影响力是第一“控制力”——雷士照明的渠道管理之道，本文主要内容关键词为：控制力论文,之道论文,影响力论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国城市化进程的迅速开展，三四级市场的兴起，中国企业兴奋地闻到了无限商机。对于它们，谁抢占了广阔的三四级市场，谁就拥有了明天。一些企业为了进入三四级市场，开始了波澜壮阔的渠道下沉运动，寻求将自己的营销渠道终端伸展到这些区域。千店计划、万店计划轮番登场，此时，是速度的比拼。
但令人遗憾的是，大多数企业在这场竞争中，都显得力不从心，渠道下沉中，渠道终端数量激增，渠道控制链拉长。这给它们的渠道控制力带来了严峻的考验。相对于此，它们原有的渠道控制体系呈现出了脆弱的一面。激增的终端伴随着渠道秩序的混乱，价格与服务质量失控。越来越多的企业开始谨慎起来，在飞速发展的农村市场前变得步履蹒跚。
然而，就在此时，广东惠州的一家照明企业，雷士照明，却在迅速发力，在2006到2008年间，它的营销渠道覆盖了中国90%的县城。与其他企业不同的是，这家企业在渠道下沉过程中，依然保持着良好的渠道秩序和品牌形象，总部对渠道的掌控犹如臂使。强有力的渠道控制体系与潜力丰富的三四级市场相遇，迸发出绚烂的火花。在2010年雷士销售收入增长54.3%，达到471725千美元，毛利增长63.3%。是什么造就了它强大的渠道控制能力呢？
先从雷士的渠道变革谈起。
凭商业照明起家的雷士，在最初广告费用不足的情况下，为确立专业的品牌形象，建立了自己的品牌专卖店。初期的雷士品牌专卖店还只是一些夫妻店。
2005年，雷士专卖店数量已超过千家，此时总部对专卖店的管理显得吃力起来。有鉴于此，雷士引导一些大的经销商成立了运营中心，由运营中心统一负责所辖区域的产品销售、市场管理、品牌推广、物流、售后服务、进货等事宜。由运营商向各地经销商统一提供服务与管理批货。
到2009年，雷士提出了公司化运营战略，希望将之前的运营中心，以及一些雷士的渠道商打造成雷士“没有股权的分公司”，实现渠道商的管理升级。
在雷士的发展历程里，渠道商（包括雷士的运营商和经销商）无时无刻不在经历着充满风浪的变革。与此同时，却伴随着渠道商忠诚度的提升，当2005年雷士发生股权纷争之时，500名获知消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来，90%的经销商声称要和雷士的董事长吴长江共进退。
渠道下沉过程中，渠道终端数量激增，渠道控制链拉长。这给企业的渠道控制力带来了严峻的考验。相对于此，它们原
许多媒体认为，雷士的渠道能力就来自于其不断的渠道变革。真的是这样的吗？一些疑问浮出水面：如果是这样，对于那些一开始就只是夫妻店的渠道商而言，又是什么样的力量驱使他们冒着巨大风险，不断进行自我变革？每一次变革都是利益的重新分割，为什么这些渠道商经历这么多的变革后，对雷士仍然痴心未改？雷士渠道变革的背后，其强大渠道控制能力背后到底是什么？
为此，我们走入雷士，进行了调研，发现雷士渠道控制力背后是一股强大的渠道影响力，是它让渠道商紧密跟随雷士的脚步。而雷士在塑造渠道影响力这方面的努力，更值得我们深思。
在当今中国，随着企业竞争的日趋白热化，竞争重心也开始从产品转到顾客。此时，谁有力地控制了面向顾客的第一线——销售终端，就可能成为竞争的获胜者。为此，许多企业和雷士一样，强化了对渠道的控制，面对不规范的市场环境，它们制订了日益严密的管理制度，包括窜货惩罚制度，任务额管理制度，并迫使渠道商签订苛刻的合同，以及通过大笔的保证金来控制渠道商。结果总是上有政策，下有对策。苛刻的制度显得苍白无力，无法制止渠道商的投机行为，反而加剧了彼此间的不信任，换来了企业与之更深层次的博弈。于是，一面是繁杂的控制手段，一面却是混乱的渠道。
而在雷士的渠道管理中，我们更少地看到上述制度管理、合同管理等控制手段的影子，更多地看到影响力的塑造。那么雷士是如何塑造它的渠道影响力的呢？主要通过两个途径：抓住渠道商成长需求和传播价值观。
在当今中国，随着企业竞争的日趋白热化，竞争重心也开始从产品转到顾客。此时，谁有力地控制了面向顾客的第一线——销售终端，就可能成为竞争的获胜者
抓住成长需求
当谈到雷士的渠道变革经验时，董事长吴长江告诉我们：“每个人在不同的阶段都有需求，只要把这个需求激发出来，他才有激情往前走。”正所谓，“上下同欲者胜”，解放战争时期的土地革命为什么能够得到农民的相应，正是因为它满足了农民对土地的迫切需求，雷士沿着这个思路管理渠道商，就找到了动力源。
那么对于渠道商，要激发它的什么需求呢？在雷士调研期间，我们更多地看到了，企业对渠道商成长需求的激发。这与一些企业的传统思维大相径庭。“商人无利不起早”一直是中国企业们对渠道商的认识，在企业眼中，如何最快、最多地赚钱是渠道商们的王道。为此企业们往往将管理的重点集中在返利政策、奖励政策等等。而渠道商们的内在需求究竟是什么？马斯洛需求层次理念告诉我们，人的需求在不断满足的情况下，会逐步迈向更高层次。当渠道商处于夫妻店的原始阶段时，他们只想着赚钱，但随着财富的增多，他们更多地渴望一种成长，包括个人能力成长、个人社会地位的提高、个人事业的成长等等。雷士充分看到渠道商的这一需求，将自身渠道的管理、变革与渠道商成长耦合到了一起，推动渠道商不断挑战自我，进行变革。
发掘成长需求。“穷则思富、富则思贵、贵则思雅”。这是吴长江对马斯洛需求层次理论的解读。在他看来，渠道商们经历了夫妻店模式，赚到第一桶金后，会更渴望自身和企业的成长。为此，他在与渠道商的沟通过程中，非常善于根据渠道商的现状，描绘出对方下一步的发展图景，让他们看到切实的成长可能。比如他常会向渠道商们描绘出其事业壮大后，社会地位提高的无限可能。“怎么样来防止渠道商小富即安，这个时候，你就要激发他了，谁不想跟这些高官们、大企业家们在一起喝茶聊天？但他在最底层时，你给他描绘过大的前景没有用，你只能让他知道，发展壮大后，他会跟某某市长见面了，下一步和省长见面也有可能。”这种激励手段看起来似乎很原始，却是最贴近这些渠道商的方式，它在深层次上反映了那些富起来的渠道商对社会地位的深切渴望。
教授成长方法，植入成长信念。渠道商渴望将事业做大，管理升级，实现成长。但能不能成长，怎么成长？由于受限于自身的狭小视野范围，他们对此非常困惑。不解决这些问题，他们就很难经受住变革中的利益纠纷与挫折。显然，雷士已经意识到这一点，作为厂家，它开始从各个方面对渠道商进行指导。例如，在雷士从专卖店模式到运营中心模式的渠道变革中，变革后新增的大量库存加大了运营商的风险，与此同时，由于经销商不再直接从企业，而是从中间的运营商处拿货，货物价格提高，他们也流露出不满情绪。面对此情此景，雷士承担起渠道商们的成长导师角色。雷土高层每个月给运营商、经销商召开会议，请专家来给他们讲未来如何发展。为了让渠道商们能够紧紧跟随变革的脚步，雷士还创办了雷士商学院，专门开展针对渠道商们的培训，从财务、管理等各个方面提高渠道商的水平，并帮助渠道商培养骨干。正如雷士品牌总监总裁助理石勇军所说，“在某种程度上，雷士就像一个导师，一步一步引导渠道商从散兵游勇走向正规军。”
在教授渠道商成长方法的同时，雷士还借机向他们植入成长信念。例如，雷士还会请一些优秀的渠道商到渠道商大会上分享经验。这不仅让最佳实践在渠道商中得到了分享，也为后者带来了一种信念：“别人可以通过这样的方式成长，我们为什么不可以？”
在教授渠道商成长方法的同时，雷士还借机向他们植入成长信念。例如，雷士还会请一些优秀的渠道商到渠道商大会上分享经验。这不仅让最佳实践在渠道商中得到了分享，也为后者带来了一种信念：“别人可以通过这样的方式成长，我们为什么不可以？”
塑造成长氛围
正如雷士的一些渠道商说：“在雷士工作，是痛并快乐着，文化氛围逼着你成长，既有压力，也感到水平的提高。”在雷士的渠道体系中，成长已成为其中的核心文化。这一方面源于雷士领导者吴长江的个人影响力，吴长江告诉我们，“我经常和渠道商和高管们说，‘什么时候你们的财富超过我了，你们可以休息了。’他们往往哑口无言，因为我虽然做到这个程度，还在四处奔波。”领导者的示范对渠道商产生了很大影响。另一方面，雷士也在有意识地塑造一种成长文化，它每月都会就业绩、管理等方面对渠道商进行排名，向外公布，“原来，很多人突然挣了很多钱，就觉得自己很厉害。但回过头来看，发现后面别的人，一下子超过他了，心中开始充满了危机感。”雷士销售总经理周海峰说。
2009年，雷士照明提出了渠道商公司化转型，推动那些渠道商从原始的夫妻店，成长为具有规范的财务、销售等管理体系，有系统性开拓市场能力的现代公司。公司化浪潮呼啸而来，在大潮中，渠道商们再次感受到成长的力量。
成长预言的不断实现
通过这些，雷士为渠道商们解决了“我为什么要成长，如何成长？能够实现吗？”这些困扰后者已久的问题。但只有渠道商真切感受到成长和其中乐趣，不断自我实现时，成长动力才能持久地发挥威力。毕竟，成长只能用实践来证明。而随着雷士成长为120多亿市值的企业，“成长”早已成为渠道商们所公认的事实，“我们现在已有一大批资产过亿，管理水平较好的渠道商，他们在当地都非常有社会影响力。”销售中心总经理周海峰如是说。
我们经常听到一句古话：“身在曹营，心在汉。”的确如此，管理的核心在于管人，而管人的要诀就在于管理人的思想。而价值观作为我们世界观的核心，是我们思想中的高地
传播价值观
我们经常听到一句古话：“身在曹营，心在汉。”的确如此，管理的核心在于管人，而管人的要诀就在于管理人的思想。而价值观作为我们世界观的核心，则是我们思想中的高地。为此，包括阿里巴巴、惠普等现代著名企业都将员工价值观管理推向一个崇高的位置。当然，这些企业的价值观具有强大的凝聚力和极强的渗透性，这也是它们发挥威力的基础，而雷士的价值观正具有这样的特质。其“共赢”和“诚信”等价值观都是雷士发展中一步步汇聚而成。
但同其他企业不同的是，雷士将价值观管理创造性地用于渠道伙伴上。我们知道，在企业对渠道商管理中，“定金、合同、渠道商制度”是最常见的词汇，只有对内部员工才会谈得上“价值观管理”。但雷士却敏锐地看到了渠道商价值观管理的意义。“无形的控制要比有形的控制好得多。”吴长江告诉我们，“如果形成了一种文化制度，大家觉得你只要做违背这种文化的事情，别人就瞧不起你，你就自然不会做这些事情了。”通过一些途径，雷士的价值观强有力地渗透到渠道商中。
找到合适的受体
如果说价值观是雷士植入到渠道商心中的种子，则必须先有适合种子生长的土壤，否则种子将夭折。所以渠道商的价值观是否与雷士价值观一致，这是种子能否存活的关键。雷士在选择渠道商时，对之予以了充分的把握，将价值观作为选择的重要条件之一。雷士销售负责人告诉我们，“从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多国外牌子的代理商，其原因是我们想和那些认同我们的理念、遵守我们规则的渠道商一起成长。”
拿出有生命力的种子
找到适合的土壤后，还要拿出有生命力的种子，对雷士来说，就是能与渠道商产生共鸣的价值观，这样才可以实现“人通路通”。那些在渠道中广为流传的雷士价值观就有这样的特点，它们集中反映了渠道商内心的渴望。其中最典型的两个雷士价值观是：“共赢”和“诚信”。
先说“共赢”，这似乎是一个中国商界老生常谈的准则，但雷士“共赢”的内涵则早已超过前者，雷士的共赢理念，有一个前提“对等”。雷士强调：对等下的共赢。目前，企业和渠道商之间的关系中，强弱成了关系演变的主基调。谁强大后，谁就控制利益分配的主导权，利益格局就向谁倾斜。所谓的“共赢”只代表着最基本的利益分享。在强大的企业面前，弱小的渠道商或是被迫高成本压货，或是被迫提高定金与保证金，以及忍受着不公平的利益分配。
而在“共赢”理念中，雷士将自己放到了与渠道商对等的姿态上。“绝对不可以店大欺客，”吴长江谈到。这就表达出了渠道商内心的呼声，在渠道商心中产生了很大的号召力。
至于“诚信”，这个话题似乎也是老调重弹，但却反映了当前渠道商对于自己所处生态系统的内心期望。面对业界信誉缺失的现状，渠道商有着强烈的危机感，他们既担心企业不守约定，又担心企业卸磨杀驴，这大大束缚了它们的成长热情。它们渴望着一个稳定的环境，没有诚信，就没有稳定。
而对于雷士，这两个价值观更是意义非凡，它们能有效地协调雷士与渠道商的关系，保证其对终端的有力把控。
探寻种子的源头
当然，价值观种子的传播还要有源头。追根溯源，我们找到了源头所在，雷士的领导者，吴长江，这也印证了他所说的“企业的文化就是老板的文化”。吴长江的价值观、理念以及示范行为对渠道商们产生了很大影响。“他们愿不愿意跟你走，取决于你的价值观”。“共赢”与“诚信”本身就体现了吴长江的某种个人特质。
“没人不犯错误，我的态度是，有毛病就改，绝不强词夺理。”在雷士早期的一次质量问题中，吴长江就秉承了这种态度。2000年，雷士的一款高端产品出现了质量问题。事发之后，这些产品堆在仓库里，吴长江形容“看着就很心痛”。个别经理建议采取业内的一种做法，把商标去掉，再便宜卖给别人。但吴长江决定将卖给顾客的以及还在仓库内的产品全部回收，并且把钱退给经销商供应商。当时，直接损失占那时销售收入的六分之一。而对于骨子里略显执着的吴长江，诚信却是其做人的底线。
至于共赢理念，雷士研发负责人的一句话揭示了吴长江的分享精神：“吴总非常懂得分享，雷士和别的企业一个明显的不同之处在于，别的企业壮大后，向外培养出许多老板，而雷士壮大后，不仅没有老板向外走，还来了很多老板。”
关于这个理念如何和“对等”结合到一起的，这与吴长江的创业历程密不可分，创业之初，雷士也受到大型渠道商的压榨。2005年的时候，雷士曾与某国际大型建材超市合作。后来发现，要进入这样的渠道，就要缴纳各种费用，甚至连西方的节日也要赞助，吴长江认为这是渠道商对厂商的压榨。因此，吴长江常常思考，为什么一定要这样，难道大了就一定要欺负人？这次合作经历给予吴长江一个重要的启发：对待自己的渠道商，雷士不能学强者逻辑，而要通过对等、共赢的理念来实现与其的长期合作。“不能老想到自己，无论是对员工，对渠道商，对股东，都要有这个心态，一定要让他们先赚钱，而且要对等，不能店大欺客。”吴长江是这样解释他的共赢理念的。
依靠传播价值观和抓住成长需求这两个途径，雷士在渠道商中建立强大的渠道影响力，正是这样的影响力推动着渠道商超越了短期利益，抛弃了对自身安全感的恐惧，和雷士一起经历了不断的变革
传播种子
在雷士与渠道商互动的过程中，体现着自己的价值观，并有意识地影响着渠道商，让价值观的种子在后者之间传播、生根。有句古话，“将欲取之，必先与之”。换句话，就是你希望别人对你如何，首先要对别人如何。在心理学上，这样做就等于和对方形成了隐性的心理契约。雷士在与渠道商的互动中，就能够主动地“与”之，主动实践着共赢和诚信理念，而自己却承担不菲的成本和较大的风险。例如，自雷士发展初期，就对各地的品牌专卖店给予了相当的支持，对符合条件的加盟商不仅不收加盟费，反而给每个店铺高达3万元的补贴，作为装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。在雷士，已经形成一个惯例，凡是以其名义承接转给各地运营商，或者雷士和运营商合作的地区项目，其中的增值部分都由该地区的运营商来拿。
除此外，沟通也是吴长江和雷士高层们传播价值观的有效途径，吴长江本人是一个非常善于通过沟通来营造文化氛围的领导者，同其他企业领导者不同的是，他常冲在第一线，亲自与渠道商们沟通。
在与渠道商沟通过程中，吴长江注意抓住顶层的运营商，用自己的价值观影响它们，然后通过这一小撮核心人群，将价值观散播到底层的经销商那里。例如，一些运营商喜欢用小恩小惠来带团队，吴长江告诉它们：“要以德和才服人”。
信任作为传播纽带
价值观的传播离不开信任，换言之，如果渠道商不信你，即便你的价值观再好，对方也可能觉得你言行不一。雷士的这种传播就与其同渠道商之间的高度信任关系密不可分。而它正是通过一步步的努力，赢得了渠道商的信任，在产品质量方面，由于代工生产的产品质量不可控，为确保可靠的产品质量，从2006年起，雷士投入巨资，连续建立了四个生产基地。在金融危机到来，企业流动资金普遍吃紧的情况下，雷士却拿出了近2亿元支持各地运营中心。这些都让渠道商们感受到后台强劲的支持，于是雷士在渠道商中间的威信也逐步建立了起来。高度信任的关系消除了价值观传播的阻力，拿吴长江的一句话说：“只有人通，才能路通”。
依靠传播价值观和抓住成长需求这两个途径，雷士在渠道商中建立强大的渠道影响力，正是这样的影响力推动着渠道商超越了短期利益，抛弃了对自身安全感的恐惧，和雷士一起经历了不断的变革。如果说影响力是雷士实现强大渠道掌控力的有效途径，那么它的后面还有更深层次的战略思考和领导者的管理之道。
影响力背后的战略思考
所谓“战略决定执行”，雷士塑造影响力的途径也反映出了它对渠道商的战略定位。在这个定位中，雷士将渠道商视为自己发展的核心动力，紧密的共生伙伴。而业内的许多企业则只是将渠道商看作一个通路。所以当它们以制度、合同等方式严格约束渠道商之时，雷士却必须以价值观、刺激成长需求等影响力塑造途径，最大程度地激发渠道商的活力。毕竟此时，共生伙伴的活力决定雷士的未来。
从雷士的发展历程中，我们可以看到这种战略思路的脉络。
在许多企业，随着企业战略、发展态势的变化，渠道商随时可能被取代或者撤掉。而在雷士发展之初，渠道商就处于雷士战略的中心位置，纳入雷士的长期战略框架中。
在雷士发展初期，当时整个中国的格局是“谁给钱，我给货”。而雷士却推出了区域独家辖区代理制，就是一个区域只能有一家经销雷士的产品。这就将渠道商与雷士的发展紧密地绑定到了一起。
而在随后，雷士为加强渠道管理，成立了省级运营中心，它希望将这些运营中心作为前方的发动机，推动渠道在三四级市场的扩展。就像雷士销售总经理周海峰所说的“中国的区域太大了。有333个地级市，有几千个县城，如果以雷士公司的能力直接管下来，会很困难，另外市场推进的速度也很慢，所以我们成立了运营中心。”此时渠道商被定位为雷士发展的发动机，其活力决定着雷士的发展后劲。
成了运营中心后，雷士将运营中心作为前台，在总部销售中心设立十多个部门，这些部门围绕着运营中心和各地区分销商服务，比如总部品牌管理部门负责维护与推广雷士品牌，市场部门负责各地区专卖店的促销与品牌推广，工程渠道部协助各地区渠道商的大项目运作，大商务部协助各地区渠道商的政府采购项目运作。雷士商学院则为各运营商培养各个领域的管理人才。到这个时候，渠道商开始成为雷士业务体系运作的轴心环节。
而随着雷士渠道体系的成熟与迅速壮大，渠道商们的管理水平出现了滞后，为此，雷士进一步提出了渠道商公司化运营战略。雷士试图通过人员补助、培训等方式，推动渠道商向公司转型，依靠现代公司体系，迅速放大它们的运营能力。至此，渠道商的公司化已代表了雷士的发展方向。
从中，我们可以看到，在逐步探索中，雷士将渠道商定位于自身发展的依靠力量。在照明这个迅速膨胀，且缺乏成熟渠道的市场中，任何企业都不能只依靠自己的力量完成市场拓展。所以雷士的这种定位是明智的，这也带来了雷士收入与利润的迅速增长，1999年雷士销售收入刚刚到2700万元，到2010年就已经突破了30亿元，十年来雷士的销售收入增长超过110倍（数据需要查询）。
在雷士的定位中，渠道商在雷士战略位置如此之重要，乃至于它们和雷士的关系已经远远超出了商业伙伴。为了充分调动它们的活力，契约与制度等控制手段就显得束缚有余、激励不足。所以通过价值观传播等影响力战略手段成了雷士渠道管理的不二之选。
在雷士的定位中，渠道商在雷士战略位置如此之重要，乃至于它们和雷士的关系已经远远超出了商业伙伴。为了充分调动它们的活力，契约与制度等控制手段就显得束缚有余、激励不足
背后的领导者思想
“我一直很反感用一些手段来控制渠道商，用文化影响是最好的”，吴长江坦言，他本人非常推崇影响力，认为这样就可以实现“不战而屈人之兵。”实际上，无论是在员工管理，还是渠道管理上，他都很注重发挥自己和企业的影响力。在渠道方面，他每年至少有1/3以上的工作时间用于同渠道商的情感交流，在交流中，他会用自己的理念影响渠道商。在他看来，“渠道商只有认可企业，才能长期地跟随它”。俗话说，“术源于道”，正是有了吴长江的影响力之道，才有了雷士的塑造影响力之术。
雷士的启示
当前，企业间的竞争已经演变为企业掌控的价值链之间竞争，企业的渠道商、代工者等都已成为竞争中不可分离的部分，企业和这些价值链伙伴之间的关系达到了前所未有的紧密程度。此时，那些适用于规范传统合作伙伴关系的合作制度、合同、订金等控制手段的作用变得越来越有限。那么在新的竞争态势下，企业如何管理渠道商？如何让它们跟得上变革的脚步？如何最大限度地激发它们的活力？雷士的案例给我们许多新的思考。