民营企业家的六大困惑，本文主要内容关键词为：民营企业家论文,困惑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过30年的改革开放，一批民营企业迅猛成长，有的成为市场上举足轻重的企业集团，中国民营企业家的重要作用也日益突显出来。由于我国民营企业集团在快速扩张过程中难以同时保持企业管理水平、管理层自身素质能力和水平的快速提升，在管理方面大都隐藏着许多危机，致使企业的生存和进一步发展面临着较大的困境。
由于我国民营企业家成长制度中的许多先天限制，以及后天成功的自我膨胀，今天的民营企业家中存在很多不正确的管理思维和管理才能缺失，导致民营企业中普遍存在着较多的管理困惑和管理思维误区。本文将对普遍存在于民营企业家中的六个突出困惑进行一一探析。
一、做企业家还是做商人
笔者曾经去过多家大型民营企业，发现这些民营企业主只懂经营不懂管理。老板天天说自己是在做企业，但事实上他就是做一个商人，而且还利用商人的积极性来让他的下属和合伙人成为小的商人，而企业的经营与做商人的经营目标是完全不同的。商人思维、小农意识和草根性是多数民营企业家永远无法摆脱的绊脚石。
做企业家与做商人到底区别在何处？简言之，做商人就是做生意，做生意就是做单；做企业家则是构建企业的素质、秩序、能力和制度。所以创业者在创业之初就要为自己定好位，是要做商人还是做企业家？尤其对于民营企业集团而言，做企业家还是做商人这个问题不解决，就没法发展，更没法基业长青。
所谓做企业家，就是做企业、做事业，彰显的是一种能力主义。即企业的能力随着企业的业务发展而得到成长，并从一个能力平台上升到一个更高的能力平台。做企业，要求企业管理者要有长远眼光和广阔的胸怀，要关注企业的增值活动，关注企业的长远发展，关注企业生存的意义和价值。
阿里巴巴董事局主席兼CEO马云在一个电视节目中对主持人说，“我们不想做商人，我们只想做一个企业，做一个企业家，因为在我看来，生意人、商人和企业家是有区别的，生意人以钱为本，一切为了赚钱；商人有所为，而有所不为。而企业家，则是创造财富，为社会创造价值，影响这个社会。赚钱是一个企业家的基本技能，而不是你的所有技能。”
中国自古以来不乏商人，但少有企业家。这是长期以来商业文化不发达的结果。只有当商业文化成为社会的主流与显性文化时，才可能从原始的逐利动机与行为上产生新的商业价值观，才能让商业文化的主角从商人升华为企业家。
商人沉迷于权和利之中，或多或少促进了当时商品的流通，但在价值层面，他们没有给当世和后世带来进步的影响，不能号召和引领人们复制他们的成功，他们只是影响力非常有限的个案。他们没有改变中国传统文化中的价值观，也没有建立传统商业文化体系，更没有促进社会经济结构与经济发展进程的改变。
一个商人，无论他的生意做得有多大，多么富可敌国，但如果缺乏企业这个实体，他只能影响少数人，无力影响一个行业、一个领域，更不用说影响全社会。福特通过福特汽车改变了美国人的生活，沃尔特通过迪斯尼给千百万人带来了欢乐，保罗·盖尔文通过摩托罗拉给人们的沟通方式带来一场革命，威廉·波音通过波音飞机让世界变成了地球村，盛田昭夫通过索尼引领了视听娱乐，任正非通过华为公司影响了中国通信业的发展……企业家们通过企业实现了他们的梦想，也实现了自身存在的价值。拿破仑之所以伟大，是因为他拥有一支强大的军队；企业家之所有伟大，是因为他缔造了伟大的企业。
二、“企业家为企业服务”还是“企业为企业家服务”
很多民营企业主认为，企业就是为自己服务的，这个企业是我一手创办的，是像自己的一个孩子，企业是企业家自我实现的工具。“企业家为企业服务”还是“企业为企业家服务”？这个问题对民营企业家来说是一个不小的困惑。
“企业家为企业服务”是一种更高的层次，企业家是为了做企业而存在，企业是为了实现其社会责任而存在。“企业为企业家服务”则是一个较低的层次，企业是一种手段，一种实现企业家自身价值的工具，是一种自我表现的方式，其目的是圈钱，是做商人。对一个新开创的企业来说，“企业为企业家服务”是正常的，但从做百年企业来说，却不完全是这样的。创始人的高度确实决定了企业的高度，但企业存在下来以后，有了自己的品牌和文化，有了自己的社会责任和经营理念，企业家就该为企业服务了。
如果中国的民营企业家认定了企业只为自己服务，永远只停留在自己的商业帝国里，只想着如何去圈政府和证券的钱，而不是做企业，留下的只能是企业家的名字而不是企业。
近年来，部分民营企业的诚信问题已经从制假售假“升级”到随意编造经营业绩、制造良好的企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民等手段。在“诚信成本”不高的情况下，民营企业的成长带有很强的机会色彩，靠一项优惠的政策或者打政策的“擦边球”和玩政策方面的“猫捉老鼠”游戏就能产生一个民营企业，而且一些民营企业家的“原始积累”就是通过一些不诚信的手段完成的。
一部分民营企业家认为民营企业不靠国家，不靠政府，民营企业自己哪有钱？只能是想办法赚国家的钱，赚社会的钱，不好赚就骗，不骗就只能圈。目的只有一个，自己没有就想办法把别人的变成自己的。有的民营企业主想到的是构建一个自己的商业帝国，想让别人看到的是自己有多少的财富，有多少的资产，没有考虑过企业为社会应该贡献多少。所以对他们来说，他们的商业帝国是用钱堆起来的，有了钱就是成功，没有钱就是失败，这也正是他们的商人思维。
民营企业家在构建自己的商业帝国的另一个表现，就是以为自己是企业主，是这个企业的神，自己的一切主张都是正确无误禾口无可置疑的，以为自己可以践踏一切人的尊严。民营企业家特别是第一代创业企业家为创办企业几乎倾注了毕生的心血和精力，在此过程中也使他们积累了丰富的企业管理经验，形成了相对稳定的思维方式和行为偏好。由于长期在企业中拥有至高无上的控制权和“话语霸权”，在企业内部，人们对企业创办人的权力和正确性坚信不疑，有时甚至到了顶礼膜拜的程度，逐渐孕育了浓厚的崇尚个人英雄主义的企业文化，而创业者被以往的成功所陶醉，唯我独尊，权欲膨胀，这些都使得他们以经验和直觉行事的行为偏好不断得到强化。
三、要规范化还是灵活度
绝大多数民营企业都有这样一种情况，来一个新的管理者就换一套新的战略和制度。而高层管理者更换又比较频繁，换来换去就变得企业没有自己的战略与制度了，只有一大堆不同版本的战略与制度。作为企业的员工在执行的时候就无所适从，也就没有企业的战略和制度。
有些民营企业家思想太于过理想化和跳跃，导致企业天天做战略，天天做方案，却没有时间和精力去执行和落实，也没有这样的人才和执行阶层能执行得了这样的跳跃式的战略。我见过这样的企业，每个月的组织架构图要变三回，每月更新集团通讯录，员工不时刻关注公司会议纪要就不知道公司上什么战略方案，执行什么决定。
当企业小的时候，为了维持生存，容易鼓吹结果导向，只要能够带来业务，只要不违反相关的法律法规和商业道德，什么手段都可以使用。同时，为了拿下业务，企业往往会给予员工更多的自由，而企业资源当时也无法支撑员工按照固定的程序采取行动，员工于是就八仙过海，各显神通了。所以企业在战略和制度上会显得很变通，也很随意。
企业成长为集团之后，与小企业强调灵活性相反，稳定性是集团的竞争优势，因此规范化成为集团员工行为的必然要求。只有这样，集团的行为才是可以预测的，也才可以避免各种看得见和看不见的损耗，规避风险，平衡各方的利益要求。以“狼”文化闻名于世的华为公司，在度过了初期的困难并逐渐有所成就之后，立刻着手打破原来的体系，向规范化转变。一方面邀请著名的咨询机构帮助做规范化管理体系建设，另一方面组织人员编写了《华为基本法》，以企业宪法的形式规定了企业的宗旨和员工的行为。同时，公司领导大力提倡对新文化的学习，企业内刊《管理优化报》也大面积地对其进行报道，由此，华为的行为走上了规范化的轨道。
领袖型的强悍企业家在公司治理上往往专横独断，偏重于人治；而那些真正优秀的企业家个人很低调，偏重法制，善于用制度管人。企业可以是领袖推动型的，也可能是制度和文化推动型的。但是，正如法家代表人韩非子所说的，如果采用人治，那么需要上等的人来治理，而像尧舜这样的圣王是罕有的，将国家的命运寄托于圣王的出现，显然风险太大。但如果采用法治，治理国家只需要中等的人，就可以保证国家长治久安，中等人比比皆是，所以风险大为降低。同样的道理也适用于治理企业。
四、多元化还是专业化
世界上很多杰出的企业都是通过多元化获得成功的，而且很多私营企业主也是通过多元化的方式将资金“滚雪球”滚起来的，因此多元化对民营企业家来说是一种异常有魅力的手段。
有些民营企业家为了使企业做大做强，一味盲目的实行多元化战略。有的企业完全脱离了自己的核心竞争力，业务涉及的范围都成想当然的事情了，根本没有考虑到不同的行业的影响。笔者曾接触过这样的大型民营企业，企业涉及到哪，公司就开到哪，业务就做到哪。只要认为别人在该方面挣了公司的钱，就想方设法将其兼并或自营，完全就是像早期福特的盲目多元化。该公司不仅从原材料上实行多元化扩张，在下游也向多元化进军，从做制造业变成做流通业，从做产品变成做虚拟品牌，从做实业变成做资本。企业多元化经营方式主要采用了非相关多元化经营，把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。
这些企业采用多元化战略的原因是多方面的。有的是由于企业家对自己能力的过于自信，受到领域预期投资收益率的诱惑，非常自信地认为可以做好陌生领域的事。有的企业是上市以后，公司在通过资本市场筹集大量资金后并没有做好充分的战略规划，而由于多年的资金短缺，一旦有了资金，选择产业往往带有盲目性。有的企业是过早过快的进入了多元化经营，而且涉及面广，遍地开花。有个别企业在感觉产品畅销时就盲目乐观估计收益，一上项目就是以亿为单位，而且是同时上马，最后导致企业现金流枯竭，到处是烂摊子。企业实行多元化战略受到资金、技术和人才等条件的制约，其中人才的制约是最为紧迫的。有时企业为了进入某行业，不惜重金挖掘该行业中的人才，或者使用一些对该行业不甚了解的人员涉足，最后导致新上马业务开业即亏，而公司又不愿再投入更多的资金，一旦断血，该业务就夭折了。有的企业盲目崇拜品牌家族的魅力而进行多元化扩张。有的企业同一个品牌就注册了几百个种类，希望有一天企业能做尽天下产品。
多元化战略与专业化战略到底哪一种好，这一直是理论界和企业界争论不休的话题。其实多元化战略与企业家经营能力存在着必然的关系，多元化业务的选择过程依赖于企业家的经营能力，在具体管理多元化业务时也取决于企业家能力的高低。而且与企业原有的经营能力和管理模式有必然的内在联系。只有在企业家能控制的能力范围内进行多元化，也只有是原有管理模式能复制的前提下，与核心竞争能力相关的多元化才是有可能成功的。
五、人力流动率高好还是低好
有些民营企业，数十年来从高层到基层离职率居高不下，人心极为不稳定，却自认为这是“大浪淘沙”，是进行淘金。
中小型民营企业因受资源、企业特性、经营惯性等多方面的影响，往往堕入“招人难，留人更难”的窘境。现阶段，中小民营企业较普遍存在职业经理人任职短、融合难的困境。
企业战略、规划不清晰是导致人力资源问题的根本原因。多数民营企业往往没有明确的战略规划，即便有战略思想也只是在老板或者个别高层管理人员的脑海中，并没有清晰表达出来成为企业全体共同认可的发展方向。由此，在摸不清老板的战略思路的前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪、缺乏长远发展规划的事业对这些中高层没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响了下属员工的工作心态，工作成果也难谈高水准了。
再者，有的家族民营企业引入职业经理人是一种帮助企业脱困的“权宜之计”，企业所有者在聘请职业经理人时的功利性动机明显，总希望以最少的成本和最短的时间得到最大的收益。职业经理人虽然拥有经营管理的专才，但要在短期内取得企业所有者所希望的实质性成效显然存在困难。由此，企业所有者对职业经理人的不满会日益增加，要么直接将职业经理人解雇，要么制造推定解雇，逼迫职业经理人自动离职。
也有些企业几十年下来，企业全是一些“自己人”。高层也好，中层也罢，几乎全是企业家的自家人，或自家人的自家人。不断的繁殖，不断的扩大，企业内部人员错综复杂，人际关系千头万绪，派别林立。或者即使来了新鲜的血液也由于融入不了企业而被迫离走。
六、人才靠“挖”还是靠“养”
有些民营企业的高级管理者不是在市场上招来的，也不是自己内部培养的，而是靠高薪“聘”或“挖”来的，这样导致根基不牢，人才被“挖”的危险性很大，流动性很大。甚至有些公司专门成立“挖”人团队，专门针对同行业的标杆企业进行“挖”人大行动。
由于缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业不知道自己需要什么样的人。企业常常感觉到自己缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样的人却一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，或者同行中高职位的员工，甚至在选用人才时也是凭感觉，凭个人喜好去抉择。其结果就是高的不会来，低的又做不了，或者高的来了却留不住。同行大企业的高管来了也不适应小企业的运作，或者在由于小企业一些客观现状无法发挥其作用和能力，也不得不以“分道扬镳”告终。
有些企业是打着以人为本的旗号大肆招人，开着诱人的高薪吸引人才。只有等人才到位了以后，才知道其待遇却被完全把握在企业主手里，而且是要求长期才能够拿到其许诺的高额待遇。甚至有些无良的企业主，即使高管做得很好却用些无端的理由开除员工，目的就是为了省下这些根本就不愿支付的高额“绩效薪金”。有的民营企业的“以人为本”都是一种口号，他们的以人为本是以企业家为本，不是以员工为本，也不是以用户为本，而这样的思想注定了不能长远，也留不住真正有才能的管理者。