你了解营销部门的职责吗？是提高价格！，本文主要内容关键词为：职责论文,部门论文,价格论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场营销人员并不仅仅是出售产品，而是提高价格。
部门经理比率先生对市场营销经理张先生也不满意。他把张先生喊进办公室。“张先生，你6个月前决定把产品价格提高10％。我同意了。现在6个月过去了，我们的销售额下降了15％。白痴也能算出来，尽管价格提高了，我们赚的钱比以前少了。显然，我们产品的价格弹性很大(对价格的敏感性很大)，我应该想到在你决定提价之前让你算一算产品的价格弹性。显然你不了解我们的客户。”
如果你是张先生的话你该如何应答？我接触的大多数经理对于价格的变化与相应的可以接受的(保持利润)销售额变化之间的关系缺乏常识，这令我深感意外。同样令我意外的是，市场营销教科书中也没有简单的公式来计算降价或提价后，销售额发生变动的令人可以接受的范围。这些教科书会提到价格弹性，而给学生的印象是，如果需求的价格弹性高，那么降价带来的需求的增加的好处超过降价的坏处。相反，如果需求的价格弹性低，你应该提价。如果你的直觉如此，那么我可以告诉你直觉不是你的朋友，你应该好好往下读。首先，由于市场营销没有一个简单的公式来帮你决策，我为你创建了一个。
原有销售毛利率除以新销售毛利率得到新销售收入(底线)占原有销售收入的百分比。
新销售收入底线=(原有毛利率/新毛利率)×原有销售收入
举例来说：
问题1：假设甲公司提价10％，销售(按美元计)下降了15％。甲公司应该维持高价呢，还是回到原来的价格？
答案1：甲公司应该维持高价。
原有的毛利率为25％。这样甲公司一件售价100美元的服装的成本为75美元。现在服装的价格提到了110美元，新的毛利率为0.318(=35美元/110美元)。套用前述公式得到0.25÷0.318=0.786(78.6％)
这意味着甲公司提价10％之后，只要新的销售收入至少达到原有销售收入的0.786(78.6％)，甲公司的利润就更高。由于销售只减少了15％，甲公司的利润比以前增加了。
原来形势：0.25×125000美元=31250美元
新形势：0.318×0.85×125000美元=33787.50美元
固定成本呢？我在解释上述结果时经常有学生提出这个问题。固定成本是固定的，为30000美元。我们减产15％之后，固定成本还是30000美元。那现在每件产品的固定成本不是高了吗？是的，高了。但是你何必操这份心呢？不要去做除法，不要动不动就算比率。最重要的是毛利总额和净利总额，而不是每件产品的成本还是办公室每扇窗子的成本。既然毛利总额从31250美元增加到了33787.50美元，而固定成本不变，则净利润从1250美元增加到了3787.50美元。不错。更妙的是，你释放了15％的产能，可以用来生产别的什么。
用一个类似的公式可以来计算新的销售量的底线。
原有单位产品毛利除以新的单位产品毛利得到新的销售量(底线)占原有销售量的百分比。
新的销售量底线=(原有单位产品毛利/新的单位产品毛利)×原有销售量
问题2：假设甲公司产品的售价为500美元(毛利率仍为25％，所以产品的进价为375美元)。现在假设甲公司将产品的价格提高到了550美元。甲公司可以承受多少销售量的减少，多少客户的流失呢(维持原先的利润)？
答案2：销售量的28.6％。
原有产品的单位毛利是125美元，新的单位毛利是175美元。因此，甲公司只要达到提价前125÷175=71.4％的销售量，就可以维持同样的利润。也就是说提价之后，它可以承受28.6％的销售量的损失。
这个结果出人意料，不是吗？不用惊奇，许多人和你有同感。每次我把结果告诉大家的时候，台下的经理们都十分意外。这说明许多出于直觉的关于定价的讨论和建议对公司而言都不是最优的。经理们一般倾向于使收入最大化，而不是使利润最大化。
我们就来计算一下降价的结果吧。
问题3：假设甲公司降价10％，销售量至少要增加多少才能维持原来的利润呢？
答案3：原有毛利率/新的毛利率=0.25÷0.166=1.506
原有单位毛利/新的单位毛利=25美元÷15美元=1.67
原先卖100美元的布现在只卖90美元了。单位毛利从25美元降到了15美元。所以，我们的毛利率从25％降到了16.6％(15美元÷90美元)。这样销售额必须上升超过50％(0.25/0.166)才能弥补10％的降价，而销售量需要上升67％(15/25)。
降价是最昂贵的市场营销策略。
对这一结果，经理们总是大呼意外，有些人根本就不信。然而，在直觉和数学之间我们还是应该相信数学，直觉并不总是我们的好朋友。而且，如果销售量必须上升67％的话，固定费用可能就不再固定了。你也许得另建一个新厂了。
这里有一个深刻的问题：市场营销人员并不仅仅是出售产品。只要价格足够低，“傻瓜”也能当销售。市场营销的任务是以一个好价钱把产品卖出去，为顾客提供价值。这也是为什么我们要标新立异，要细分市场，要提供各种服务。简而言之，市场营销的目的是，避免将价格作为竞争的武器。保持低成本是生产部门的职责，保持高价格是营销部门的职责。
保持低成本是生产部门的职责，保持高价格是营销部门的职责。
市场有时可能会迫使你降低价格，但是低价极少能让你致富，价格低(而非成本低)并不是实力的标志。(沃尔玛是一个例外，市场营销中总会存在例外情况。)低价通常是缺乏竞争力，缺乏想象力，缺乏客户忠诚度，缺乏稳固客户关系的标志。
市场份额呢？市场份额难道不重要吗？有时候确实很重要。比如说，如果几种彼此有竞争的技术标准中只有一种最终会留下来，那么早期在市场份额上的领先地位将是至关重要的。不过这也属于例外情况。换句话说，如果你有市场份额而我有利润的话，那么我完全可以通过购买你的公司来获得市场份额。
利润高于市场份额，也会带来市场份额。
我们不应当将利润仅仅视做我们昨天行动的结果，还应该将其视做是一种投入，是我们明天保卫自己、赢取胜利的工具和武器。没钱的公司无法保护它们的市场、维护它们的技术优势，甚至连生存都无法保证。
古训教导我们：长期规划，压低价格，市场份额至上。日本公司为我们做了一个很好的大型实验，来检验企业无利润的扩张是否可行。记者们信以为真，对华尔街追逐短期利润嗤之以鼻，老是说“华尔街太急功近利了，只关注季度利润。”但是你千万不要上当。短期利润正是治病的良方，它能带给你长期利润。当然我这里说的是真正的利润，而非财务部门制作出来的利润。
追求短期利润无可厚非，有了短期利润才会有长期利润。
(《细节营销》，[荷]柏唯良，机械工业出版社)