摘要：现阶段社会经济发展迅速，电力工程作为社会发展中的必不可缺的一部分，也得到了很大进步，但是对于电力工程项目管理工作来说，它还有一定的进步空间。在当下的电力工程施工管理中，一般都采用粗放式的管理方法，这种管理的效率和质量都比较差。不过受制于多种因素，电力工程建设项目管理工作也面临着一定的问题，还需要不断强化项目管理水平。基于此，文章重点就电力工程建设多项目管理展开探讨。
关键词：电力工程；建设项目；管理
1 前言
现如今，我国电力事业发展迅速，在电力工程建设中，为了保证电力工程能够按期投产，并且在实际运行过程中具有较强的可靠性、安全性和稳定性，必须加强电力工程项目建设管理。因此，对电力工程项目建设管理进行详细探究具有十分重要的现实意义。
2 电力工程建设项目管理的重要性
在电力工程项目建设全过程中，要求有计划、有组织的进行项目管理，通过有计划、有目的、有组织的管理，有利于促进电力系统稳定发展。通过加强电力工程建设项目管理，有利于提高项目管理效率，促进国民经济发展。电力工程包含的内容众多，包括测量、绘图、施工、成本、监理、维护等多个方面，而电力工程建设项目管理要求使工程规范化、有序化的进行。另外，还应该注意的是，在电力工程项目建设中，技术管理是一项重点内容，也是一项难点内容，只有各个电力部门在技术上合理分工，才能确保整体工程有条不紊的进行。然而，现如今，在电力工程项目整体管理过程中，依然存在很多问题，如果某一部门工作延误、工作效率比较低，则会对整个工程施工进度造成不良影响。对此，必须加强电力工程项目建设管理。
3 多项目管理的存在的问题及其特征
3.1 存在的问题
目前，电力设计企业同时开展多个项目的情况较为普遍，多项目管理的知识也在电力设计企业中得到了运用。但是还存着很多问题。第一，项目之间摩擦不断。因为多个项目共用电力设计企业的资源，例如人力资源、资金等，这些资源的在项目上的分配不合理往往会导致项目之间出现摩擦，影响企业的整体效益。第二，责任不明。电力设计企业各个项目上的人力资源往往会有交叉，一些岗位会出现责任不明确的现象，当发生一些责任事故时，很难确定责任人，就会出现相互推脱的现象，这会严重影响企业电力设计的质量以及企业的声誉。另外还存在着不能及时完工、资源竞争等问题。
3.2 多项目管理的特征
多项目管理不同于单一的项目管理，多项目管理要考虑的因素更多，这也就形成了多项目管理的特征。首先，相比于单一的项目管理，多项目管理要注重资源的合理分配。单个项目独占企业的所有资源，但是当存在多个项目时就需要共享企业资源。其次，多项目管理是从企业整体的角度进行管理，目的是为了增加企业的效益以及整体价值，但是单一项目管理的目标仅限于项目，并未从企业整体的角度去考虑企业利益。另外，多项目的管理是一种战略风险的管理，而单项目管理针对的是特定的项目风险。最后多项目管理关系到企业的利润，而单项目管理仅仅涉及到项目利润。这些特征决定了电力设计企业需要一套特定的管理模式来加强对多项目的管理。
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4 电力设计企业多项目管理组织结构变革措施
4.1 加强项目之间的协调沟通
随着电力设计项目的增加，管理的难度也随之增加，由于个项目之间的目标和利益存在一定的差异，在管理的时候很容易出现利益冲突，所以为了尽可能避免各项目之间的矛盾，就需要加强项目之间的协调沟通。①要树立一个整体目标，各项目的共同成功是最终目的，避免在对项目进行管理的时候只考虑对所选项目有利的行为而忽视了其他项目； ②建立回想沟通的平台，各项目的管理人员可以通过这个平台进行信息的共享和交流。例如 2014 年某市一电力设计企业在实行多项目管理组织机构时利用现代化的网络技术建立了网络信息共享平台，各项目的管理人员可以通过这个网络平台及时的传递该项目的管理信息，并且通过这个平台有效的沟通和交流，借鉴好的管理模式和方法，对于利益冲突的地方及时沟通，从而促进整个电力设计企业的进一步发展。
4.2 加强管理团队的建设
加强管理团队的建设可以有效解决上述的模式设计问题、知识能力不足问题等，为电力设计企业的管理提供了良好的保证。①要组织管理人员学习电力设计的相关知识，对其进行知识再教育，并且进行企业文化的宣传，使其更好的了解企业的发展状况，为管理模式的设计提供正确的方向；②随着项目的增多，应该将管理团队扩大，针对不同类型的电力设计项目分配不同的管理团队，避免出现一个管理团队横跨多个项目的情况，从而保证管理的有序性以及合理性；然后加强团队的专业性，电力项目的增多涉及到更多的专业内容，所以管理人员也需要具有较强的专业性，在选择管理人员时要对其专业水平进行严格的审核，避免出现管理漏洞。例如 2014 年某市电力设计企业在管理人员的选择上，对专业性进行了要求，聘用硕士专业性人才，为电力设计企业的管理提供了一定的保障。
4.3 PMO 的引入
所谓 PMO 就是基于项目管理办公室的多项目管理组织形式，是将项目与整个企业的运行进行有效的结合，从而使其管理模式更加符合企业的发展方向。PMO 能够有效的进行项目组合管理，项目群管理，并且能够为项目管理提供一定的支持，首先对各项目部门的信息进行收集，对收集的数据进行详细的分析，根据分析的结构下达相关管理命令，制定合理的管理模式，对管理组织机构进行明确的规定，包括内容的明确和责任的明确等；然后为项目管理提供一定的支持，包括相关内容和知识的咨询，从而使多项目管理组织结构能够更好的适应电力设计企业的发展；最后对项目进行协调，充分了解各项目的情况，实现资源的合理配置。
5 结束语
对电力工程多项目进行管理时，要在工程建设的每一个环节中充分落实检验和责任制度，明确任务分工，以保证工程建设进度不延期，不出差错。另外，采用这种方式对项目建设有良好的辅助作用，在提升管理水平的同时，也进一步推动了电力工程建设的发展。也正因为如此，新时代下电力工程建设管理势在必行。
参考文献：
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[2]吕亚楠.A电力建设工程公司多项目环境下人力资源配置管理研究[D].山东大学，2012.
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[4]王振华.项目管理软件在电力建设工程进度管理中的应用研究[D].天津大学，2004.
论文作者:廖年东
论文发表刊物:《电力设备》2017年第20期
论文发表时间:2017/11/20
标签：电力论文; 多项论文; 项目论文; 企业论文; 目的论文; 电力工程论文; 项目管理论文; 《电力设备》2017年第20期论文;