组织复杂性：动因、控制与利用，本文主要内容关键词为：动因论文,复杂性论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于企业经营环境变化的速度越来越快、愈加不确定和不可长期预测，同时，企业关联的网络化也使得各类组织中的突发事件层出不穷，使得为实现预定目标所投入的资源和付出的劳动失效。管理者们必须思考这样的问题：组织面对的复杂性是否可以避免和简化的?是否可以控制和利用?如果不能，组织如何适应复杂性的生存条件?针对这些问题，传统的组织管理理论由于其基于平衡稳定的范式假定的局限，难以给予合理回答。而复杂性科学尤其是复杂适应系统理论的一些新概念、新观点和新方法为回答这些问题提供了新的思维框架。
一、组织复杂性的动因
1.组织复杂性的概念
复杂性通常被作为变化性、不确定性、不可预见性和认识困难性的同义词。组织复杂性可归结为逻辑复杂性和认知复杂性两类，并体现在组织结构复杂、主体关系复杂和组织行为复杂，如图1所示。
组织的逻辑复杂性反映在组织结构和内部主体、内外部主体关系的复杂上。比如企业组织结构的水平复杂性、垂直复杂性以及构成组织的主体之间、与外部环境主体之间关系的复杂性；组织的认知复杂性反映在人们对组织行为变化规律性的预见和描述的困难程度上。比如企业所生产产品市场需求变化的不确定，企业与外部相关主体关系的动态变化，以及由于企业内部多元文化导致的员工行为多样性等，呈现出组织行为的现象复杂性、描述复杂性和组织文化复杂性。
2.组织复杂性的动因
从已有的研究成果来看，组织复杂性产生的动因可归结为环境驱动论和内在结构论两类观点。
(1)环境驱动论。传统组织理论将环境视为组织生产与发展的条件，组织的构建和组织的行为是受外在环境影响的。企业组织被看作为机器系统，组织本身不会产生复杂行为；如果说一个组织是复杂的，那是因为它是由大量单元或子系统构成的，形成了所谓的组织结构的水平复杂性和垂直复杂性。组织行为的不确定性是外部未知因素干扰的结果。为了抵御外部未知因素干扰，或在外部干扰消除以后能够恢复到原来状态，组织需要建立起保护作用的组织边界和能够抗拒干扰、使干扰作用最小化的组织结构和运行机制。Lawrence & Lorsch认为，为了有效地应付外部不断变化的环境，企业要组织成一系列的分立单位，每—个单位负责应付外部环境的一个方面或几个方面，各个单位对分散化管理的要求强烈。随着每个单位发展了对付自己子环境中特定的不确定性的管理工作模式，又会引起它们相互之间的潜在冲突。因此，企业需要在不同的组织层次上建立跨职能的部门，以协调各个单位之间的关系，从而也就使得组织结构复杂性程度提高。
复杂适应组织理论认为环境与组织是相互作用的，组织产生某些行为是为了满足环境提出的要求，同时也需要从环境获得必要的资源来支持这些行为。简单的环境需要简单的组织，复杂的环境需要复杂的组织。另一方面，组织作为所处环境的一个组成部分，是其他组织的环境内容，其行为的复杂性必将导致环境的进一步复杂。组织复杂性与环境复杂性是互动的，组织复杂性与环境复杂性有不断提高的趋势。
(2)内在结构论。管理学家Thompson指出，组织复杂性来自组织单元之间的相互关系，如表1所示。组织的复杂性来源于构成组织的个体行为以及它们相互之间、与环境之间的相互作用关系。
如果组织结构关系是确定非线性的，根据混沌理论，随着环境条件不同或组织结构参数不同而会呈现出稳定的、周期的和貌似随机的混沌行为。在产生混沌行为条件下，组织初始条件的细微差异会导致性质上明显差异的长期未来结果，从而表现为不可预测的行为。这时候组织复杂性是由组织内在结构的非线性关系和条件所决定的。如果组织内部结构和结构的关系是动态变化的、不确定的，单位之间及其与环境之间存在着相互作用和反馈关系，且构成的个体主体具有自主决策、判断和行动的能力，那么根据复杂适应组织理论，其中任一个单位的行为发生变化都会引起其他相关单位行为的调整，从而连锁地引起整个组织行为的动态变化，组织整体上涌现出新奇行为。这时候组织复杂性是由组织系统内部的非线性反馈机制自组织工作决定的。
组织的结构和内外相互关系归根到底是受到组织环境影响和决定的，一旦组织内部结构确定下来，在环境不变或环境没有对组织提出变革要求的情况下，组织复杂性才是内在结构决定的。所以，组织内部复杂性产生的根本原因来源于环境。
二、组织复杂性的控制
1.组织复杂性的评价
根据复杂性对组织发展的影响作用，可将其分为有益的、有害的和中性的。如果复杂性对组织发展是有益的、可利用的，就不应控制而应促进和利用；如果复杂性对组织发展是有害的，就要避免、遏制并将其控制在允许的范围内；如果复杂性是不能控制和避免的，就要将其作为既定的条件寻求组织适应的途径。
对具体组织复杂性的评价取决于所依据的理论。传统组织理论认为，复杂性的产生将会打破企业正常的生产经营秩序，因此，主张通过企业内部的组织结构调整来加以适应。组织复杂性程度提高，意味着管理成本提高，组织不能集中精力于少数行为，从而使得组织行为对环境的影响力度下降。所以，相对环境复杂性而言，组织复杂性的冗余就是浪费。这些是将组织复杂性作为有害的来认识的。
复杂适应组织理论认为，当一个组织的行为变化不能适应环境条件变化的要求或限制时，组织就不能采取某些行为，从而会在很多方面不能满足环境对组织提出的要求，即组织复杂性的缺乏就是适应能力的不足，组织生存能力降低。另一方面，组织复杂性程度高，意味着别人模仿难度大，从而抬高了市场潜在进入者的门槛，因而，复杂性可以成为组织竞争优势的来源。这些是将组织复杂性作为有益的来认识的。
2.组织复杂性的控制
组织复杂性的控制就是通过调整组织结构、主体行为与关系，获得预期的组织行为。有害的或者虽然无害但冗余的复杂性，都需要加以控制。
组织复杂性的动因不同，其控制的途径也就不同。环境驱动的复杂性控制的途径在于对环境的选择和组织与环境关系的控制，包括关系形式、流量和强度的控制，前者如选择稳定的环境、构建组织边界氛围以减少外部不确定性对组织行为的冲击，后者包括改变组织与环境之间的关系、减弱组织对环境中不确定性变化资源的依赖和建立柔性生产管理系统等。内在结构决定的复杂性控制的途径在于对组织内部结构关系的控制，比如构建简单的层次式组织结构，保持内部物质流、信息流、资金流和人事流的单向流动；保持部门单位之间的直接、线性关系，减少反馈环节；控制战略管理参数(比如R&D投入占销售收入的比重)与条件，使组织运行在只能产生稳定行为的条件之下。
具体选择哪种控制途径，需要在组织复杂性评价的基础上分析影响组织复杂性程度的因素，通过对这些因素的控制达到控制组织复杂性的目的。
对于不能控制的复杂性的对策是适应，尤其是来自环境的复杂性不是单个组织所能左右的，应对策略是构建起复杂适应组织。
三、组织复杂性的利用
组织可以看作是由不同主体构成的、内外部主体相互作用的结合体。复杂性利用就是通过有意识地增强或削弱组织中的某些单位或层次的复杂性，来协调组织内、外部主体的关系，为组织赢得竞争优势。
组织内部主体与外部组织之间的关系，可以从组织的投入与产出两个方面的要求来考察。从投入方面的要求看，当环境中的资源是充分的时候，组织追求的是获取资源的能力；当环境中的资源是短缺的时候，组织追求的是减少对该资源依赖，具有转而使用其他资源的能力；随着环境中资源条件的变化，组织应能够调整对资源数量和种类的需要，从而提高生存能力。从产出方面的要求看，组织要向顾客提供创新的、便利的产品或服务，帮助顾客实现自己的价值，增加顾客对本组织产品或服务的依赖。随着本组织提供的产品或服务的复杂性或相应的组织复杂性程度的提高，被模仿的难度加大，竞争者加入的门槛提高，从而提升了企业的竞争优势。为满足外部主体对组织内部主体的要求，企业应通过构建起复杂适应系统的组织来获得适应性，产生不确定、不可预见的、涌现性行为，通过降低与顾客相关的复杂性来促进他们接受本组织所提供的产品或服务，通过增加与竞争对手相关的复杂性来帮助组织提高产品或服务的市场的进入门槛。
根据上述思想，本文提出了如图2所示的组织复杂性利用的双界面管理框架模型。这里所讨论的组织界面，可以是有形的(比如办公室、生产车间)、组织性的(比如部门、职能科室)、行为性的(比如技术规范、组织文化)，也可以是概念性的(比如目标、程序、纪律、预算)；组织运作的氛围也可以看成是组织的一种界面。本文将组织界面抽象地划分为分别行使复杂性降低与复杂性提高职能的两个界面，如图2中阴影部分所示。
(1)在复杂性降低界面，组织面对的是资源(包括信息、政策、物资、资金、人才等)供应者和争夺资源的竞争者。组织通过降低复杂性从而提高资源供应者对本组织的易接近性，使得组织能够便利地获得环境中各种可能的资源，提高资源的获得能力：组织通过提高复杂性适应能力，从而降低了对特定的资源供应商的依赖。
(2)在复杂性提高界面，组织面对的是顾客和争夺顾客的市场竞争者。组织通过销售渠道的建设、广告信息的发布和销售网络的建设，提高顾客获取本组织的产品或服务的便利性；通过提高产品和服务及其生产经营的复杂性程度，提高竞争者的模仿难度。在组织内部，则以增强复杂适应性能力为目标，将组织变革成为复杂适应组织。
组织复杂性提高和降低的具体举措，取决于具体的组织情景和组织自身能力水平，有待进一步研究。
四、结束语
复杂性管理不是避免和简化复杂性，而是要将环境复杂性和组织复杂性视为组织生存与发展的既定条件，通过建立起复杂适应组织和保持与环境相适宜的组织复杂性，来帮助组织获得竞争优势。本文在组织复杂性产生动因分析的基础上，从复杂适应组织理论视角，提出了在组织内部以创造适应性和创新性、对外部以适宜性(易获得性、易接近性)、难以模仿性为目标的双界面复杂性管理模型，以期为管理者应对复杂性提供一种分析框架。