寻找中国民营企业家的身影——与鲁冠球面对面探询改革开放30年民营企业家的成长轨迹，本文主要内容关键词为：民营企业家论文,球面论文,中国论文,改革开放论文,轨迹论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
40年前，在钱塘江畔一个贫穷的村庄，一个一心想依靠当工人来改变贫困命运的青年农民，带领6个村民，筹集了4000元钱，办起了一个铁匠铺，为了躲避“割资本主义尾巴”的运动，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌。30多年后的今天，这个不起眼的作坊式小企业已经发展成了拥有近100亿资产、10个产业领域，实现了跨国经营的大型企业集团——万向集团，这位青年农民也早已是万向集团董事局主席。这就是被誉为中国乡镇企业标杆式人物鲁冠球的传奇故事。
就凭39年不倒，把一家小铁匠铺打造成年营业收入超过400亿、利税超过37亿的汽车零部件全球供应商这一点，农民出身的鲁冠球在中国企业家中屈指可数。回首改革开放30年民营企业的发展历程，鲁冠球可以说是民营企业家的一个缩影，在他和他领导的企业身上浓缩了太多民营企业从小到大的成长经历和奋斗历程。
在宏观调控中学会科学发展
4年前，就在宏观调控最关键也是最艰难的时期，万向集团董事局主席鲁冠球作为民营企业的代表，被温总理请进了中南海，同经济界和企业界人士一道，向总理汇报了宏观调控的必要性，以及推动经济改革发展的意见和建议。
事后，记者就宏观调控的相关问题专访了鲁冠球。对于宏观调控给企业发展带来的影响，鲁冠球回答：“我们的产品符合国家产业政策，所以企业能够持续向前发展。去年跟前年比，主要经济指标超过30%。”而给记者留下深刻印象的是他说的一句话：“宏观调控教会我们科学谋发展。”
万向的成功纵有再多的主、客观因素，归根到底关键性的就是一条——学会了科学谋发展。
记者点评：有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。“周期性”3个字因此成为极具杀伤力的字眼。一个轮回无论是3年还是30年，都会成为一些人、一些企业、一些经济体的魔咒。改革开放30年，我国的民营企业绝非全都能够由小舟建成大船，又成为驶向世界的超级巨轮。民营企业如何突破自身局限，克服致命弱点，是30年后我们应该重新思考的问题。
记者：曾经与万向在同一时期成长起来的大批民营企业和企业家，有一些在当年的势头和名气甚至远远超过了万向，但如今很多已经销声匿迹了。而万向为何能够历经风雨39年不败？
鲁冠球：我首先要说，改革开放营造了公平竞争的政策空间，民营企业的作为决定了今天的地位。回答这个问题，要从3个方面来总结。首先企业发展要稳，任何时候都不能头脑发热，超能力冒进，这样可以减少失误。一定要看到自己的不足，要有科学决策，做事不要超越自己的承受能力。
回顾我们万向的发展历程，20世纪70年代，我们搞多角经营，因为短缺经济年代，有比无好，所以赖以生存下来，但当时只有这么点实力，结果建树不大。80年代开始，为了适应当时的竞争形势，我们就砍掉其他产品，集中精力专业化生产万向节，把一个产品做精做专做强，把成本降下去。后来国家标准颁布后，我们对照标准，把各方面都做得让客户满意，专业化使万向后来成为了同行业中的第一。所以说，关键是要不断审视自己的能力，先不要有大的调整，有能力了再一步步地调整。万向产业之所以保持40年持续发展，就是做到了技术、工艺、市场的连续性，从万向节开始，形成系列化再延伸，从一个零件到一个部件再到系统模块，从而成为了国内最大的汽车零部件企业之一。
第二要学会审视自己，天外有天，人外有人。其实万向直到今天还是处在积累阶段，只是这种积累是更高一个层次的积累，是高技术研发、现代企业管理和成熟市场培育的积累。万向想做的事情很多，但是各方面都还有缺欠。“万”字上面加一点就是“方向”了。为了这一“点”，万向还需要努力，天天积累，时时积累。
在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越。
这几年，汽车、建材、能源等行业烧起了一把又一把火，许多企业经受不住高额利润的诱惑，纷纷踏入这些行业。其实，万向也曾想搞电厂、钢厂项目和汽车整车项目，但分析来分析去，就是因为这些项目投资大，企业又缺乏这方面的专业人才，超越了万向现有的力量，因而最终都没有上马。我的经验之谈是：企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的决策失误可以导致一个企业前功尽弃。
三是牢牢把握国家的产业导向。这些年万向的效益尽管每年以25.89%的速度增长，但已连续多年没有在萧山征用一寸土地，这说明，万向的发展，已经跳出了传统的模式，不再依靠量的扩张来实现，而是更倚重于质的提高。我可以说，国家每一次宏观调控，万向就多一次机遇。这是因为万向的产业都不是宏观调控的对象，而是具有先导性、前瞻性的朝阳产业，符合国家的产业导向，因而往往能够得到国家宏观政策更有力的支持。再例如前几年浙江遭遇了历史上从未有过的严重电荒，但是，由于万向的产品市场好，效益好，我们的用电指标得到了当地政府优先保证。
记者点评：用管理大师彼得·德鲁克的话说，企业战略要解决或回答的是这样两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？因为历史的经验一再证明，只有有长远规划的公司才能坚守自己的航向，按既定的计划、方案向目标挺进，不会盲目从事，不为短期利益断送长远前程，从而由小到大，从弱到强。
鲁冠球清楚地知道自己想做什么，知道他所领导的企业能做什么，所以企业越做越大。而那些早夭的民营企业，如能早一点弄清楚这一点，也许能活得更长久一些，更健壮一些。
人尽其才就是“人人头上一方天”
记者：一个成功的企业肯定要聚拢人才，只有人尽其才，企业才可能更好地发展。但是处理好企业和人的关系却不是一件简单的事情。万向的员工同企业靠什么纽带来连接？
鲁冠球：企业家不能只是唯利是图，赚钱只是我们实现目标过程中的一种手段，企业家更重要的使命是造就一批人，企业财富最终是靠人才来创造。所以说，做企业就要有这个境界，回报社会应该是企业家的终极思想和目的。
知识是通过日积月累而成的，观念和文化更是如此。我们万向几万名员工就是靠着一种企业文化理念聚集在一起，我们倡导的是：“人人头上一方天，个个争当一把手。”就是让每个员工发挥自己的最佳才能。在满足员工的物质需要、精神需要的同时，更重要的则是给员工施展和表现的空间，人尽其用，这其实是一门艺术。
为此，我们提出大集团战略，小核算体系；生产专业化，产品系列化。就是把企业做大的同时，再把企业做小。企业大有大的好处，可以树立形象，但调动人发挥人专长的时候，就是越小越专越好。就像俗话说的，三个臭皮匠顶个诸葛亮。培养人才是一种互相理解与信任的过程，大家互相理解后才能形成信任，正所谓路遥知马力，日久见人心。而信任是最低的成本，只有这样才可以调动人的积极性。
为什么要以人为本？有的人管1000个人，创造的利润可能只有一个亿；有的人管几个人，利润却可能有几个亿。所以我要培养一批有大智慧的人，有高品德的人，要让他走出去，让他实践，让他得到利益。你买设备可以花几百万、上千万，对人更要舍得投入。一个人舍不得花这么多钱是不行的，只有这样才能在国际竞争中打胜仗。
1999年，我们提出了“奋斗十年添个零”的口号，这既是万向未来10年的发展目标，也是万向以往业绩的精练概括。上世纪70年代，万向日创利润1万元，员工最高的年收入逾万元；80年代，企业日创利润10万元，员工最高的年收入10万元；90年代，企业日创利润100万元，员工中出现了年收入超过100万元的人。2009年，是万向创立40周年，我们计划日创利润1000万元，员工最高的年收入1000万元。而这一切需要我们所有的员工共同努力才可能实现。这就是我一直强调的为什么要以人为本的道理。
记者点评：美国著名学者柯林斯经过长期研究，从财富五百强的企业中，选择了几十家发展超过20年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业长青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈挑战。第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态。第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度的约束。
选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人，正是万向的用人之道，这样做的结果换来的就是双方的互信。而信任是最低的成本，却最能调动人的积极性。
优势组合出“中国成本，美国价格”
记者：企业是否越大越好？万向如何看待大集团战略？
鲁冠球：任何一家企业首先要紧紧咬住自己的主业，做强做大做精做专。万向的主业是汽车零部件，在这个领域发展，企业具有技术、市场、人才和公共关系等方面的优势，同时，相关的法律法规掌握得比较熟，相关的政策吃得比较透，因而风险较小。万向产品从一个零件、一个部件到系统集成模块方向发展，形成了以汽车底盘系统为主的包括万向节、减震器、等速驱动器、传动轴、轴承、滚动体、橡胶密封件等8大系列上万个品种，这些产品都已通过了ISO9000、QS 9000国际最高质量体系认证。主导产品产量居国内第一，在国内市场占有率达65%以上；轴承、传动轴、等速驱动轴的市场占有率处于国内前3位。这表明，万向产业的规模优势已经初步确立。
在企业不断做强做大做精做专的同时，我们也发现，许多产业到一定时候就会有极限。如果要继续做下去，就要花费加倍的力气。所以，应该学会放弃。但放弃之后就要开拓一些新的产业，等这些产业到达一定极限的时候，再跳到一个新的领域。这就是我们现在做的“大集团战略”。
记者：面对全球化，民营企业怎样才能走得出去，又站得住脚？
鲁冠球：走出去，最难的是了解人家，审视自己。首先要提高自己的素质。如果你素质提不上去，产品质量不行，那合作就无法谈起。第二要在实际工作中逐步推进。产品先出去，看自己与人家有多少差距，就引多少标准回来；接着派人员出去，了解情况、了解信息；最后企业出去，适应当地经济环境，逐渐融为一体，安营扎寨。实际上，国外也很需要我们去，他们也要解决就业问题，也要解决财政收入问题，也要解决消费市场问题。去那里办工厂，他们照样给你政策，给你土地，税收照样给你优惠，包括美国也一样。
万向从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去，已经在8个国家建成了19个企业。今天的万向能够理直气壮地说：“我们现在已经站在外国人的土地上，利用外国人的资源，当上了外国人的老板，赚起了外国人的钱。”现在我们品牌国际化了，经营国际化了，是中国向世界进军具有国际竞争能力的中国企业。
记者：海外收购的关键是什么？
鲁冠球：关键在于核心技术和市场。万向海外收购，围绕汽车零配件上游产业延伸，主要看资源配置后有没有产生增值。首先双方要互相了解，我们有什么优势，他们有什么优势，资源怎么优化配置，发展前景怎样等，都要有充分的论证。主要收购他们的核心技术，他们的知识产权，他们的市场。国外对核心技术严格控制，我们收购的关键就在核心技术。
记者：收购之后如何管理海外公司，如何处理海内外企业在文化、理念上的差异？
鲁冠球：海外公司多数聘请当地人工作，中方雇员只有万向中国总部过去的少数管理人员。万向海外公司由最初的本土化用大到国际化流动，再到全球化培养人。采取技术人员轮岗制度，美国技术人员到中国来，教给我们技术、管理。中国的技术人员到那边去学习。双方的优势组合起来，就能实现“中国成本，美国价格”。随着收购路径的拓宽，合作会更广，层次会更深。我们将要加大对无形资产的投资，加大对人的投资，使企业从有限向无限发展。
记者：万向集团做到今天可以称得上是一艘航母了，接下来还会怎么走？
鲁冠球：企业再大也会有自己的主业，我们要在原来产品的基础上继续做精做专，保留优质的部分，外延有潜力的部分；大力开发新的项目、新的产品去适应市场，把产业链从零件到部件到系统模块，再从电池到电机到电控到电动汽车；进一步做大企业的蛋糕。一切围绕发展生产力，一切围绕提高员工的素质，一切围绕为社会作贡献，联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的积极因素，优化资源配置，使企业最大限度地发挥效益。
记者点评：有统计资料显示，国际上跨国收购失败率高达70%，中国企业的失败案例也不鲜见。商务部的课题研究认为，中国企业外购失败的一个重要原因，是企业用“上世纪30年代的基础，60年代的工具，90年代的目光”进行跨国收购。主要表现为，对国外情况不熟悉，少有专业人才参与，有的企业为图节省费用，连请中介机构评估的环节都省去了。
万向的成功就在于企业的海外并购具有明显的战略导向性，企业立足于长远发展目标，重视并购带来的战略利益，短期收益则被放在了次要的地位。因此才能在8个国家建成了19个企业，而由此带来的长期效益也已经显现。