明基梦断西门子，本文主要内容关键词为：明基论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年秋天，明基单方面宣布与西门子手机解除“婚约”。秋风萧瑟，催人泪下。李焜耀梦断西门子，一年多前成吉思汗般的万丈豪情已化为乌有。2005年初夏，明基如愿以偿地迎娶西门子手机，“新郎”李焜耀自豪地表示，以中国台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲，“那是连成吉思汗都到不了的地方”。可仅仅过了16个月，从中国台北到慕尼黑的1.5万英里征途上，气势远胜过当年成吉思汗欧亚远征军的明基军团，如今转而退守亚洲大本营。慕尼黑则成了李焜耀永远的心痛。
品牌梦化为泡影
2005年时，明基已经是世界第一大手机代工厂商，它最大的客户就是摩托罗拉，明基代工摩托罗拉产量已突破月100万部。可这样的辉煌却满足不了明基电通的大当家李焜耀的虚荣心，依然感到他的自主品牌梦还十分遥远，明基自主品牌的手机只占据全球2%的市场。
李焜耀感到单独靠明基的力量变成世界品牌企业，这个路还十分遥远。明基在2001年12月创立“BenQ”自有品牌之后，成效并不明显。他打算取一条捷径。
机会说来就来了，2005年大家闺秀西门子手机急于嫁出去，而与出身豪门的摩托罗拉的恋爱只维持了几个月就失败了。这让相比而言还是“小户人家”的明基乘虚而入。
人们对西门子手机的辉煌还记忆犹新，西门子手机在国际手机市场曾呼风唤雨，它在鼎盛时期曾占有10%的市场份额，仅排在诺基亚、摩托罗拉和三星之后。可此一时彼一时，没想到2002年西门子开始走下坡路。据有关机构统计，2001年还位居三甲之列的西门子，2005年上半年已跌出了前十名。
尽管西门子公司采取了大量措施，也曾开发几款新品救市，却最终没能挽救手机部门。到了2005年4月，西门子意欲甩掉手机部门这个包袱。
西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会。果不其然，两个月后明基正式宣布并购西门子手机业务，西门子手机便“花落”并不算门当户对的明基。至此，西门子运行20年的手机部门终于黯然淡出人们的视野。
李焜耀热切地希望借助对有158年品牌历史的西门子整合，带动当时年仅3年多的明基品牌成为国际品牌。
而另一方面，通过并购西门子手机业务，还可以迅速利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系，占据庞大的销售渠道。因此，明基雄心勃勃地宣布，明基将把自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美地结合起来，最终使明基西门子重回世界第一手机阵营，并在3年内拿下全球10%的市场。
这真是一箭双雕的如意算盘，可西门子真的那么傻吗？摩托罗拉真的那么没有“桃花运”吗？明基能幸福地享受天上突然掉下的这块烙饼吗7
“金砣子”变成“石头”
根据明基和西门子双方的协议，西门子集团补足西门子手机部门的亏损，以没有负债的净资产方式将其手机部门移交给明基，同时西门子再提供价值2.5亿欧元的现金和服务支付明基。此外，西门子还以5000万欧元购入2.5%明基股权，成为明基战略股东。
屈身下嫁还倒贴数亿美元，西门子包藏祸心。2004年西门子手机已亏损了两亿美元，如果不对手机业务做出处置，未来几年它可能还要面临每年数亿美元的亏损；但是，如果关闭手机业务，则将花费11.7亿美元作善后处理。两害相权取其轻，于是出售手机部门便成了西门子忍痛割爱的选择，是下策中的上策，是不得已而为之。
这其实是一个烫手的山芋，老谋深算的摩托罗拉最终没有伸手，明基却心急火燎地抢过来。
这在当时号称是复制第二个“索爱模式”（索尼和爱立信），李焜耀甚至放出了“让其他中国企业有个收购海外企业的范例”的豪言。
但德国赶不上中国台湾速度，明基和西门子整合的速度超乎想像的慢，产品推出慢，使得配套的营运完全空转。
明基一直想改变西门子手机拖拉的老毛病。明基接手的时候，西门子手机早已不是商务人士或者时尚年轻人的首选，没有固定的顾客群体。
2006年3月的汉诺威计算机展上，明基西门子拼尽全力推出12款新手机，但在随后的检测中，软件不能通过测试。西门子内部节奏缓慢，一切都是按部就班，不温不火。软件问题，在中国可能多加几个夜班就赶出来了，但德国人需要从容不迫、不紧不慢来做。有时明基要求德国公司周末加班，结果不久就受到当地工会的警告。
而对于德国西门子公司的管理，明基总部刚开始仅仅派了2名主管去收编一支6000人的队伍，两个人就想把6000人搞定？后来证明，这从根本上就决定了不可能改变德国人懒散的工作习惯。
新公司从成立之初就持续亏损，到2006年9月9，自主品牌和代工手机业务已经累及亏损高达8.4亿欧元，折合人民币约126亿。
尽管2006年4月底，明基宣称并购西门子手机产生的压力即将减轻，但到7月中旬，明基不得不承认明基手机业务失利。明基—西门子手机的全球市场份额跌到了3%，还不及并购前的一半。
明基股价已从2005年10月的35元跌到17元以下，总市值整整蒸发了一半。明基集团的资金已经无法负荷。10月24日，明基在台湾宣布第三季度净亏损大增至122.2亿新台币。
有鉴于此，明基董事会在2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基在德国的手机子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请无力清偿保护，并交出公司经营权，但保留BenQ Siemens手机品牌及销售。
曾经许诺要拿出现代显示屏、高储存照相芯片、MP3播放器，要以铝壳代替塑料，要塑造一个高档高价的时尚品牌，要给病蔫蔫的西门子手机业输入充足的新鲜氧气的明基人终于决定破产了。
李焜耀原以为西门子手机是个“金砣子”，没有想到到头来只是捡到一块“石头”，只得打掉牙往肚里咽。
悔恨的泪水
一年多前，明基收购了西门子手机，成就一桩跨国姻缘。两家公司都乐观地表示，这次合并将会成为一个“完美互补”。明基希望通过这次收购，能迅速成为世界领先手机厂商之一。一年多后，6亿欧元的巨额亏损，让明基不得不为不幸的婚姻流下伤心的泪水。
“我们想走一条捷径，走过去却发现是悬崖峭壁。我们退回原路，有体力的损耗，但是我们清楚了问题所在。”明基中国营销总部总经理曾文祺反思明基并购西门子手机失败的教训时，作了这样深刻的总结。
明基并购西门子手机，从天时、地利、人和三方面来说，没有一处占得先机。
天时已失。2005年本土手机企业波导、夏新、TCL、康佳等全线亏损，风光一时的南方高科、熊猫、迪比特也纷纷宣告倒闭，松下、三菱等日系手机企业也不堪市场压力败走麦城。
而手机牌照核准制实行以来，越来越多的企业获得手机牌照，手机市场出现了严重的供大于求状况，这导致手机市场频繁的价格战，竞争空前激烈，中国手机市场可谓是兵荒马乱，明基与西门子的婚姻无法找到适宜的磨合期，注定给这桩婚姻埋下祸根。
不占地利。中国台湾和德国，两地相距1.5万英里，地域的遥远阻碍着明基和西门子的婚姻，草草成亲后，西门子还是在“娘家”的怀抱里，还是“大家闺秀”的派头，倒是明基在德国“水土不服”。
明基电子属于台系企业，有较快的市场反应速度和对时尚的敏感把握，我们可以把明基比作一位朝气蓬勃的小伙子。而西门子属于百年德国企业，有着深厚的德国文化，对市场的反应速度较慢，有着较严谨的作风，可以把西门子比作一个稳重的老人。让一个年轻的小伙子和一个老妇人结婚，这未免过于牵强，由于处世方式和性格的不同，必然导致其无法做到人和。
中国企业可以从明基事件中吸取教训。明基花了上亿欧元，好好上了一堂国际化的风险课。
首先，西门子贴钱卖手机厂给明基，明显是已经无力回天的部门。明基当初没有想到这是西门子设的一个“局”，被套进去了。在欧洲，人员成本开支是非常高的。据说解雇一名普通员工的成本在150万欧元，还需要提前半年通知。明基深陷在人力资本的泥潭里。
其次，西门子公司当初在手机开发上就策略不明，明基接手之后，实际上是延续了老东家的旧管理模式，在品牌、研发等方面进行了继承，而在核心业务上没有创新。
此外，在富余人员的整合上受制于德国强大的工会的阻力，人力资源闲置成为明基并购西门子手机的一大包袱，明基当初的调查和了解做得显然不够充分。
李焜耀一向是个敢说敢做的人，在台湾被称作超人，经历过无数次打击而不倒，至今他还是一个没有破灭的神话。但是神话的支撑需要奇迹来支撑，这一回超人李焜耀该清醒了。
占小便宜吃大亏
明基合并西门子手机部门，本来认为会是“一加一大于二”的效应，如今BenQ-Siemens品牌的手机市占率，却是从一年前的4.8%，滑落到只剩下3.2%。
当初西门子手机“嫁”给明基是带上千分可观的“嫁妆”的，倒贴数亿美元。明基好像捡了一个便宜，其实是个包袱。明基并购西门子手机后，一年多来共亏损6亿欧元，真是得不偿失。
无奈之下，李焜耀决定启动停损机制。事实上，明基内部早在2006年7月时，自结出6月份明基财报亏损严重后，早已有停损机制的初步构想。同时，明基做出一项重大决定，为了避免拖垮明基代工事业，必须进行分家，如此一来，明基至少可保有一家赚钱的代工公司。
这是极其明智的战略之举。但这次跨国并购的学费相当昂贵，远远超出明基自身一年中所赔进去的6亿欧元，而明基的无奈断腕，也将付出惨痛的代价。
明基抛弃西门子手机，将影响它在欧洲制造多年的品牌形象。明基虽然并不需要像西门子一样承担裁员或者破产后的社会压力，但从短期看，明基的品牌将在欧洲市场受到信誉挫折。明基是个依靠代工养活品牌的企业，它在欧洲也为不少运营商和手机厂商服务，此次明基移动德国公司的清偿，必然影响其品牌形象。
明基“休妻”的决定震动了整个德国。3000多名明基德国员工工作不保，他们举行了大规模的示威抗议，并惊动了德国政界，西门子坎普林特福尔特手机厂所在地北威州州长吕特，格尔斯也加入其中，西门子总裁柯菲德则声称西门子将与明基对簿公堂。这一事件还引发了德国务大媒体的评论浪潮。很显然，明基在德国乃至欧洲的品牌信誉将扫地出门。
另一方面，明基在欧洲市场可能会受到电信运营商们的集体抵制。对台湾企业而言，欧洲市场也是一块黄金之地，但是明基这次的突然断腕，使3000多人面临职业危机，除了被西门子员工批评为“不厚道”外，估计在欧洲市场上也会受到一定负面影响。之前明基所说的要好好做好手机，现在突然不玩了，不仅会引发西门子的公愤，更可能引发欧洲消费者的公愤。
而实际上，放弃德国子公司，只是李焜耀面对经营困境所寻求对策的开始，要突破目前内陇外患、焦头烂额的局面，明基接下来的路无疑更为艰难。
李焜耀为拯救明基所拿出的另一个法宝，就是品牌、代工分家。明基经营品牌，最大包袱就是自己的代工业务，由于自己的品牌产品可能与代工客户的产品竞争，引发代工客户不满，将品牌和代工切割开来，可有效避免这样的矛盾。
噩梦醒来是反思
对明基来说，慕尼黑确实是一场噩梦。54岁的李焜耀为他的事业生涯所下的最大一笔赌注，付出了无比昂贵的学费。虽然明基董事会原谅了他的决策失误，可痛定思痛，李焜耀应当作点什么反省呢？
对李焜耀而言，人生就是一场赌局。在李焜耀的职业生涯中，他一路上都是凭着自己的精准眼光与强悍执行力，成为势如破竹、屡战胜仗的冒险大将军。
李焜耀并不是出身于书香门第，他的父亲在苗栗县开碾米厂，家里兄弟姐妹很多，都是吃番薯长大的。李焜耀考上台大电机系之后，放长假时总要回乡帮忙。大学毕业时，正好遇上台湾制造业在起飞，于是他加入当时由施振荣创办、规模不大的宏碁计算机(Acer)。他不是创办人，只是第一位工程师。李焜耀还记得：“我的工号是007，应该很有冒险精神。”
最初的10年，开始李焜耀醉心于研究，台湾第一部英文终端机便是他领头设计的。后来被派驻明基的工厂，主管生产和技术。1989年，当李焜耀回到已上市的宏碁时，发现宏碁已变了样，多了来自IBM和HP这些国际公司的人，他感到了压力，于是向施振荣申请停薪，带着家人去瑞士进修。1991年，在施振荣的力邀下，他回到台湾，但不再打算回宏碁，而是正式转到当时年营收额只有8,000万美元的明基，并果断地斩断与宏碁的脐带关系，独自创业。他看来有点在斗气，但实际上他的选择是对的，他终于找到了一层所长的地方。
李焜耀的“冒险”还在继续上演。1993年，李焜耀“发现苏州”。那时，台资企业纷纷落户珠三角，苏州高新技术产业开发区还是一片荒芜的处女地，周围连高速公路也没有。李焜耀在此圈了一块地，说“我就要这一块”。明基成了苏州新区第一个台商。现在，当地仅台资IT企业就聚集了700余家。李焜耀的“发现苏州”由冒险成为传奇。
2001年11月5日，李焜耀宣布明基正式脱离宏碁大家族，自创以紫色蝴蝶为象征的BenQ品牌。对着台下的老长官施振荣和满场的明基工作人员，李焜耀说：“我正在做一生中最大的冒险。”
李焜耀说这句话的时候一定没有想到，更大的冒险还在后头，一根绞索正牢牢地套在李焜耀的脖子上。
此前，他曾经成功促成联友光电与达科技合并，并主导明基与飞利浦合组光驱公司，而这回却惨遭滑铁卢，兵败慕尼黑。两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。
但自信太高，眼中只有成功没有失败。李焜耀不可能不懂得这个道理，却还是执意去做。他失败的关键原因，反而是成功经验太丰富了，让他总觉得“事在人为”。
例如，李焜耀曾坚持要作宏碁品牌手机，施振荣反对，李焜耀想投资LCD事业，施振荣也是反对的，但最终都成功。这些战功让李焜耀越来越相信自己的成功法则，养成了有五成把握就出手的个性。
李焜耀的风险决策走到了极端，他认为“险棋往往就是赢棋”，可这一回却大大出乎他的意外。