“调侃”中国商战，本文主要内容关键词为：商战论文,中国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２０００年，当令人跌破眼镜的彩电、空调、内衣大战硝烟过后，“核大战没有胜利者”———不仅成为业内人士的共识，而且已经被所有的消费者认知。
竞争，这面高高飘扬的旗帜，其真正的本色，应该是多色调的。
商战，这种类似起义、会战之类的低水平、低层次的玩艺儿，其原来的意境，一定是很崇高的。
■鱼有鱼路，虾有虾路———商人，要有一种平和的心态
观国人做买卖或经商办企业，有一种特别的“躁动”———第一天不下货，发烧；第二天不走货，降价；第三天销量不大，干脆，咱们“商战”吧……此等商人，劣等商人也！
铺货—广告—促销，这三部曲，在国内商界的这么多年里被这么多人如法炮制和演绎着———从彩电到牙刷，从汽车到电影票，从楼盘到胶卷……这样的“商战”，因为太“如法”而淹没了那听起来好像有点儿“特别”的鼓噪！
“市场经济，适者生存”，“在竞争中打败对手”，“不是鱼死就是网破”———以这样的“新观念”来经商，肯定是一种“着急”的心态！人怕急，马怕骑。于是，就有了急不可耐的浮躁，就有了“兵不厌诈”的商战。
“商务通”，它“自己炒自己”，在２０００多元的价位上通过广告的大肆鼓噪为自己争得了“第一桶金”。然后急转直下，在１２８０元的价格上继续“套牢”“革命自有后来人”。
从奔腾Ⅱ到奔腾４，作为迄今为止无人可以匹敌的电子产品，从来没有在价格、价位上的类似“商务通”那样的“长、落”。难能可贵的是，它“自己压自己”的价，向下游厂家（如ＴＣＬ）低价提供奔腾４，目的是建立一种“有钱大家一起来赚”的长期发展的“战略伙伴关系”。
将奔腾４和商务通放在一起来比照，我们会发现那个每一位商人都必须思考的问题：谁是最后的赢家———奔腾４还是商务通？
市场经济的最大魅力，是信誉！
而买卖做到没人敢、没人愿、没人想和你继续做下去的地步，你不是在“自己玩自己”吗！炒“商务通”的“恒基伟业”，能不能建立如其所说的“恒基伟业”？恐怕连它自己都不知道。
沃尔玛，一个不卖“人血馒头儿”的“洋杂货店”，它在世界各地长驱直入，所向披靡，令人瞠乎其后，其秘诀非常简单———替顾客节省每一个铜板儿！
为了降低成本为了使消费者买到更便宜的商品，沃尔玛的经营者们即使在自己的个人生活中也从不乱花一个铜板儿，即使被骂为“乡巴佬”也不改初衷。
这就是一种“明白”，它“明白”那些到它这里来买日常用品的普通人的心理即价格———愈公道、愈低廉愈好。
如果一个商人，知道了自己的“下线”即“目标消费者”是Ｗｈｏ？在Ｗｈｅｒｅ？要Ｗｈａｔ？以及Ｗｈｅｎ？Ｗｈｙ等等，他就不必着急上火，也不用动辄商战，而是“任凭风吹浪打，胜似闲亭信步”般的“轻松”了。
海纳百川，有容乃大。类似海洋生物的企业兼并和产业整合，实际上就是一种商业在“生态学”意义上的升华，而并不像我们所理解的那么可怕，那么残酷。ＷＴＯ来了它也不是“灭绝人性”和“惨绝人寰”的，ＷＴＯ与中国、中国与ＷＴＯ，其实就有“我中有你、你中有我”的默契，本来就有鱼儿离不开水、瓜儿离不开秧儿的联系。
要有一个平和的心态———不紧不慢不愠不火才能有声有色，才能优胜劣汰，才能优势互补。
这种平和，是一种长期的、历经磨难的、饱经沧桑的“成熟”———像可口可乐，像柯达，像ＳＯＮＹ……没有百年励精图治，没有一步一个脚印的跋涉，就没有今天的厚重与辉煌。
而急功近利的商人，捉襟见肘的买卖，便常常是“火”得快垮得快，“热”得快“凉”得更快，直至树倒猢狲散……这样的商人和买卖，我们看到的还少？
戴尔独辟蹊径，将最古老的犹太商典“直销”与最时髦的电脑销售结合在一起，通过因特网“直销电脑”———这是一
种“一枝红杏出墙来”的平和。
比尔·盖茨独出心裁，在推出ＷＩＮＤＯＷＳ９５时，选定在元旦即半夜１２点开始在欧美各地的销售，极大地“刺激”了那些喜欢新奇而讨厌平庸的西方人。他们夜不闭户、成群结队地涌上街头，与其说是去买微软的新软件，还不如说是拥抱这种“新文化”———这是一种“远看草色近却无”的平和。
钱伯斯无偿援助中国五十所网络学院，将网络技术推广应用的时间放宽到中国网络经济大发展的未来———这是一种“此时无声胜有声”的平和。
“忍为高，和为贵”，这个很古老的商业文明的信条在当今社会的意义是，耐得住寂寞，忍得起平凡，以“平常心”来“和气生财”，是依托科技进步、取决于消费者满意、得益于业界同仁相互依存的当代商人的最起码的“觉悟”。
鱼有鱼路，虾有虾路，别在一起“耗”着，别在一路上“挤”着，走出一条只属于自己的并且与别人阡陌交通的路来，谁都可能成为世界一流！
■兵熊熊一窝，将熊熊一个———商业，需要一个有机的生态
在农业战争中，兵熊熊一个，将熊熊一窝，特别强调大将风度和“能人政治”。在信息社会里，由于人的主体地位的增强，“人自能战”成为可能。原来的“集体主义”让位于“团队精神”———兵熊熊一窝，将熊只是熊一个。
从这样的角度上看商业，以这样的观念搞经营、做买卖，变得极为简单了———每个商人似乎都在把自己的最大潜能发挥出来并和别的商人一起，在竞争中实现人生的最大值。
思科，在１９９４年时还是一个不起眼儿的企业，经过短短几年的发展，竟成为超越微软的世界首富。这个首先有基因上就与传统企业不同的新经济里的骄子，似乎打破了迄今为止的所有商界常规，没有围墙，没有壁垒，和谁也不“犯向”，与谁都“和得来”，就像一只大肚子的鲨鱼，还像一只多触角的墨鱼，在商海中游刃有余，心无旁骛，自在遨游。
思科，为自己营造了一个非常丰富的环境，在这个环境里它可以将全世界商业文明“结晶”到自己的经营之中，将所有的商业资源“整合”到自己的发展之中，将目标消费者“吸附”在自己的身上。这个环境，就是超越了传统意义上的竞争手段和格局的现代新型商业生态系统。
北京的国美电器，就因为“理念先进，价格低廉”而脱颖而出。而当它把连锁店办到上海、天津、成都时，却遭至当地商家的“联合抵制”。
强龙压不过地头蛇，这是封建经济的金科玉律，如今还叫得响，说明我们商业在整体上的落后———别用“观念”之类的说法为这种全方位的落后开脱。
而大家一起把蛋糕做大，这个理念就“很现代”。这里的“大家”是一种“集成”，需要一定的“亲和性”；大家在一起做蛋糕而不是分蛋糕，就不仅是一种“觉悟”而是一种“技术”了；而大家一起做蛋糕的“技术”，就不再是靠一家一户的“绝活儿”，而是靠建立统一的平台和操作系统了！
于是，商业不仅要建立生态，更要建立生态系统！这个生态系统的最大特征就是“集群”和“兼容”———
业内分工将更加具体和专门化。即使是大型百货也不能千人一面，就是街头小吃也要顾及“客层定位”。专卖店永不凋谢，手工作坊已经“复辟”，“消费者即生产者”将成为一种趋势。
业务拓展将在深入和持久上进行。“打一枪就走”的“游击战”的战略战术将作古，即使是“游商”，也要建立巩固的根据地。传统的“市场占有率”将让位于“顾客占有率”。“
ＣＳ”即顾客满意，将成为新世纪新商业的新旗帜———靠挖掘每位顾客的终身消费值来经营商业，其难度和力度之大，无疑会使商业文明的水平极大提高。
行业界线将变得更模糊，企业即商业文化（商味儿）将更浓郁。生产面料的厂家可能要“自己”来生产服装并让它的模特队直面消费者，而成了名的模特儿完全有能力有“资格”来创办面料加工公司；生产啤酒的可能要“亲自”开一间啤酒吧来获得第一手信息，开啤酒吧的一定知道喝啤酒的人又有了什么“新需求”……个个皆商贾，处处有商机，兵就是将，将就是兵，精兵强将地“捆绑”在一起，终于形成了我们一直渴求的“有效的竞争机制”和“新型的商业模块”。
一种情况是，现代商业企业正在想方设法使员工成为“将”，不仅给一流的人才提供一流的工作、生活环境，而且还在企业的产权分配方面加以考虑，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，共担风险、分享收益。
另一种情况是，以现代商业生态系统为模型，一些有头脑的企业领导已经开始和正在考虑将顾客、消费者变成自己的兵。因为，商业的最终出路，在于商业的对象即顾客的层面。消费者的消费水平和消费能力是制约商业发展的瓶颈。不想当将军的士兵不是好士兵，但是没有士兵的将军当的是哪门子将军呢？而要使顾客成为“主顾”甚至“终身顾客”，就要靠产品和服务的创新。理解到这一点，我们就会理解日本的ＳＯＮＹ为什么要在ＤＮＡ上实现２１世纪的企业创新了。像这种着眼于新技术革命条件下，通过“自我毁灭”来使企业脱胎换骨的做法，已经成为一种潮流。
和顾客、消费者一起创造！其深刻的意义恐怕还不止“赢利”这么简单。这种思考甚至可以延伸到———那些“主顾”和“终身顾客”能不能因为长期的重复的购买行为的发生，而成为商业企业的“股东”？买你的股票是“股东”，买你的产品呢？如果这样的思考和方法是有价值的，那么商业系统与顾客的关系就不是现在这样，打点折儿、给点小礼品等类似猫玩老鼠的状态———商业生态系统的建立，将在一种真正的意义上、在更高的起点上进行。
这样的商业生态系统一旦建立，业内的竞争就上了档次，再也不会出现眼下这种种“赶考”、“起义”、“会战”和“起哄”似的“商战”了。
■临渊羡鱼，不如退而结网———商战，成就生机盎然的业态
当人们对发达国家的产品和服务由衷地发出赞叹的同时，更对能够提供那样的产品和服务的商业环境和氛围心驰神往。
买卖难做？其实是难在我们缺乏有效的竞争机制上，难在我们没有宽松、和谐的市场空间和商业环境上。
如是商战，应该是竞争对手的“双赢”———
可口可乐与百事可乐、富士与柯达、丰田与通用……大家既为对手，便依照一定的游戏规则，在比技术、比效益的界面上使尽浑身解数，直至“双赢”。
像这种共生长、共进退和共存亡的竞争，已经成为一种高度的“自觉”，当然，也有社会的“它律”，“它律”促进“自律”，企业、行业、产业的进步和产品、商品、品牌的发展，就带有了“好好学习，天天向上”的色彩。
随着新经济的出现，人们发现，与新经济一起走来的是一种新型的商业业态———这些新企业，都带有一种横冲直撞的“鲁莽”和气势汹汹的“邪性”。就像所谓的“新新人类”一样，把一切都不放在眼里，把什么都置之于脑后。
谁给了他们这样大的自信？是环境！还有他们独具的新型商业理念！这个理念的精髓，就是“资源共享”，即“联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源。”
康柏电脑公司，为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与十几家知名的软硬件公司（如微软等）进行技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合着低价策略，使得康柏能够迅速成为全球个人电脑的第一品牌。
以这样的“高柔性”和极具“张力”的经营理念来做企业，真可以算得上是逢山开路、遇水架桥了。而这种“高技术商业”把商战的规模和水平提到了一种前所未有的高度———建立了一种类似“共产主义”的商业生态系统。同样是商战，应该让消费者获得最大的实惠并获得长期的利益，使商家和顾客“双赢”。
按以往的经验，从顾客的腰包里掏出钱来就是商家的目的。按现在的理解，让顾客感到“物有所值”、“物超所值”才是商家的理念。
所以，今后的商战，绝不是一哄而起和一蹴而就，而是一场旷日持久的拉力赛。而比赛获胜的前提是，你要获利，就要让利，如同“意欲取之必先予之”这个古老的命题所揭示的那样。
同时，在一个生态系统里，提高最终顾客对厂家和商家的价值认同，是关键的一环。包括因特尔公司在内的优秀企业，都会面临这样的问题：“谁会需要运行更快的计算机？我这一台已经足够了。”因特尔成功的前提不是基于制造出运行速度更快的集成电路块，而是基于确信在生态系统内部存在着对此类产品的需求，并且确信它自身应该是首选的供应商。于是，它剩下来的工作就是制造最新的集成电路块，最快地推向市场，与早期的集成电路块以及用户购买的软件相兼容，还有的就是其自身产品的设计选择和技术可靠性———“里面是因特尔”，成为这一切工作的主旨。
“大音稀声，大象无形”，只要将自己的子系统和社会的母系统紧密地结合在一起，这种结合带来的企业进步的动力，就使得企业只有默默地工作和不断地进步，而根本没有时间和精力去从事什么八竿子打不着的“商战”！
“里面的商战”———立足于企业内部和上述生态系统内部建设的努力，才是真正需要我们花大气力，做足一篇大文章的。临渊羡鱼，不如退而结网。退而结网，不如建养鱼池。只是不要变成，那网里的鱼……