学习型组织——二十一世纪管理的新模式，本文主要内容关键词为：二十一世纪论文,新模式论文,学习型组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学习型组织是一种新的企业组织结构，本文介绍了面向二十一世纪的新管理理论与在日本、德国一些国家开始实行的新的企业组织——学习型组织。
在本世纪末的最后十年里，世界已进入了全球范围的信息时代。在这样一个变化越来越迅速的时代，企业管理在实践上与理论上，旧与新模式正在此消彼长。
欧姆龙，一个新颖的组织模式
日本的企业曾经以实行“终身雇用”而出名。本世纪70年代，日本的年功序列制和企业内劳动组合曾被美国管理学专家誉为高于西方理性管理的“公司文化”。正是这种公司文化形成了超越美国的管理优势。国际经济学界把日本的终身雇佣制、年功序列和企业内劳动组合称为日本经营成功的三大“神器”。正是这三大“神器”推动了日本企业高速发展，日本也因此登上了超级工业大国的宝座。
近几年来，日本的公司经营管理制度正在悄悄发生变化，大多数企业已由终身雇佣制的一次性录用员工改为合同制，有70%的企业放弃年功序列工资，代之以能力主义为特征的职能工资制和年薪工资。有日本特色的“终身职业”模式已经陈旧，而被“终身培训”企业内劳动组合学习型组织所取代。
日本有个欧姆龙电器设备公司，它的生产总值与名声比不上一流的大企业，但它的“终身培训”制度在日本却很出名。它开展职工“人生设计活动”，公司规定，职工在35岁、45岁、53岁生日过后或担任管理干部5年之后有3个月的“人生调整假”。职工可以在这段时间里重新审视一下走过的工作历程，进行自我身心调整；也可以再学一门技术，进行自我充实；还可以重新规划自己的“第二人生”。即使在欧姆龙公司进行技术调整，一些职工离开欧姆龙后，能够继续成为对社会有益的人。这是学习型组织的很具代表性的一个新颖模式，显示了这种新型组织良好的社会功能。
在世界经济和技术迅速发展的今天，企业间的竞争越来越激烈，近两年，世界范围的企业兼并已成一大经济景观。仅美国1996年企业兼并资产总额就达5370亿美元。在我国由于资产重组出现了企业间跨行业兼并的情形。这显示了信息社会的经济与社会发展的多变性，生产周期频率加快。这就向企业的劳动组织提出了新的问题。1996年西方七国集团召开过专门研究就业问题的部长级会议，会议声明中提到，未来劳动就业市场将要求每个人都具有从一种职业转到另一种职业的能力。
日本企业历来重视人的作用，重视对员工的教育培训与能力开发。丰田汽车公司总经理石田退一就说过，事业在于人。任何事业要想大力发展，最要紧的一条是造就人才。日本的管理之父松下幸之助1933年就提出：“松下公司与其说是造产品，倒不如说造人。”这种思想成为日本学习型组织的最基本的理念，也就是说日本企业的经营是围绕着人进行的，对员工的教育培训与能力开发过程，实质上就是经营管理的过程。企业是个大家庭，企业对每个员工不是提供了经济保障就够了，还必须负责员工的培养和他们素质的提高。员工进入企业前所受的教育，只是一种基本素质的教育，这一时期的教育使每个人获得的是一种继续再学习的能力。企业内的教育与培训，使员工获得参加社会生产的能力和适合本企业独特个性的工作能力、专业技能。认真接受企业培训和教育，也是每一个员工的义务与责任。企业培训和教育质量的高低会直接影响到企业方方面面的提升。
日本各大公司基本都有自己完备的教育培训体系。据有关资料表明，在600多家上市公司中，绝大多数公司都已将教育培训制度化。许多公司在介绍自己公司形象时，该公司的教育培训制度是对外宣传的重要内容。
日本企业的教育培训内容包括的范围很广。其中有文化观念的教育，了解本公司的理念、方针、制度等，着重提高职工的职业道德和作为一名本企业职工所应具备的社会责任感。有业务技能培训，有知识教育。知识教育在于扩大职工的知识面，在知识更新的基础上培养员工解决问题的能力，提高员工的创造力。还有对各部门领导人员的培训，以提高部门领导人的洞察力与决策能力。
日本各公司的培训方式也多种多样。最独特的是西武公司每晚要派两名员工为公司创始人守墓，以缅怀创业者的业绩。还有用武士道的方法以餐风露宿的方式进行“劳其筋骨”的吃苦耐劳教育（又称地狱培训）。
丰田汽车公司有一个持续多年的传统就是造就人才。丰田的销售公司每年四月招收职工（多是大学毕业生）到十月才能进入岗位。这半年的时间里，为使新职工成为丰田人，要进行彻底的基本训练，先进行汽车销售公司业务的一般教育，然后到丰田汽车工业公司工厂的车间去，同车间工人一同劳动，接受工厂实习教育，熟悉汽车生产的流程。接着到维修工厂，以维修汽车为教材，接受维修实习教育，然后才能接受销售业务的学习培训。在丰田公司，从新职工——骨干——副课长——课长，每升一级都要进行与各岗位相应的进修。
大众公司，取消了等级领导班子制
近年，在德国大众汽车公司发生了一些令人瞩目的组织结构变革。大众汽车公司打算按照自己的计划，在五年之内把公司建成汽车工业中最成功的企业。在此期间，他们取消了延续了近一个世纪的等级领导班子制度，代之以工作小组负责人制。这是由于生产程序越来越趋复杂多变，非程序化比重越来越大，相对稳定和少变化的等级制（逐级下达计划、指标的领导制度）已不能适应新的形势。小组制的特点是：权力下放，决策层次减少。这种组织结构简单地说降低了管理成本，调动了小组成员的能动性与创造性，最终提高了效率。工作小组制度成功的关键是对每个成员素质的高要求。大众汽车公司对这种小组成员的培训真是煞费苦心，不惜血本。尤其对小组负责人，从选拔、培训、评估、实际操作，再培训、再评估，几个回合，直至遴选出合格的人选。小组的运作是从立项、设计到成品完成的全过程。小组负责人甚至小组的每个成员必须具备洞察力与决策能力，同时也必须是工作项目的专家。
日本企业与德国企业的做法不尽相同，但殊途同归，他们都在做人的文章——以人为本。
《第五项修练》，21世纪的管理圣经
《第五项修练》，全称为《第五项修练：学习型组织的艺术与务实》，是美国麻省理工学院彼得·圣吉（Peter M·Senge）博士1991年出版的研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。发明TQC全面质量管理法的管理学大师戴明对彼得·圣吉本人和他的《第五项修练》推崇备至。《第五项修练》问世不久，便以其超越性与创造性价值获得了1992年世界企业学会最高荣誉的开拓奖。美国《商业周刊》1992年把彼得·圣吉推崇为“当代最杰出的新管理大师”。《第五项修练》也被许多企业家誉为“21世纪的管理圣经”。
《第五项修练》充满了哲学的思辨。彼得·圣吉思辨的切入角度是为什么许多世界一流的大企业会一时间就被竞争的大潮冲刷淘汰上岸。他认为是组织结构中不合理的因素掣肘了组织成员智商的总和。彼得·圣吉在方法论上打开了思路，以往的管理组织体制以线性思维方式把各种生产因素规定成条条块块，于是等级管理制度就顺理成章成了固定模式。实际上那些条条块块并不是事物的本质面貌。当企业陷于亏损时，人们还在忙于修补条条块块。彼得·圣吉主张用系统论去解决问题。这就让我们想到中国古代哲人说“其本乱而末治者否矣”。彼得·圣吉说：“把限制的因素找出来，争取一个个解决。”我们再来看看彼得·圣吉的“五项修练”：①系统思考；②自我超越；③改善心智模式；④共同愿望；⑤团队学习。
彼得·圣吉把系统思考看成五项修练的核心。社会生产力的飞速发展促使人们不断改善对事物认识的方法。如果用系统思考重新审视条条块块，企业领导会发现问题，会有新的思路。条条块块结构中的每个人在生产过程中想到的只是“我的工作”，而不是“整个项目的工作”，别人的工作和我没有关系。这就是组织结构不合理因素掣肘的原因。彼得·圣吉提出新的组织结构应该是运动的状态，这种组织永远不是终结的、凝滞的概念，这就是彼得·圣吉再造组织的无限生机的观点。他把这种组织命名为“学习型组织”，它的特点是该组织的成绩是每个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。彼得·圣吉的想法是好的，但这种组织形式要想取得真正的成功还必须有共同的理念，和谐的人际关系以及无私的协作精神。