互联网通路战略——网络通路是战略——互联网上的渠道机会——互联网分销的四种模式——如何协调网上、网下双渠道？——伊森艾伦和海尔的实践，本文主要内容关键词为：互联网论文,渠道论文,战略论文,海尔论文,网上论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统企业如何造网？p66
网络通路是战略p70
互联网上的渠道机会p74
互联网分销的四种模式p78
案例篇
李宁趟“水”、中粮拱“卒”
——传统企业如何试水网络通路？p86
如何协调网上、网下双渠道？
——伊森艾伦和海尔的实践p92
御泥坊：网络通路重塑传统企业p96
网络通路是战略
网络通路不仅仅能扮演建设者角色，也能扮演捣乱者角色，只有以战略高度考虑网络通路才能让它更好地扮演建设者的角色
王峻涛 六六八八科技发展（北京）有限公司董事长／CEO
潘东燕 采访整理
2008年确实是大量传统企业“触网”的一年。之所以会出现这种势头，首先是国内电子商务经过十余年的发展，整个大环境已经比较成熟，网络技术等基础设施服务也很完备了，上网的人数大大增加，网络已经成为人们的一种生活方式。另外一个直接的原因就是金融危机的爆发，让很多对网络不重视的传统企业开始重新思考电子商务，尤其是一些外贸型企业，面对转内销的压力，开始赶赴网络。就目前的发展趋势来看，2010年将会有更多的传统企业涉水网络。
认识网络通路
在这股热潮背后，企业必须冷静思考。
首先，网上散布的网络通路将取代传统渠道的说法是不可能的。二十多年前，电视机出现后，人们预言广播电台将会消失，但现实情况是人家活得挺好。就拿目前在B2C领域做得最成熟的图书来看，我们也一样可以发现，书店虽然会有压力，但也活得挺好。网络通路不大可能会冲倒传统渠道，其实，能做到10％的市场份额就了不得了，而目前只不过占到社会零售总额的2％左右。不过，网络通路确实会产生一些放大的心理作用，比如传统企业的经销商可能会有一些心理压力，感到不满等。
其次，现在中国的电子商务环境和多年前相比是反过来了，硬环境已经很好了如在线支付、上网等已经都很完善了，但是整个软环境（人们对于电子商务及网络通路的认识）却出现了很大的问题。以淘宝来说，它的发展给了中国人一个误解，那就是小摊小贩更容易在网上做生意，而不是正规的商家，而小摊小贩往往以假货次货充斥其中来分配价值，而没有创造价值。其实，无论网上网下都逃不过基本的商业规律，拿地面渠道来说，占主导的一定是超市大卖场和百货公司，而不是集贸市场，同样的，网络通路的未来的发展一定也是这样，只不过还需要一段时间，就目前大量传统企业进军网络和淘宝网上商城的快速发展来看，这个进程正在加快。而作为传统企业来说，需要从观念和思维上建立对网络通路的正确认识，才能在涉水网络的进程中建立远见。
解决渠道冲突
一个让很多传统企业头疼的问题是开通网上通路面临的渠道冲突问题，在这方面，我觉得有两个思路可以做一个参考，一是针对网络通路建立子品牌，这种策略比较适合于一些代工的企业，通过品牌区隔来实现通路并行。另外一种方式是将地面和网络结合起来，这种结合有以下三种策略：
首先是把传统渠道和电子商务结合起来。比如传统渠道有一个很关键的问题就是库存，东西多了卖不动，成为库存成本，东西少了不够卖，最好是能够实现小批量、多品种、多频次的进货，而这方面电子商务可以帮助企业做到。
第二种是将传统渠道定位为体验中心、代购中心、配送中心等。体验中心和配送中心就不多说了，代购中心的概念是这样的，以李宁为例，它们一共有三万多种商品，由于传统渠道物理空间的限制，不可能都进行展示，而通过电子商务就可以将各个网点延伸成为代购中心，为顾客进行电子订购。
第三种是成为顾客管理中心。我曾经问一个企业老总你知道你的东西都卖给谁了吗？他说这哪里知道。但是，如有一天知道自己的东西卖给谁了，是不是更有价值呢？比如一位女士去年一年买了70双鞋子，如果我们今年有新款上市，她就是更需要我们去关注的顾客。我曾经给蒙牛提过一个建议，在特仑苏里面放上积分卡，顾客到网上注册后，将序列号填写进去，就可以获得积分，而牛奶是一种日常消费品，积分的增长是很快的，对蒙牛来说，就可以通过积分来进行互动活动的设计，现在就有一些旅游、健身、廉价机票等好处反馈给消费者，而蒙牛除了获得顾客的数据，还可以培养顾客忠诚度。
有人说国美的网上商城更像一个订单系统，其实，订单系统也没什么不好的，通过订单系统可以建立客户关系管理系统，国美的积分系统已经建了三年了，成为国美维护客户关系的有效介质，以功能定位来实现渠道建设，比两种通路“左手打右手”我觉得会更好。
建立网络通路需要战略高度
我们接触过一个制鞋的企业，金融危机后，转内销花了两个亿做传统渠道，几乎颗粒无收，但是，在网络通路投入几百万，他就觉得不得了，他觉得网络通路能花什么钱，不就是开个店吗？作为企业而言，网络通路同样要较大的投入才会有收获。此外，现在有个误区是很多传统企业只把网络当作渠道来做，其实网络能承载的东西很多，包括客户服务、客户关系管理、供应链管理、品牌推广等等。
未来网络在新产品开发、营销推广、品牌建设等方面都将扮演重要角色，因此，传统企业进军网络应该是一种战略举措，而不能仅仅考虑通路战术，否则随着发展就会出现一些问题。以李宁为例，我觉得它今年在电子商务领域必须要进行较大调整，否则会有很多问题，李宁在进入网络通路时，更多地从战术角度去思考网络渠道，进行收编和整合，网铺得太大，收起来就会有一些困难，当发现网络通路许多问题后，就需要回归到战略角度，而这种从战术到战略的回归是需要付出一定代价的。中粮在这方面就做得挺好，从我买网的定位等方面来看，是有战略高度的，这样以后的操作和运营逐步推进就会比较顺利。要知道，网络通路不仅仅能扮演建设者角色，也能扮演捣乱者的角色，只有以战略高度考虑网络通路才能让它更好地扮演建设者的角色。
编辑：张春燕
互联网上的渠道机会
本文通过对5个来自不同行业的公司（运动鞋制造商、汽车制造商、金融服务公司、个人文具制造商和印刷设备制造商）的研究，展示了公司如何利用互联网拓展更多渠道机会
Andrew J.Rohm 西北大学
George R.Milne 马塞诸塞大学
翻译：董姗姗
互联网拓宽了企业的渠道选择，能够提供新的渠道力量。同时，当公司在将互联网纳入到自身的渠道体系中时，需要多方的战略考虑，包括渠道整合和顾客授权。
下面的图表总结了互联网可以帮助公司实现业绩目标的三个方面。
营销渠道的替代
运动鞋公司的管理层认为运动鞋行业里中间商的渠道管控水平制约着公司的市场渗透潜力。因此，运动鞋公司将互联网看作是一种联系主要渠道实体的共生方式，来有效利用公司的两大资源，并直接影响特定类型顾客的手段。两大公司资源分别是——运动鞋大学（公司了解健身产品、项目和教练的信息来源）和教练联盟项目（为世界各地成千上万的健身教练提供直接的交流和交易机制）。
互联网战略是我们所有健身战略的中心，因为要通过它来连接我们建立的所有节点和资产——运动鞋大学、教练联盟、健康俱乐部和顾客等。互联网将所有这些节点连在一起，让它们可以相互联系和沟通。（联盟和互联网营销主管）
互联网同样也促使制造商（服务提供商）、顾客和在线联营伙伴形成了一个在线关系三联体，可以直达目标顾客群体。例如，金融服务公司管理着超过40支共同基金，分销渠道的宽度是公司渠道战略规划的重要考虑点。在线联盟战略给金融服务公司提供了一种重要的分销渠道，同时通过与美国退休人员协会（AARP）的联盟，帮助公司将目标锁定在重要的人口细分市场上。传统上，金融服务公司非常依赖独立的渠道中间商来向个人投资者销售自己的基金。不同于过去与销售竞争性基金的渠道伙伴的合作，金融服务公司与AARP之类的伙伴签署排他协议，建立联盟关系，提供了一种目标明确的重要分销渠道。
我们有一个直接针对AARP会员营销的在线投资项目。我们正目睹部分人口的老龄化和对强大社会关系的需求。当某人是AARP的会员，这些基金变成了AARP品牌产品。随着AARP在全国范围的日益扩展，就会出现对我们产品的更多需求。AARP目前有430万名会员。AARP这样的联盟伙伴正是我们需要的一种分销渠道，现今越来越多的资产正通过这个渠道涌向我们。因为现有的分销网络如此复杂多样，我们不可能针对每一个传统的直接渠道进行宣传推广，而且我们也没有建立帮助经销产品的中间商关系。（销售、服务和运营高级副总裁）
互联网在锁定特定人口细分市场方面的一个优势就是，诸如运动鞋和金融服务之类的公司能够更加有效地与特定在线社区进行沟通、互动和联盟。这种方式使得公司可以更精确地将提供的产品或服务与顾客的需求配对。还有一些其他的公司，比如个人文具公司，将与在线社区的联盟关系看作一种高效、并且有成本效益的方式，公司通过这种方式可与对个人文具产品感兴趣的妇女或夫妇紧密沟通。
相关的渠道力量
表中的研究成果揭示了公司试图利用相关渠道力量来获得竞争优势的各种方式。就这一点而言，运动鞋公司就试图增强在零售层面的渗透力。运动鞋公司采取了一个基于互联网的战略，以更好地利用它认为具有防御性的核心能力：以运动鞋大学为信息源，将运动鞋公司的品牌定位成一个在线健身信息的领先来源。这样就将公司的信息功能（健身信息和项目），与防御性较低的产品功能（运动鞋）区分开来。运动鞋公司内部文件上的一段摘录（运动鞋公司，2000）阐释了这种战略：
不同于过去许多网站那样使用“松散”的内容，我们将建立一个专门的品牌展示区域，在这里，用户可在动态环境中对关键产品进行调查和研究。品牌展示区将与运动鞋大学的各个部门紧密结合。将网站的内容聚焦在健身上，运动鞋大学通过提供有用的信息给顾客带来更多的价值，并且增强了运动鞋公司作为健身专家的形象，也给产品带来了更多交叉销售的机会。使用收集的顾客信息，与顾客建立一对一的关系，以增强对顾客的亲和力，运动鞋大学由此成为运动鞋公司最重要的关系营销工具。网络技术给我们提供了一个有力的直接营销媒介，它更便宜、更快速、有更高的响应率，同时能提供双向沟通，获得顾客的即时反馈，并且收集更深入的顾客数据。
汽车制造商利用互联网建立了品牌资产，并改善了与顾客的关系。虽然现阶段汽车制造商的渠道策略只是以提供信息为首要目的，但管理层正考虑通过互联网推行大规模的定制化服务。管理层相信最终汽车消费者可以设置汽车的结构、外观、装饰配件和其他一些汽车部件，并在10天内收到交付的汽车。汽车制造商认为互联网是一种极其有效的渠道，通过它可以使顾客关系更具个性化，并增强厂商与顾客的互动。
在企业对企业的情景中，印刷设备公司对于互联网的相关力量主要看中的是，其储存和传递相关印刷产品信息的渠道能力。即使公司的服务方面仍依赖于物理位置（例如，现场服务和维修的需求），营销战略和数字系统的高级副总裁列举了印刷设备公司，在利用互联网渠道作为公司自助服务组成部分时所获得的优势：
在服务方面，互联网具有巨大优势的正是其回答问题的能力。例如，销售人员每次在外面遇到问题的时候，就必须打电话求助技术人员，描述他们正在查找什么问题。然而，如果我能在网上直接点击这台印刷设备、点击我正检查的设备区域，然后拆解这些零部件，告诉我零件编号或操作过程，以及如何修理——这样就能大大提高我们修理印刷设备的效率。
此外，个人文具公司承认虽然顾客在购买高端文具用品时渴望个人咨询，但基于互联网的工具使这些顾客可以设计定制文具，在线获取专业的产品信息是对直接和间接渠道的重要拓展。
渠道战略考虑
互联网渠道战略给跨渠道的整合带来了新问题。由于互联网的广泛性和互动特征，增加互联网渠道会加大渠道整合过程的复杂性。汽车制造商、金融服务公司和个人文具公司都面临着复杂的渠道整合问题和挑战。例如，汽车制造商充分利用互联网，使相关的渠道获得了—定的协同优势，由此消费者最终可以通过互联网获取信息、让自己的购买体验更加个性化以及安排好服务预约。
互联网在锁定特定人口细分市场方面的一个优势就是，诸如运动鞋和金融服务之类的公司能够更加有效地与特定在线社区进行沟通、互动和联盟。这种方式使得公司可以更精确地将提供的产品或服务与顾客的需求配对
同样，金融服务公司的一个重要考虑就是渠道整合也许可以增强顾客信任、增加客户信心和忠诚度。公司管理层对渠道整合的重视源于他们相信渠道整合能影响个人的投资决定。因此，金融服务公司对多渠道的利用主要还是基于通过扩展服务，给客户提供更优质的服务。
另一方面，金融服务公司对互联网渠道的采用，给公司的渠道整合战略带来了挑战。当客户在线完成交易后，还要打电话给客服确认交易，此时公司就面临渠道冗余的风险。公司管理层还发现了客户的低退出障碍问题，因为渠道整合使得客户可在没有公司介入的情况下在线注销自己的账户。
个人文具公司阐明了在销售过程中整合多层次渠道的优势。首先，跨渠道整合服务和信息可使顾客更容易了解和接触到公司的产品。其次，通过多种途径提供建议以及让顾客退货更便利，渠道整合帮助公司能够确保客户满意度保持不变。将实体零售、产品目录和在线渠道结合起来可以产生协同效应、提高顾客满意度并改善整个购物体验。
汽车制造商的管理层洞察到互联网已经导致渠道控制权的转移，从厂商-经销商这个二分体上转移到汽车消费者身上，他们还发现了互联网渠道对传统渠道交易过程和消费者授权产生的巨大影响。汽车制造商在互联网渠道方面的努力包括从顾客角度来改进汽车购买流程的一些项目。汽车制造商按单定制的计划是为了让顾客对自己的购买流程有更多的控制权。然而在过去，顾客通常只能购买经销商所能提供的汽车，或是花上好几个星期等待他们所中意的颜色和其他选项的汽车被生产出来。汽车制造商的按单定制就是想赋予顾客配置个性化汽车的能力。通过制造商的积极行动和独立的在线信息来源，消费者被授予更多获得汽车评估、价格比较等信息的权利，互联网给予了消费者对上游渠道中介的更多控制。
以上这些公司经历表明了整合互联网渠道，能给公司带来更多的渠道机会，同时也展示了公司如何利用互联网来减少对渠道中介的依赖性。渠道整合对于让顾客获得信息资源具有十分重要的作用。对于通过互联网开展业务的公司而言，整合多层次渠道来传递一些常见顾客体验（比如顾客满意）是个很大的挑战。整合渠道的方式比那些单一的只关注价格或异步购物便利的在线战略，或那些不会利用互联网渠道优势的实体店方式更加有效。在基于互联网渠道环境中，传统的制造商-零售商-顾客渠道控制流程也许要被彻底颠覆了，因与传统渠道环境相比，终端消费者对于渠道功能和渠道实体拥有更多的控制权和影响力量。
汽车制造商的管理层洞察到互联网已经导致渠道控制权的转移，从厂商-经销商这个二分体上转移到汽车消费者身上，他们还发现了互联网渠道对传统渠道交易过程和消费者授权产生的巨大影响
编辑：张春燕
互联网分销的四种模式
C.Sophie Lee 加利福尼亚州立大学工商管理学院教授
Wesley Shu
圣地亚哥州立大学工商管理学院助理教授
翻译：邓跃锋
职能分解、克隆、前向整合和战略性行业联盟，是受互联网驱动产生的四种分销模式
作为一项用于连接和沟通的革命性技术，互联网对企业和行业结构产生了深远而持久的影响。对于现代企业来说，受影响最大的可能就是其分销结构了。传统的分销包括直销、批发、分销商、零售商、邮购和电话销售等，每一个渠道负责各自渠道的所有任务。而互联网的在分销渠道中的应用，不但帮助渠道成员履行了各种职能、降低了成本、提高了效率，还改变了它们的分销结构，扩大了市场。在目前的企业实践中，受互联网驱动演变而来的分销结构主要有四种模式：职能分解、克隆、前向整合和战略性行业联盟。
职能分解
Sauder家具公司是北美最大的RTA家具（Ready-to-Assemble，待组装家具或规格部件组装家具）制造商。2002年，Sauder生产的RTA家具数量占当年美国所有RTA家具销售总量的25％。Sauder生产的产品主要通过大型办公用品市场和家居中心来销售，比如史泰博和劳氏旗下的办公用品市场或家居中心。由于家具往往比较笨重，运送成本较高，所以对于Sauder来说，跟个体顾客开展交易并运送产品并不具有成本效益。而Sauder充分利用互联网，建立了一个发布各种产品信息的网站，顾客可以在上面搜索各种家具产品的尺寸和图片信息，收看到如何组装Sauder组合家具的视频剪辑。对于每一件家具，都有一个可以购买到它的经销商链接。因此，Sauder的网站不仅促进了公司家具产品的销售，而且还能将顾客引导到当地的经销商那里。
Sauder的这种做法是一种典型的职能分解模式，即供应商利用电子商务履行服务职能，同时又保留其传统分销渠道。通过电子商务渠道，顾客可以浏览产品信息，按照不同标准和要求来搜索产品，还可以获得帮助。但产品的购买和交易却仍由传统分销商来完成。这种模式往往在不能通过互联网完成交易或互联网交易存在困难的时候，运转得最好。它能让顾客（和分销商）更好地了解产品信息，从而间接地创造更多销售机会，提高销售利润。
在职能分解模式中，互联网渠道并不会取代现有分销商，而是现有分销商工作任务的一种补充。因为在现实中，有些交易非常需要实体中介的参与。当互联网首次成为一种销售渠道时，很多人都对某些行业中介，比如房地产中介的未来感到悲观。然而，由于在房地产买卖过程中很难绕过实体中介，美国房地产经纪人协会建立一个官方网站www.realtor.com，在网上为潜在客户提供最新的房地产信息，并且提高房地产买卖过程的效率。这一模式在帮助买家减少房屋搜索时间和省却反复看房奔波劳累的同时，房地产中介也因此能腾出时间来开展其他房屋销售活动。
优点和缺点
职能分解模式有很多优点：
渠道补充。这种模式将互联网作为现有渠道的一种补充。网站提供的信息促进了产品的销售，推动了产品的全天候消费。这有助于增加产品销售量，提高顾客满意度。
避免产生新建分销渠道成本。当创建新的分销渠道成本太高，制造商一人无力承担时，建立一家产品信息网站来帮助产品销售，可能是唯一可行的选择。
四种基于互联网的分销结构模式
渠道冲突较少。由于互联网并不会取代现有渠道，因此预期的渠道冲突和抵抗就会很少。同时这一互联网渠道还能替现有渠道成员分担顾客服务职能。
但这种模式也存在两个缺点：
成本中心。在这一模式下，网站就成了供应商的又一个成本中心。投资网站并不能直接带来销售或收入。
成效难以度量。由于互联网渠道是间接促进产品销售和提高顾客满意度，因此，供应商网站所产生的影响往往很难度量。
克隆
一些供应商或分销商将其现有渠道职能复制到互联网渠道上，我们将这种模式称为克隆。比如，某零售商可以在互联网上开设一家网店来销售同类产品；某家连锁宾馆可以将其房间预订系统复制到互联网上，为顾客提供网上房间预订服务。由于企业可以利用其现有流程和经验，因此克隆属于企业分销结构的合理拓展。人们普遍认为，通过经营网络与实体店铺双重渠道，这种“虚实结合”的方式既可以吸引网络顾客，又可以吸引实体市场中的顾客。而且，这种方式对两个市场都有补充作用——顾客可以在任一时刻自由使用最适合自己的渠道。
零售商沃尔玛（www.walmart.com）、直销制造商戴尔（www.dell.com）、书店运营商巴诺（www.barnesandnoble.com）等企业都采用了这种网络与实体店铺共存的双重渠道方式。这些企业在克隆网站上销售与实体店铺同类的产品。网上店铺往往提供搜索引擎服务，顾客可以输入关键词或价格范围来搜寻产品，还可以观看网站提供的图像来多角度地了解产品。网上展示的产品一般都附有详细的产品描述，供顾客浏览和下载，而这是实体店铺所不具备的。有些网站还允许那些购买和使用过某种产品的顾客对该产品的进行评论和评级，以供其他潜在顾客浏览。一些零售商还为网上购买提供优惠或额外回报。这一双重渠道方式在服务行业，比如旅游预订服务商和银行被广泛采用。因此，与单独的实体店铺相比，克隆方式甚至能以更低的经营成本提供更多的交易和服务选择。
优点和缺点
克隆模式的优点包括：
发挥经验优势。供应商或分销商能够将其在实体分销渠道中所积累的经验和专业知识转移应用到互联网渠道上，比如优先采购关系、定价、库存以及渠道管理等。
规模经济。通过经营网络与实体店铺双重渠道来销售同类产品，供应商或分销商可以充分利用和发挥当前经营的规模经济效应。
品牌认同效应。与新进入者必须投入巨额广告费用来建立品牌不同，一些知名企业，比如沃尔玛和戴尔，能够凭借其已建立的品牌在互联网渠道中迅速获得品牌认同和信任。
市场扩展。渠道成员能够同时从实体渠道和互联网渠道中拓展市场和获取利润。
但是，克隆面临新的挑战：
跨渠道协调。在这种双重渠道模式下，还有许多问题尚未解决。比如，这两种渠道应当对同一产品制定同样的价格吗？它们会为了同一市场而相互竞争甚至自相残杀吗？现有渠道成员会受到新渠道的威胁而产生抵制和冲突吗？产品能够在其中一个渠道购买而在另外一个渠道取货或退货吗？
网络分销的挑战。网络空间和实体空间中的分销行为各不相同。网上购物往往更具目标性，而顾客在实体店铺中购物则可能更具有冲动性。此外，大规模的网络分销往往需要各种各样的物流方式，比如包装和运送个人物品等。
全新的网络市场和竞争对手。尽管增建网络渠道的最初意图是想在类似市场中销售同类产品，但它也将分销商带入到了全新的市场和竞争环境当中。然而许多产品在互联网渠道中的销售情况并不好。有研究发现，那些有形的（相对于数字的）、与竞争对手同类产品差异小的、需要顾客经常购买的产品（比如洗发液），在网上往往更难销售出去。因此，并不是每一种产品都能通过克隆方式实现成功分销。沃尔玛就停止了在网上店铺销售诸如牙膏一类的小物件，但却启动了数字化商品的销售，比如音像制品。这一举措让沃尔玛陷入了同其他多媒体制品店铺，比如巴诺的直接竞争中。此外，沃尔玛的网络渠道同时也与Amazon.com展开了直接竞争，而后者却是强势的网络销售品牌，已投资20亿美元建造了6座自有高科技仓库，以支持其扩张进入到其他零售商品领域。
前向整合
前向整合，是供应商绕过先前的下游分销渠道，即外部中介（中间商），直接进入市场。过去，从产品生产，到最终交付到消费者手中，往往需要中间商实施各种活动来让这一过程变得更有效率，比如介绍和推广产品和服务、为买卖双方进行交易匹配、交付产品和服务等。而如今，原来的许多步骤和中间商都可以被互联网技术所取代，它改变了渠道的成本和利润结构，一些企业已成功实现了网络直销。
娱乐公司一直以来都在探索前向整合进入分销渠道的途径，它们过去常常依赖大型零售商来分销其实物产品。随着电子商务的兴起，如今这些企业可以绕过零售商，开设自己的网上店铺，直接将产品销售给顾客。华纳兄弟影业公司开办了自己的网站www.dvdwb.com来向顾客销售音像制品VHS和DVDs。华纳兄弟完全控制了网上产品的促销方式——每一部电影都附有详细介绍影片内容和演员的网页。顾客也能够从其网站上购买到经典影片，而这些经典影片往往很难从实体店买到。通过这个直销渠道，华纳兄弟能够更好地同顾客保持联系和互动，从而更有效地促进其产品销售。此外，华特迪士尼公司和环球影业公司也分别推出了各自的网站（分别为http://disneyvideos.disney.go.com和http://homevideo.universalstudios.com）来直接销售产品。
过去，从产品生产，到最终交付到消费者手中，往往需要中间商实施各种活动来让这一过程变得更有效率，而如今，原来的许多步骤和中间商都可以被互联网技术所取代，它改变了渠道的成本和利润结构
优点和缺点
前向整合模式为现有供应商带来了许多好处：
节省成本。供应商可以省却原先由分销商收取的一笔费用，对于大多数供应商来说，这是其寻求前向整合的主要动机。
更好地控制分销职能。通过整合，供应商能够更好地控制分销职能，也因此拥有决定哪些产品应当出售，以及如何促销的唯一权力。
然而，这一模式并非没有任何缺点：
初始渠道建设成本巨大。尽管凭借当今的技术，创建一家网店已是相对容易和低廉的事情，但配套物流、库存以及运送渠道的初始建设费用仍很高，需要巨大的建设成本。
分销职能经验不足。与生产相比，分销是一项完全不同的职能，它需要资金和经验。从未涉足零售分销的制造商将会发现，经营自己的分销渠道是一项让人望而却步的任务。
有限的品牌认知度。对某些产品来说，大多数顾客只认可销售这些产品的零售商，比如沃尔玛，而不是其制造商。直接进入销售市场的制造商，需要考虑到为了获取并提高品牌认知度而可能会产生的相关广告和促销费用。
产品数量少、品种缺乏。尽管供应商可以利用已有的技术来将产品直接打入市场，但可能不会产生足够的销售量来实现盈利。因为供应商的网站只能提供自己的产品，而分销商却可以从众多供应商那里获取产品。供应商能够通过提供低价产品或销售独家产品和服务来产生差异，但在一个需求多样化的市场中，分销商的网站可能比供应商的网站更有可能吸引住顾客。
战略性行业联盟
尽管现有技术足以支持供应商在网上开设自己的店铺，直接向顾客销售产品，但由于上述模型的种种不足之处，单一供应商的网站也许并非具有很强的吸引力，也并不能盈利。比如在航空业中，尽管许多航空公司都建立了各自的网站，但同时存在的Travelocity.com、Priceline.com以及其他旅游产业网站却可以帮助顾客从众多航空公司那里找寻到最优价格的机票。
为了同这类分销商展开竞争，主要的供应商之间可以结成联盟，建立统一的电子渠道来向顾客提供多样性的产品和服务。对于绝大部分市场份额由几家大型供应商所占据的寡头垄断市场来说，这种模式是迄今为止最为成功的。因为，这几家大型供应商的联盟可以提供与独立分销商相类似的足够多样性产品和服务。
过去，航空公司的主要机票交易渠道包括旅行社、内部预订代理商和公司账户，其中旅行社是最大的机票交易渠道，占据了近70％的机票订购业务。最近几年出现的网上预订系统——全球分销系统（Global Distribution System,GDS），目前只有旅行社能够通过它来订购机票，而且航空公司及其机票代理商都需向它支付使用费用。比如，单是美国联合航空公司在2001年期间就支付了将近3亿美元此类费用。因此，包括达美航空公司、美国航空公司、大陆航空公司、联合航空公司以及西北航空公司在内的美国五大航空公司结成了战略联盟，共同开办了一家网上订票网站www.orbitz.com，该网站直接与五大航空公司的内部票务系统建立了链接，从而避开了GDS系统的高昂收费。最近Orbitz网站还开发了供应商链接系统，直接同7家航空公司的内部数据库建立了链接，从而彻底甩开了GDS系统。这就让每张机票的平均处理费用由原先的12.50～14美元降低到了4美元。
战略性行业联盟的另一个典型案例发生在家庭影碟租赁市场。影碟租赁渠道最初是由诸如Blockbuster一类的公司拥有。娱乐公司先将影碟出售给Blockbuster，然后再由Blockbuster出租给顾客。为了绕过这类租赁分销商，包括米高梅、索尼、派拉蒙、环球以及华纳兄弟在内的五大影业公司结成联盟，于2002年11月共同推出了一家网上DVD租赁网站www.movielink.com。这个网站不仅提供非常具有竞争力的租赁价格（每部影片从1.99美元到4.99美元不等），而且还有大量影片供顾客挑选。顾客可以在该网站上浏览各种影片介绍，然后将挑选的影片直接下载到自己的电脑上。2004年11月8日，Movielink.com网站的影片下载量就达100万次。
尽管现有技术足以支持供应商在网上开设自己的店铺，直接向顾客销售产品，但由于上述模型的种种不足之处，单一供应商的网站也许并非具有很强的吸引力，也并不能盈利
优点和缺点
通过与同行业内的主要企业形成战略联盟，企业可以获得以下优势：
节省成本。通过同其他供应商结成联盟以跳过分销商，直接向顾客提供产品和服务，供应商可以将其分销成本降至最低。这是推动各大航空公司之间以及影业公司之间结成联盟的主要原因所在。
产品数量大、品种齐全。行业内几大企业的战略联盟，尤其在寡头垄断市场，能够对绝大部分的市场供应形成控制。企业联盟之后，往往具有足够的产品数量和品种，能迅速成为现有分销商的一大主要竞争对手。
然而，战略性行业联盟模式并不适合于所有企业和所有产品或服务：
最适合寡头垄断市场。在供应商广泛分散的市场当中，联盟后的力量可能并不强大到足以同分销商相抗衡。在拥有大量供应商的行业内，巨大的协调／分销成本也使得联盟并不可行。
联盟协调成本。与前向整合不同，战略联盟往往需要在互为竞争对手的企业之间进行协调。这一情况既增加了联盟后决策的复杂程度，又增加了管理成本，尤其在受政府监管的行业中。
编辑：苏静
［案例篇］
如何协调网上、网下双渠道？
——伊森艾伦和海尔的实践
沈焱，电子科技大学经济与管理学院教师
陈忠，广西南宁超创公司董事长
李仕明，电子科技大学企业研究中心主任
吉宏伟，广西南宁超创公司总经理
伊森艾伦与海尔在建立网络通路时，通过和传统渠道做好充分沟通，建立起一套双方都可以接受的利益分配机制
在互联网时代，网络通路是非常重要的，网上销售为顾客提供了详尽地了解产品的机会，加上信息技术和物流配送的迅速发展，为分销渠道变革提供了新的可能性。联想和海尔在传统渠道基础上拓展新的网络通路，Dell主流的网上渠道开始配以直销店组合销售，惠普的传统渠道也配以网络通路。可以说双渠道运作已经成为互联网时代传统企业渠道变革的一个大趋势。然而双渠道模式的实施却面临着诸多挑战，最根本的就是如何处理线上线下的渠道冲突问题。
直面双渠道冲突
虽然线上线下渠道组合是一个大趋势，但是却面临诸多挑战，一个明显的障碍是来自于跨渠道的价格竞争与运营方面的冲突，特别是制造商自建的网络通路与它的传统渠道产生的竞争。
对于双渠道，传统企业首先要面对的是可能形成的恶性价格竞争。制造商网络通路的价格通常会比传统渠道的零售价格低，价格区间通常介于制造商批发价与传统渠道的零售价之间，传统渠道零售商担心失去客户，往往会降低产品的零售价格，这样传统渠道与网络通路之间的价格博弈就可能导致恶性竞争，从而损害双方利益。
与此同时，制造商直接建立网络通路将很可能导致传统渠道的退出。传统渠道零售商出于对制造商构建网络通路行为的不满，从而放弃产品的经销代理等，这种现象在一些强势传统渠道中更为明显。此外，建立网络通路还将有可能导致信任缺失，对于网络通路的引入，从传统渠道零售商的角度来看，第一感觉是制造商想剥夺自己的利润空间，因此对立心态严重，进而对制造商失去信任，不会把市场真实的信息共享给制造商，甚至会传递虚假信息，影响制造商的决策行为。通常，这种双渠道冲突会破坏产销之间的合作关系，造成双渠道运营的失败。
然而，供应链之间残酷的竞争压力又迫使制造商不得不拓展新的渠道，在互联网时代，网络通路又岂可忽视。因此，消除两种渠道之间的冲突，成为传统企业建立网络通路的当务之急。
通过利益分享带动渠道合作
其实，从根本上来说，两种渠道的冲突无非是利益分配的问题，而对于传统企业而言，要实现双渠道的协同，最根本的就是在建立网络通路时和传统渠道做好充分沟通，建立起一套双方都可以接受的利益分配和分享机制，从而在建立互联网通路的过程中，能够和传统渠道实现协同作战。
Ethan Allen（伊森艾伦）成立于1932年，是美国最大的家具零售商。Ethan Allen最初从一个家用器皿批发商开始，逐渐发展为全球高品质家具产品的制造商和零售商。Ethan Allen的成功，传统渠道功不可没，但是，在互联网时代，通过网络通路销售其产品与服务（主要是室内设计）也成为一种必然选择。那么，Ethan Allen又是如何协调双渠道运营过程中出现的渠道冲突问题呢？
Ethan Allen的传统渠道结构分为半独立的零售商和独立零售商（特许零售商）两种。所谓半独立零售商是指只销售Ethan Allen的产品，而特许零售商不仅销售产品，而且还要提供高水平的售前和售后服务（包括室内装饰、送货、组装等）维护。显然，Ethan Allen在双渠道运营过程中，最有可能发生利益冲突的便是在特许零售商渠道与其自有的网络通路之间。
在这种情况下，Ethan Allen创新性的做法是与特许零售商共享市场信息，通过网络通路销售的产品所获得的收益与特许零售商分享。如果是Ethan Allen自己送货，则顾客所在区域的特许零售商可以分得销售额10％的佣金，以缓解区域性的“领地”冲突；如果特许经营店提供了帮助（如送货、维修、组装和退货等），则该商店可以得到25％的销售佣金。
Ethan Allen的策略维持了公平原则，特许零售商在渠道中所做的努力越多，得到的补偿也越多。另外，Ethan Allen在网络通路网站为顾客提供室内设计服务，如果有顾客需要此类服务，Ethan Allen会将需要帮助的顾客推荐到离他们最近的特许零售商店。总之，Ethan Allen的做法一方面支持了特许零售商，为它们创造了效益，另一方面，公司的这些转移支付反过来会使得特许零售商也有热情加大服务投资，以便能够跟进网络销售的要求，最终的结果是彼此间消除对立、加深信任，成为共赢的利益共同体。
通过Ethan Allen的案例，我们发现在商业范畴，冲突的产生无非是利益分配的问题，传统企业如果选择建立双渠道，就一定要和传统渠道建立合理的利益分享机制，在充分利用两种渠道特性的基础上，发挥各自优势，实现渠道协同。
从根本上来说，两种渠道的冲突无非是利益分配的问题，而对于传统企业而言，要实现双渠道的协同，最根本的就是在建立网络通路时和传统渠道做好充分沟通，建立起一套双方都可以接受的利益分配和分享机制，从而在建立互联网通路的过程中，能够和传统渠道实现协同作战
以联动机制实现协同运营
相对于传统渠道而言，网络通路运营成本低而且容易实现对全国乃至全球范围的市场覆盖，对制造商具有很强的吸引力，但是如何实现协同运营却是传统企业首先要面对的问题，在这方面海尔的双渠道联动机制做了有益的探索。
对于海尔而言，传统渠道建设已经相当成功了，为什么还要建网络通路呢？海尔开通网上商城，主要将其定位于二、三级城市的消费者。因为在一级城市，有国美、苏宁、五星电器这些大的电器分销商，它们与二、三级市场的分销商相比，有更大的讨价还价能力和对制造商的约束能力，它们能够以更低的进货成本从制造商那里获得产品，并以较低的价格销售产品，获得价格上的竞争力。
在一级城市，顾客在网上购买电器并不会比在商场购买便宜多少，而且出于对网上购买顾客体验差的问题，消费者更倾向于在商场购买。但是，在二、三级城市，由于零售商的进货成本要比一级城市的进货成本更高，而且无法实现大规模采购的规模效应，所以它们会制定高于一级城市的产品销售价格。在这些地方，网上销售的产品就具有较为明显的价格优势，人们就容易倾向于在网上购买，加之是制造商自己开设的网上商城，网上购买的商品也享有同等的消费者权益。
二、三级城市顾客在网上商城订购产品后，并不是由海尔直接把产品送到顾客家中，而是协调该顾客所在城市的零售商把产品送到顾客家中，这实际上等于制造商网上销售着零售商仓库的产品，而海尔又规定该零售商只能按照网上商城中的定价进行销售。这样一来，很大程度上会导致一部分直接到零售商处购买的消费者变成了在网上购买，进而造成二、三级零售商的利益受损。那么，海尔又是如何进行协调的呢？
为了解决这种渠道冲突，海尔除了给予配送补贴外（配送补贴大多定额为网上网下商品的定价差），还采取了“联合销售数量折扣定价策略”，让利给零售商。数量折扣定价策略指的是制造商根据经销商的不同销售量制定不同的价格策略，对销售量更大的经销商给予更多的折扣。联合销售数量折扣定价策略则是指在同一个地区，在实施统一配送模式的基础上，制造商将通过传统渠道和网络通路销售商品的总数统一计入传统渠道经销商的总销售量，并根据总销售量大小享受不同的进价折扣。零售商把顾客在网上订购的产品送到顾客家中，制造商把这个销售量也算作是零售商销售的一部分，从而增加其产品销售数量，在向海尔采购时可以获得价格优惠。
海尔实行这样一个机制原因是网络通路的需求主要集中于二、三线城市，如果施行独立配送及仓储会不经济，因而海尔希望能够借助于传统渠道配送与仓储。但简单的联合配送将会使在市场份额争夺上已经心存怨气的零售商更加愤怒，激发深层次冲突，而海尔采取统一配送的联合需求数量折扣无疑让矛盾的双方找到利益契合点，从而实现双渠道的协同。
海尔的网络通路将目标客户定位于二、三线城市，通过和传统渠道的联动强化海尔在二、三线城市的市场势力。而在此过程中，海尔将网上商城所获得效益让利于二、三线零售商，调动了传统零售商的积极性，同时也可以在二、三线城市逐渐培育较大的渠道商，慢慢实现和一线城市强势零售渠道的平衡。海尔以网络通路带动传统渠道，通过合理的联动机制，实现了双渠道的协同运营。
在商业范畴，冲突的产生无非是利益分配的问题，传统企业如果选择建立双渠道，就一定要和传统渠道建立合理的利益分享机制，在充分利用两种渠道的特性的基础上，发挥各自优势，实现渠道协同
编辑：潘东燕
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