本地的会计师事务所并不是一条容易的路_国际四大会计师事务所论文

本地的会计师事务所并不是一条容易的路_国际四大会计师事务所论文

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“集结号”吹响,本土所合并又起热潮

日前,国务院办公厅发布通知,转发了财政部《关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见》(以下简称《若干意见》),这是改革开放以来,经国务院同意、由国务院办公厅转发的关于CPA行业改革与发展的第一个指导性文件。

《若干意见》中明确提出了“重点扶持10家左右具有核心竞争力、能够跨国经营并提供综合服务的大型会计师事务所。积极促进中型会计师事务所健康发展,努力形成200家左右能够为大中型企事业单位及上市公司提供高质量服务、管理规范的中型会计师事务所。”“鼓励执业质量优良、治理机制科学、发展势头良好的中型会计师事务所采用多种科学有效的形式进行强强联合,发展成为大型会计师事务所。”

而就在《若干意见》发布的前后,本土会计师事务所合并再次掀起了一股热潮。浙江天健东方与开元信德合并,天健光华与中和正信合并,信永中和合并四川君和等12家中介机构,五联方圆、万隆亚洲、中磊合并为国富浩华……

2006年9月28日,中注协下发了《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》的通知,指出了本土所做大做强的总体目标,用5至10年的时间,发展培育10家国际化事务所。同年10月,上海立信长江、北京中天华正和广州羊城联合组建上海立信会计师事务所管理有限公司。之后,本土所合并的浪潮一波接着一波,此次合并浪潮无疑是延续与发展。本土所的合并,能否“1+1>2”,能否抗衡国际“四大”,我们拭目以待。

绑在一起的小舢板成不了航空母舰

某些会计师事务所合并往往都存在一些误区,主要体现在合并目的上、为资格、为造势,动机不纯、同床异梦,硬拼到一起,大多数合并效果都不尽如人意。

《若干意见》提出了重点扶持10家左右大型所,入选的本土所必然将获得国家优惠政策,可能会包括税收优惠、财政补助,优先获得央企等大型项目、人才培养扶持等措施,对事务所的加速发展提供巨大的助力。另外,据近期一些媒体报道,国内会计师事务所首批将有10家事务所获得H股审计资格,除去几乎是板上钉钉的“四大”国内所以外,还仅剩有6个名额,这其中潜在的巨大经济利益已经毋庸多言。本土所中谁又将会是幸运儿?规模、资质、实力,必定是管理层选择时考虑的重要因素。

合并,似乎已经是某些本土所迅速扩张以获得上述名额的短期内唯一有效途径。当然,这并不是说目前的本土所合并不是基于事务所的内在发展需要的市场化行为,但会不会在政策刺激下某些本土所仓促上马进行合并呢?可能在短短数月内到处“找对象”、“拉郎配”,对合并的可行性研究工作做得不到位,合并对象的选择盲目,互相之间并没有深入了解,仅仅为了资格、排名等形式上的大,就找一些事务所做加法,表面挂在同一块牌子下,却各自为政,其实远没有做大做强。

做大做强,何谓“大”?又何谓“强”?“大”不外乎可以用这几个指标来考量,业务收入高、市场占有率高、大客户多、分支机构多、CPA人数多。“强”则主要是指会计师事务所核心竞争力强,参照“四大”,完善的内部治理机制,健全的管理制度,包括员工培训;员工升迁、薪酬管理、合伙人管理体制、项目质量控制等制度,员工专业胜任能力强,能提供全方位的专业服务,具备强大的公关游说能力,国际范围内的良好品牌形象等。有规模固然能够成其“大”,但如果只是规模上做大,而缺乏好的治理机制、质量控制和风险管理,那么就只是形式上的庞然大物,大而不强,大而没有竞争力,虚大不是强。几个小舢板绑在一起就以为是航空母舰,大风浪来袭势必支离破碎,碰到火星则恐怕赤壁重演。

合并不是做大做强的全部,而只是开始

国际“四大”能够发展到今天的规模,经过了无数次的合并,会计师事务所之间实行强强联合的合并有利于事务所迅速做大做强。本土所虽已取得长足进步,但其专业服务能力、规模都与我国今日的经济地位不相称,也不能满足我国企业“走出去”的战略需要。做大做强是CPA行业顺应我国经济发展的必然要求;走合并重组之路,是本土所做大做强,抗衡“四大”的必然选择。

本土所必须要有一个清醒的认识:合并不是做大做强的全部,而只是开始。合并是合并双方或多方博弈的过程,一项收益和成本比较的过程,是促进因素和阻碍因素不断进行矛盾斗争的过程。在会计师事务所中,“人合”重于“资合”,成功的合并要求双方在经营理念、组织体系、文化氛围等方面相互协调。双方对合并的认识理念、前景愿望应高度一致,以合并达到专业服务能力、质量控制能力和专业竞争能力的提高,在规模扩大的基础上追求做强。

事务所合并如同联姻,讲究门当户对,选择合适的合并对象,是成功合并开始的第一步。会计师事务所决策者、合伙人对待合并应谨慎、理性,在这一阶段应解决好以下几个问题:一是明确合并的目的,制定合并前期规划,做好自身的物质基础、人力资源、专业技术等方面的储备;二是以慎重的态度,选择经营理念、文化观念基本相同或接近的事务所作为合并对象,或者双方能够对重塑未来的经营理念达成共识;三是在合并的前期,拟合并的双方都应充分认识合并过程中的困难与阻力,双方以相互尊重、相互包容、平等对待的态度,建立协商机制,保持畅通的沟通渠道;四是进行有效的尽职调查,深入了解对方的优势与不足,对可能存在的历史执业风险作出恰当的评估;五是拟被合并方的员工,特别是合伙人、高管人员,应尽快调整心态,处理好角色重定位的问题。六是提前考虑双方整合问题,对整合过程中可能遇到的困难作出合理预期,适当的制定协调预案。

合并非坦途,整合应为上

本土所做大做强,规模大是外在表现形式,而会计师事务所内部治理机制是否健全、内功是否夯实是进一步做强的核心基础。合并的事务所分支机构增加,业务量加大,执业人员增多,内部治理机制如果不能适应变化之后的事务所内外部环境,则达不到做强的预期效果,分支机构、执业人员的离散状态将造成业务风险上升的危险,大量的资源浪费于内耗。并购之后的整合不力是导致大多数企业并购失败的主要原因,整合的质量决定了会计师事务所合并的成败,整合的过程是整个合并过程中最为关键的阶段。

财政部、中注协在出台推动本土所做大做强的政策的同时,制定了《会计师事务所内部治理指南》等配套指导文件,在这一点上值得称道。当然,面对本土所的合并浪潮,相关的监管层不仅应加大监管力度,还应采取措施对合并后的事务所完善内部治理、加快整合进程提供进一步政策引导、技术支持。

会计师事务所的整合,应包括合并双方或多方在战略、组织、人力资源、专业标准、企业文化、客户资源等方面调整与协同。整合的过程应贯穿于事务所合并过程的始终,包括了解阶段、谈判阶段。在尽职调查阶段就应当开始考虑、评估整合问题,树立起“整合为上”的观念,只要认为未来双方整合困难,就应果断放弃。在合并完成后,更应将整合作为第一要务,并且整合完成时间不宜拖沓过长,视事务所合并规模,时间在1~2年内为宜。整合的目标按照国际化标准实现内部管理制度的整合,以统一品牌、统一执业网络、统一质量控制、统一人力资源管理、统一财务制度、统一信息技术平台为支持,提高专业服务能力、质量控制能力和专业竞争能力。

战略整合

会计师事务所应确定明确的发展战略,以统一合伙人的经营理念,确定资源分配。不同的事务所合并方式,其战略整合的方式也略有区别。吸收合并,往往是合并方为了达到其长期战略目标而实施的收购兼并行为,通常是将被合并方的合伙人、员工统一至合并方的发展战略之下,确保其同意、支持统一的发展战略,或者根据协商结果和新的形势,微调发展战略,同样需要保证全体人员明确事务所发展战略;新设合并,通常是合并双方或者多方由于事务所规模增大,在协商一致的前提下,重新制定新设事务所的发展战略。

战略整合,一是必须做到统一全事务所上下的思想,尤其是合伙人、高管人员;二是战略构想必须适合合并后事务所的规模与实际能力,必须适应未来发展需求。

组织整合

组织整合是指并购后的会计师事务所在组织机构和制度上进行必要的调整或重建,以实现事务所的组织协同。吸收合并下,大所占据强势,整合方式有:把被合并方人员根据需要分配到不同部门与岗位,从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑,将被合并的小所转为分所或者业务部门,在保证能够实现整体经营目标的前提下,保持原有人员的相对稳定。新设合并下,则通常需要合理搭配双方,重组核心管理层,难度相对较大。

合理的组织结构,是事务所发展的保证。利用合并的契机,对事务所中对规模经济产生影响的部门进行协调,根据其在整体中的作用及其与其他部分的相互关系,重新设置其经营业务,通过整个运作体系的分工配合以提高协作,发挥规模效应和协作优势。同时应利用这一契机,建立或完善合伙人会议(股东会)、合伙人管理委员会(董事会)、监事会、侧重于战略制定、专业技术、标准制定、项目质量控制、内部审计等专业委员会等各项现代公司管理制度。

合并后的组织整合涉及的核心问题是权、责、利的重新分配。在实际操作中,真正平衡各方的利益有相当大的难度,合并后的合伙人以及员工,应求大同存小异,真心实意地求发展,不要为了一些眼前的蝇头小利影响大局,或者各自为政。

如何加强分支机构的管理,也是组织整合面临的重大课题。总所对分支机构控制薄弱、管理松散,是风险的重要来源。合并之后,必须对所有分支机构强化在人事、财务、执业标准、质量控制、员工培训等方面的统一管理,应当建立项目授权管理制度,对分支机构明确授权范围和限度,统一委派分支机构负责人,建立分支机构重大事项的报告制度,总所应重点对分所独立承办的业务项目进行定期或不定期的检查。

人力资源整合

CPA行业是人才密集型行业,事务所合并的成败关键在于人的整合。会计师事务所强调的是人合和智合,人才是事务所加强风险管理和质量控制、切实履行社会责任的核心力量。

合并必然带来改革,难免在组织、人事、规章、个人收入等方面进行调整,员工可能面临合并后的裁撤、职位变动、工作内容改变、工作强度变更、适应新的企业文化、心理落差等一系列问题,极易对员工产生负面影响。

合并后的人力资源整合,首要的工作是与员工进行及时有效地沟通,将事务所的合并意图和发展目标、未来前景等信息传递给员工,尤其是被合并方员工,应了解员工的真实想法,并将新的各项管理制度及时通知员工。

其次,必须留住核心人才。拥有大量客户资源的合伙人和拥有丰富审计经验的高级经理,以及专业能力出众的员工都是事务所发展的宝贵资源,应采取切实措施留住这批人才。具体措施包括:建立完善员工培训体系;以质量为导向的、科学合理的员工绩效评价、晋升体系,员工业绩评价标准应当客观、公正、全面,涵盖员工的执业质量、工作强度、工作效率、工作态度、职业道德、专业胜任能力、市场开拓能力、培训完成情况等因素;建立与绩效挂钩的薪酬制度,薪酬水平能够与员工的价值相匹配(“四大”员工薪酬普遍是本土大所同级别员工的两三倍,甚至更多,这与事务所总体收入水平、员工素质有一定关系,但内外资事务所过大的薪酬差距不利于本土所留住优秀人才);对于合伙人,应基于会计师事务所“人合”的特征,不能简单以“资合”的股权作为事务所权力行使与利益分配的唯一依据。

上述措施,不是仅仅针对于整合阶段,立志于走向国际化的本土大所都必须长期坚持,并积极创新开拓。

企业文化整合

企业文化整合是整合过程中的难点,需要长时间的磨合、互相沟通协调、不断加深认识才能实现。企业文化整合模式通常取决于合并事务所的原有文化,判别采取哪种文化的标准,不能简单地以资本强势方为标准,主要看是否适应事务所的战略目标、经营理念等,包容对方企业文化中的优点,有利于促进员工的迅速融合,以及加强对新事务所的认同与归宿感。事务所应当通过形象设计和推广、宣传和培训以及形式多样的文化活动,培育员工团队精神,增强事务所凝聚力,构建事务所文化。

立志于做大做强的本土所,应积极树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念,倡导和树立讲诚信、相互信任、相互包容、合作精神、全局视野、责任意识、包容胸怀和平等心态。合伙人、高管人员应以身作则,建立与员工的平等对话机制,增强员工的主人翁意识。

专业标准整合

执业质量是会计师事务所的生命线,也是CPA行业维护公众利益的专业基础和诚信义务。合并前,各事务所都有自己的专业标准、质量控制制度,合并后如果不能短期内将其统一,势必导致提供的专业服务存在差异,并且可能由于整体协作差导致某些大项目专业服务因质量产生风险。

合并后,应尽快建立专业的质量标准研究部门,制定统一的专业标准,或者通过比较分析与协商,选择采用合并前某方的专业标准。一旦确定,就要求全所各业务部门、各分支机构严格执行。第一,成立专家委员会,负责对全所员工专业标准的培训,以及负责解答项目实施中的重大专业问题和解决争议问题;第二,由总所牵头定期组织技术交流;第三,加强项目复核,在成本与时间允许的条件下,合并后的一年里,确保采用新专业标准的项目负责人的项目被抽查至少一次,如果不允许,则对重大项目必须组织非项目人员进行质量复核。

客户资源整合

对客户资源整合,首先维系好现有客户资源,保证基本盘的稳定;其次,对现有资源进行全面整理分析,重新评估客户类型、项目风险等,对风险较高的客户,选择放弃;再次,利用规模扩张效应,开拓新的区域客户市场以及承接大客户项目;最后,在现有审计业务基础上,向内部控制、管理咨询、并购重组、专项审计、业绩评价、司法鉴定、投资决策、政府购买服务等多元化服务市场延伸与扩展。

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