达会留下一些技术漏洞，如果部分合作不多的供应商趁机偷梁换柱，不仅损害了总承包方的利益，更增加了业主对总承包商的索赔概率，或存在供应商反索赔总承包商的隐患。
对原始放电声库进行预处理,使得数据库由3种状态(电晕状态、击穿状态和正常状态)声音组成,每组150个样本,共450个样本。所有样本均进行了标注和裁剪,以适合算法使用。其中,每组抽出30个用于测试,余下120个用于训练。故训练样本共360个,测试样本共90个。每个样本长度为3 s等长。为充分利用实验数据,这里采用K交叉验证方法对实验数据进行验证,K值取5,即数据库被分成5份,每一份的数据容量为90个。
2 优化采购程序
①采购团队需了解工程项目施工的先后执行顺序，明晰各类设备、材料入场顺序及最佳时间，同时需全程关注项目工程施工的进度计划，并结合设备材料到场时间，以及有关受限条件，合理的编制各类设备材料的采购文件台账，同时注重采购计划与施工进度的匹配，保证各类设备材料紧密衔接。②采购团队可以参与设计阶段工作，给设计团队提供质量、工期、价格都通过整体考量的合格产品列表供设计参考，增加标准件的使用范围，增加使用过供应商的数量，减少变动风险。
因此海外项目EPC 项目管理模式下的采购管理程序是否满足需要或是否需要优化显得尤为重要，不仅需要项目采购经理按照相关的原则和方法，细分采购的各阶段工作以及明确采购部门各人岗位职责，在采购工作过程中，包括询价、招标、商务/技术澄清、签订合同、催交催运、物流、发货港报关、目的国清关、吊装的责任界面等一系列工作是否衔接有效，其次还需要明确设计部门（或公司）、施工部门（或公司）之间的工作界面，避免在各环节停止不前。
3 完善供应商的优化选择和管理
（1）供应商的选择非常关键，业主主要要求设备的质量、品牌及功能，而总承包方对设备材料在满足业主合同约定要求的同时追求性价比的最高性。有些特殊设备材料，业主会规定供应商范围，保障业主对工程质量的要求；而EPC 总承包方招标的方式采用科学评标法，在能够保障工程质量的同时，也满足采购计划中供货期的安排，价格优于国际品牌的国内供应商。所以，在上报业主的供应商清单（vendor list）尤为重要，应提前与相关供应商以及设计沟通，并留存相关会议纪要，减少采购工作的不确定隐患。
（2）提高监造环节的管理效率并控制监造成本，采购大型设备或需要撬装化设备的过程中，由于大量生产、加工工作需要在供应商所在地保质按时完成，后期才可按工期及时进入现场进行撬装化，所以在供应商生产所在的监造工作显得尤为重要，可根据设备质量、工期不同标准程度，并结合公司人力成本核算标准，适当选择监造公司，补充检验人员的数量。在对监造业务的外包过程中，需对监造企业明确采购合同、技术标准、具体检验检测范围内容，提高监造企业的责任标准，降低由于监造检查失误造成的业主索赔概率。
综上，EPC 总承包工程的采购管理最重要的是采购过程管理，保障采购相关流程顺畅就是在采购总体计划、采购招标与选商、合同签订的条款、第三方检造、货物包装、运输过程管控、开箱验收、单机调试、指导安装、供应商后评价等采购全过程各环节做到全过程管控并高效率运转，才能有效提升EPC 项目的整体进度、降低成本及提高质量。
参考文献
[1]王建民.石油化工工程建设企业物资采购风险控制研究.物流科技，2015（7）.
[2]刘艳芝.国际石油工程项目物资采购方法初探.管理纵横，2016（6）.
[3]赵怀岗.针对EPC 类物资的新型采办管理理念浅析.中国市场，2017（11）.
中图分类号： F224
文献标识码： A
文章编号： 1004-7344（2019）32-0031-01
收稿日期： 2019-7-23
作者简介： 冯云翔（1990-），男，汉族，新疆克拉玛依人，助理工程师，采购工程师，本科，主要从事采购管理工作。
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