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摘要：随着建筑业水平不断地发展，我国建筑市场竞争日渐激烈，市场利润率普遍较低。严峻的生存环境下，为了保证经济效益最大化，建筑施工企业势必要加强工程造价管理，力求降低施工成本，提高市场竞争力。本文就施工企业在项目建设各阶段过程中如何加强工程造价管理进行了粗浅的探讨。
关键词：施工企业；工程造价管理；对策措施；成本管理
1.施工企业造价管理概述
施工企业的工程造价管理是一项融技术、经济、法规与一体的综合性的系统工程，是指在企业生产经营过程中运用科学、技术原理和经济及法律手段，将建设过程中所消耗的实际成本控制在计划范围内，确保最大盈利。施工企业工程造价管理从工程投标开始，直至整个项目竣工结算为止，贯穿于项目实施的全过程。在如今以市场经济为主导的竞争机制下，工程造价管理已越来越突显其在施工企业管理中的重要地位。
2.目前制约施工企业造价管理工作的主要原因分析
1.1认识不足，观念有待转变
长期以来，计划经济体制下形成的重技术、轻经营的项目管理的观念并未得到完全转变。目前还存在很多不是经营出生的项目管理者在项目管理工作中，只负责生产、质量、进度及安全，而忽视了最重要的工程造价管理工作，对能否取得良好经济效益不能给予足够的认识。
1.2.报价决策机制缺乏科学性
1）企业预算定额没有编制，或者不健全，不完善。
目前，工程量清单报价已成为工程投标报价的主要方式，由于许多施工企业内部定额尚不完善，大多投标报价仅仅依据全国或省预算定额进行编制，这种报价实质仍是沿用了原来的定额计价模式，由于目前全国各省区定额普遍存在以“量”补“价”现象，许多子目并不能及时反映现实生产水平，所以单纯依据定额报价不是很科学合理。
2）现场调查不深入，对招标文件及施工图纸等研究不透彻，报价依据不足。
目前“竞标”已成为大多施工企业争取业绩的主要途径，许多施工企业在报价阶段并未深入踏勘现场，对项目周边环境调查不足，对设计方案能否进行优化心中无数，甚至对招标文件及施工图纸等研究不透彻，以至于施组方案不合理，报价不准确，导致许多项目在中标开工后实施困难，风险估计不足。
3）管理分工和职责关系不明确。
首先在投标阶段普遍存在商务报价人员与技术方案编制人员沟通不足，各凭经验处理问题。在中标后，普遍存在报价人员忽视了对该中标工程合同的交底工作，导致项目管理人员对计价原则、进度款、甲供料等认识不清，管理出现庇漏现象。在施工过程中，多数企业公司层面只负责工程项目（预）结算工作，而项目经理部只注重生产，没有形成一个完整的工程造价管理的体系。
4）成本考虑不全，控制方法落后。
很多企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些只是简单地凭经验在中标价的基础上降低一个百分率确定目标成本，而忽略了现场环境、施工条件以及工期的要求。在过程控制中，习惯某种控制方法和控制标准，忽视市场环境的改变对成本控制的影响。
2.加强施工企业工程造价管理工作的对策措施
2.1招投标阶段工程造价管理
首先，应认真选择投标项目，综合考量业主条件，选择在本企业施工能力和承受范围内的项目，坚持“合理分析、有利则投、不利不投”原则，切记盲目投标；
其次，重视投标答疑工作，在收到招标文件后，一定要仔细研读招标文件、图纸及其他资料，从中找出问题及疑问。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆选择性向招标方提出问题，对于确实有影响造价及概念有歧义的，可向招标方提出。
再次，认真编制标前成本分析，利用成本价指导最终报价。企业应成立专门投标小组，分工明确，如安排，技术部门应做好现场勘察，了解周边地域情况，结合招标文件要求编制施工组织方案；物资采购部门应结合招标文件要求，认真询价并考虑一定涨价风险因素准确估算消耗材料采购费用，同时依据技术部门计划进场设备、周转材料，估算大型设备租赁费用及周转材料费等；人力资源部应结合该项目工程规模及特地等，计划项目管理人员，准确估算管理人员薪酬费用；安全环境部门，按安全文明规范要求结合项目技术方案等，充分估算出项目安全文明费；财务部门根据项目项目管理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用，同时结合投标项目付款条件编制项目现金流，预计整个项目将发生的财务费用等；合约商务部门应认真做好清单工程量与实际工程量核对工作，有出入时应作好标记，以便在答疑会上提出，与此同时商务部门应认真做好标前成本分析，采用相应的成本分析模式结合投标小组中其他部门提供的数据及资料，逐条分析出工程直接成本、管理费，再加上规费、税金等得出成本价，最终确定报价。
2.2施工阶段工程造价管理
施工阶段的造价管理是施工企业造价管理的重要阶段，需积极倡导“合理预测、静态控制、动态管理”的成本管理方式，正确处理好工程造价、工期和质量的辩证关系，把“技术与经济相结合”的宗旨贯穿整个施工过程。
首先，编制责任成本，明确奖罚制度
工程中标后，企业组织召开项目策划会，计划好项目商务工作，以项目标前成本分析为基础，根据合同条件、项目策划书、各类分工分包市场行情等各种因素，编制项目总成本，然后在项目总成本的基础上，按经验比率下浮，形成项目的责任成本，明确奖罚标准。
其次，项目责任成本的控制
项目部在确认公司下达的责任成本无异议后，签订目标责任书，进而再由项目商务部组织编制科学合理、可操作性强的计划成本。
1）清晰分析责任，管理人员全员参与
项目计划成本编制完成后，项目部需将责任指标分解、落实到每个单位责任人，使项目利益与个人利益紧密结合在一起，责、权、利一致，真正体现利益共享、风险共担。同时项目部需协助责任人制定出针对性极强的实施措施，要求责任人严格按既定措施实施，并及时反馈执行过程中出现的问题，确保分解出的责任目标得以实现。
2）狠抓过程控制，严把材料、设备定货关
成本管理的关键在于过程控制，过程控制是否合理，是项目目标成本能否实现的关键因素。针对大宗材料使用、大型机械租赁、分包方式调整、分包结算工程量控制等方面项目部应进行严格管控。
3）按月分析成本管理情况
责任书明确约定公司按节点对项目成本管理情况进行考核，项目部每月需对项目成本管理情况进行分析，以发现成本管理中超出责任成本的部分，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程相关部门，采取积极措施纠正偏差.对于盈亏比例出现异常的要特别引起重视，及时准确查找原原因，使相关责任人引起重视，从而找出原因并提出对策。
再次，项目管理人员在工程施工中，应及时对完成的工程量进行计量，跟踪办理相关进度付款申请、审批、付款等手续；平时注意索赔证据的收集整理，并要求业主方、设计、咨询、监理方及时予以确认，做好工程施工记录，保存各种文件图纸，注意积累素材，为日后正确处理可能发生的索赔提供依据。
2.3结算阶段工程造价管理
工程结算控制的好坏对工程盈利与否影响非常大。竣工后，进行成本核算，公司组建项目结算小组，明确责任目标，签订目标结算责任书。结算人员在成本核算基础上，充分理解合同条款，按合同要求做好合同内与合同外项目的结算，并准备好结算所需的支持材料。结算工作要同施工过程紧密联系，避免脱节，有些工程就是因为忽略了这些环节，造成竣工结算时资料不全，证明材料缺乏，无法按实结算，造成经济损失。
3.结语
总之，工程造价管理是一项系统工程，它涉及面广，贯穿于施工企业整个生产过程中，需要企业各职能部门密切配合，共同努力，使企业获得良好的经济和社会效益的同时，为企业的生存和发展提供强有力的保障。
参考文献：
[1]孙晓.建筑项目实施阶段的工程造价管理[A].土木建筑教育改革理论与实践，2009.
[2]肖艳.浅析建筑工程施工阶段造价管理与控制.山西建筑.2009.2.
论文作者:张玲珊
论文发表刊物:《基层建设》2015年19期供稿
论文发表时间:2015/12/29
标签：项目论文; 成本论文; 施工企业论文; 工程造价管理论文; 工程论文; 阶段论文; 管理人员论文; 《基层建设》2015年19期供稿论文;