摘要：美国泰晤士河铁路大桥为美国19世纪初修建的专为轨道交通提供便利的大桥，坐落于美国康涅狄格州，当时唯一跨河连接波士顿和纽约的铁路桥梁。近年来随着该桥梁中可移动桥跨的锈蚀、维修管养成本过高、工作效率低下等问题，已运行近百年的供船舶通行的可移动桥跨已严重航道通行效率和企业资金指标，社会怨声连连。为此其业主方美国铁道公司Amtrak决定对该段桥跨更换为更加高效的垂直升降式桥跨，以满足现代社会生产生活需求。通过严谨高效的现代化项目风险管理体系的帮助下，桥跨更换工程仅用时4天关闭交通，完成桥跨更换，为近年桥梁建设的技术管理作出巨大的贡献和范例。
关键词：桥梁工程、风险管理、识别风险、分析风险、监控风险
1.风险管理体系基本内容
风险管理作为项目管理中不可缺少的工具，早在18世纪就被法国“经营管理之父”法约尔提出，扩张于二战时期，早起主要用于军事，正式形成于20世纪60年代。1953年，美国通用汽车公司自主生产的自动变速装置失火，造成高达5000万美元的巨额损失，相当于当前物价的15亿美元，这场灾难震动了美国的企业界和学术界。自此，风险管理成为一门科学技术发展壮大，主要运用于但不局限于建筑、制造、国防和航天等生产生活领域。
项目风险管理体系主要包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的目标在于主动控制，以提高项目积极事件的概率和影响，降低项目负面影响，减少损失，做到防患于未然。
2. 美国泰晤士河铁路大桥及更换桥跨概况[1]
美国泰晤士河铁路大桥顾名思义主要用于轨道交通运行，建成于1918年，至今已有百年历史，位于美国康涅狄格州，上接波士顿，下接纽约，作为当时第一座铁路桥梁，连接着美国最繁华两个城市，其地位和作用难以撼动。
泰晤士河铁路大桥共有5个桥跨，需要进行更换工程的是最中央桥跨，长约65米，重达600吨，由单边开合式变更为垂直升降式。整个工期由业主方即当地铁道公司Amtrak主导，考虑到此段河流为最美国东部最繁忙河道之一，此段交通枢纽又是独一无二的轨道交通，此次更换工程势必影响航道和轨道同行，给当地交通带来很大压力，稍有不慎造成工期延迟，将给经济带来数以亿计损失。经过两年多不断设计、论证、改进后，引进先进工程技术和管理理念，科学编排工序，专业详化风险管控，将整个工期控制在4天，而新桥跨重达1700吨，较旧桥跨增重了280%。
3.风险管理体系的应用
本文以泰晤士河铁路大桥更换桥跨为实例，对工程实施的风险管理进行分析，以说明风险管理对于工程项目管理的重要性。
3.1规划风险管理
规划风险管理是第一步也是最重要的一步，万事兴于计划。目的就在于从总体和宏观上对风险管理进行战略层面的分析，从技术、财务、人力、涉及项目的利益相关者等。只有先规划出管理过程，才会有高效的风险管理行为和结果。
泰晤士河铁路桥业主方做了下列几件事情：
首先，将自己现拥有的资源：项目说明书、工程图纸、成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划等已有资料进行消化整合，发现项目自身层面的风险；
再次，将相关政策结合该工程项目实际情况进行解读，提前做好公关工作。如：当地政府规定施工车辆早上6:00-晚上20:00一律不准进入项目地段行驶，业主方与政府沟通协调，为工程顺利完工开设“绿色通道”。
接下来，运用相关工具和技术，召开规划会议，启动风险分析工作和分析总体风险；
最后，形成风险管理计划供风险管理过程执行。
3.2识别风险
在国内实践中，项目风险一般分类为三种：真风险、潜伏的风险和假风险[ 2]。在泰晤士河铁路大桥更换桥跨项目中，主要分为活跃风险和不活跃风险。活跃风险虽具有隐蔽性但风险事件性突出，且发生可能性和影响较大；不活跃风险即突出性小，且发生可能性及影响极低。风险识别过程首要考虑参与者，包括：业主单位、建设单位、项目经理及成员、风险管理特别小组、外部专家、相关居民及社会人士（居委会）等。业主方提前10日下发会议通知及会议主题，让参与者有充足时间识别风险。风险的正式识别过程中综合采用了思维共振法、哥顿法、德尔菲法，经过三轮充分识别风险项。
思维共振法又称为头脑风暴法，在完全不受约束的条件下畅所欲言，自由思考，其目的产生更多的创造性思维。但其弊端受心理因素影响较大，易产生从众心理，且耗时较长。该项目为尽可能避免碰头会议弊端，采取提前分别收集各方书面意见。
哥顿法又称提喻法，美国学者哥顿发明，在思维共振法得出的基础上，由会议主持人消化内容，引导进行集体讨论，旨在更加充分产生想法，。
德尔菲法又称专家调查法，项目选择了桥梁建设、财务投资、政策法规、项目管理等方面的专家10人，征询专家意见，并对根据思维共振法和哥顿法得出的结论按照风险分解结构（图 1）进行分类整理。在此应特别注意的是：识别风险不仅要侦查出带来消极影响的，还要斟酌带来积极影响的，有可能会推动项目进程、节约资金或更加满足业主需求。
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图1 风险分解结构
3.3定性和定量分析风险
风险分析通常结合需要考虑定性和定量，重大项目将二者结合居多。定性分析方法有思维共振法、德尔菲法、事件树法、风险概率和影响评估法、先效模式和后果分析法等；定量分析方法有德尔菲法、等风险图法、层次分析法、敏感性分析法等；在此就不一一列举。
定性分析通常在定量分析之前，对泰晤士河铁路大桥更换桥跨工程识别出的风险主要采用德尔菲法和风险概率和影响评估法进行分析，由专家结合专业技术软件建模判断风险概率和影响指数（图2），指数范围1-5，等式如下：
最终风险指数=可能性指数*影响指数
指数越高风险越大，优先级越高。按照类别分类及风险指数排序后，重新调整风险清单，做进一步定量分析。
定量分析通常是对在定性分析中存在潜在重大影响的风险开展的进一步深入分析，将每个风险单独进行量化评级，应伴随着风险的监控去调整和判断。资金方面，该项目由业主和建设单位的财务投资人员共同完成，通过运用Mirosoft Project软件及建模生成，资金量化由于已签署保密协议，此处不方便透露。时间方面，由技术专家和政策专家共同完成。
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图2 风险概率和影响评估矩阵图
3.4防范与处理风险
风险是基于客观存在的分布区，而防范则是基于主观的判断。如果主客观一致即可判定风险，从而有效地防范[3]。
消极风险的应对策略有：回避、转移、减轻和接受[4]。避开即改变风险管理计划，以完全消除威胁，遏制其发展，最极端的避开策略是取消整个项目；转移即风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方；减轻可为事前和事后减轻，在风险发生前/后对其发生概率和影响程度尽可能降低到临界值范围内；接受即几乎不可能消除风险威胁，在这种情况下，该工程主动采取接收措施，简历应急方案，安排一定的时间、资金和资源来应对风险。
消极风险和积极风险同时存在于该工程中，积极风险可以理解为机会，主要有开拓、分享、提高和接受四种策略。建设单位在这方面体现了其丰富的经验，政府也给与了相当大的政策支持。首先是建设单位开拓了应对项目可能延期的风险，通过高效的建设施工项目管理，优化的资源分配，缩短了项目完成时间，继而节约了建设成本；再次，针对政府现有的规章制度对该项目的施工促进，业主单位主动协调政府，进一步解读文件精神，尝试合法合规捷径，提高积极风险的发生概率；最后，党机会发生时善于利用，但不主动开拓。项目的风险管理的工具严谨性值得借鉴，结合了典型风险分析项（表1）和对应的单项风险的报告（表2）模式，进而引起各相关方，主要是业主方和建设方的高度重视。
表1 风险分析模型
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3.5监控风险
监控风险全程贯穿整个工程建设中，项目中的任务项、资金、资源等皆有变化的可能，随着这些因素的变化，风险项、风险指数及其他相关行动同时需要随机应变，以及时保证项目的顺利开展。通过风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术指标再测量、紧急会议等方式严密监控，特别是重大风险点，并预先准备好风险登记更新系统、变更请求程序、项目更新系统等全信息化跟踪风险。
4.结论
本文以美国泰晤士河大桥更换桥跨项目为背景，采用国际目前先进项目风险管理体系在该项目的应用情况，美国作为工程项目管理和风险管理技术最先进的国家，从上世纪50年代开始应用，并传播全球。在新桥跨较旧桥跨增重2倍，且基本不改变其他桥梁结构的情况下，将重达1700吨的新桥跨，仅用短短4天关闭交通完成安装，准备及善后工作独立完成未影响到水陆交通，将社会影响降低到临界值范围，这是一个迄今为止都让人不可思议的工程。严谨的风险管理体系是保证高质量的工程项目的前提。
参考文献:
[1] Fisher, A. D., & Robitaille, A. M. Replacement of the Movable Span of the Thames River Bridge: How 19th Century Technology Impacted 21st Century Construction. Journal Of Construction Engineering & Management, 2011,137(10), 895-900.
[2] 张建新. 工程项目管理学. 东北财经大学出版社，2015：282.
[3] 张建新. 工程项目管理学. 东北财经大学出版社，2015：287.
[4] Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Fourth Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc. , 2008, 235-236.
论文作者:胡清钧
论文发表刊物:《基层建设》2019年第31期
论文发表时间:2020/4/17
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