中国企业ERP实施关键成功因素分析：多案例研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,因素论文,案例论文,关键论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
ERP（Enterprise Resource planning，企业资源计划系统）是当前运作系统中增长最快的领域。CCID（2004）报告中指出，ERP在中国内地销售额2003年达到2.269亿美元，预计到2008年可达到6.528亿美元，年平均增长率可达到23.5％。但相对于ERP系统需求的快速增长，企业ERP系统实施成功率却很低，只有10％。这促使本文对影响中国ERP系统实施的关键成功因素加以研究。因为国外ERP系统供应商在中国占有超过80％的市场份额，所以本文主要针对国外ERP 系统在中国的实施情况进行分析。研究的思路是在Ives、Hamilton和Davis（1980）的信息系统研究模型、DeLone和McLean（1992）的信息系统成功模型的基础上，提出一个ERP 系统实施成功模型来说明中国企业ERP系统实施的关键成功因素以及成功的衡量尺度， 并运用定性多案例研究方法进行实证分析。
二、文献综述
对于影响ERP系统实施的关键成功因素，不同的文献关注的领域不同。近期的相关文献表明在ERP系统实施过程中问题的出现主要有以下几个原因：（1）ERP 系统实施过程中需要改变现有业务流程。（2）ERP缺乏高层管理者的支持、数据精确度以及用户的参与，会导致系统实施失败。（3）教育和培训经常被低估。 由于时间压力教育和培训的时间很少，这样导致对其他部门的业务流程的理解欠缺也导致系统实施失败。（4）当导入西方国家的ERP系统时，需要认识到独特的亚洲环境，因为ERP系统嵌入的业务模型反映出的是典型的西方国家的管理做法。
研究表明（见附录A），最经常引用的关键成功因素包括高层管理者的支持、教育和培训、业务流程重组、项目管理、数据精确度和完整性、供应商的支持、软硬件的适应性、用户特征、公司范围内的支持、以及用户参与。然而，在中国市场国外ERP系统占有主导地位，因而文化因素则是必需考虑的一个关键成功因素（Zhang,Lee and Zhang,2003）。因为与传统的从零开始构建系统的软件开发方法不同，ERP软件含有企业运营的最佳业务流程，而业务流程重组的内在价值反映的是西方国家的文化价值观念（Kumar and Bjorn-Anderson,1990; Krumbholz and Maiden,2001）。但中国组织文化与西方国家的组织文化有很大的不同（Hofstede,2001）。愈来愈多的证据表明不调整ERP 系统以适应组织文化将导致项目实施超支超期甚至失败。
至于如何定义ERP系统实施成功，目前还没有被广为接受的衡量尺度。 根据以前ERP系统实施成功的相关文献研究（见附录A），主要有7个常用的ERP系统实施成功尺度：（1）用户满意；（2）预期的业务绩效改善；（3）Oliver White的ABCD分类法；（4）准时上线；（5）预算内完成实施；（6）系统接受和使用；（7）公司的预定实施目标。在以上7个ERP系统成功尺度中，Oliver White的ABCD分类法在当前已经不适合了，因为大多数实施ERP系统的企业都能粗略达到ERP系统内各个模块间的集成。而且，即使ERP系统实施超支超期，很多企业仍然认为他们的项目是成功的。而当系统被要求使用时，系统接受和使用并不适合作为成功尺度。只有用户满意，预期的业务绩效改善，公司的预定实施目标可以用作成功尺度。鉴于预先定制的特点，预期的业务绩效改善和公司的预定实施目标可以合成为一个成功尺度。
在信息系统理论研究中，DeLone和McLean（1992）建立信息系统成功模型被广泛接受作为信息系统关键成功因素后继理论和实证研究的基础。此外，Ives、Hamilton和Davis（1980）的信息系统研究模型加以修正对ERP实施关键成功因素分析也有借鉴意义。
三、研究模型和假设
（一）研究模型
在Ives、Hamilton和Davis的模型和DeLone和McLean的信息系统成功模型的基础上，依据ERP系统的研究文献和中国的实际情况，本研究提出一个ERP系统实施成功模型如图1所示，以说明中国企业ERP系统实施的关键成功因素以及成功的衡量尺度。在这个概念研究框架中，Ives、Hamilton和Davis的模型中的信息系统开发环境和运作环境被系统环境和ERP系统供应商环境所取代。而且，他们的模型中的3个流程变量不完全适合ERP系统实施情况。因为多数中国的企业都从外部采购成熟的ERP软件，而不是自己来开发一套系统。因此，开发流程是不合适的。另外，在ERP 系统实施情况下运作流程与使用流程互相重叠，所以这两个流程被调整和修改以适合中国企业ERP实施这一特定环境。衡量这两个流程的用户满意、个人影响和组织影响被借鉴到本研究提出的模型中，它们与DeLone和McLean的信息系统成功模型中的后3个独立变量互相吻合。由于ERP系统被企业要求使用，所以DeLone和McLean 的信息系统成功模型中的系统质量、信息质量和系统使用就不再适合作为本研究的成功衡量尺度。此外，特定的ERP 系统实施成功的衡量尺度一预期的业务绩效改善被作为本研究的一个成功衡量尺度。
图1 ERP系统实施成功模型
1.组织环境
组织环境包括5个方面的因素：（1）高层管理者的支持。因为ERP系统是一个高度民主集成的信息系统，它的设计、实施和运行需要企业各个部门的人员的全面合作。高层管理者的支持起到解决争议和对怀疑提供明确信号的作用。（2）业务流程重组。实施ERP系统涉及按照最佳业务流程标准重新设计现有的业务流程的内容。ERP系统失败的原因之一就是管理层低估了在多大程度上他们必须改变和重组现有业务流程以满足软件系统需要。（3）有效的项目管理。ERP系统实施涉及一个企业的所有业务职能而且需要1到2年的时间才能完成。这样，企业就必须有一个有效的项目管理战略来控制整个实施过程，避免实施超出预算和规定的时间。一个有效的项目管理包括5个方面：（a）有一个正式的实施计划，（b）一个实际的时间跨度，（c）举行定期项目状况会议，（d）有一位支持项目的高效的项目领导，（e）由相关人员组成的团队成员。（4）公司范围内的支持。既然ERP系统是集成了企业范围内所有职能部门间的信息及基于信息的流程企业信息系统，它的成功实施就必须得到企业内部所有职能部门的支持。企业中的每个人和部门都要对整个系统负责，来自于不同部门的关键用户必须全力投入到整个ERP系统项目中去。（5）组织文化。Krumbholz和Maiden（2001）认为一个企业要实施ERP系统就必须要按照ERP系统里所含有的最佳业务流程来改变现有业务流程。这种变革既影响企业的现有文化又要受现有文化的制约。
2.用户环境
人的因素是影响组织信息系统实施的一个重要因素。同样，在实施ERP系统的过程中缺乏对用户特征的研究和教育培训以及用户的参与也会导致项目失败。
3.系统环境
企业不能忽视ERP系统的技术方面。ERP系统供应商采用不同的编程语言并专注于不同的行业以维持他们的核心竞争力。企业必须采用市场上最合适的ERP 系统以保证与企业的具体行业需求的最佳匹配。而且，企业应该对所需要的ERP 系统的成熟性、内部逻辑和系统的优劣之处有充分的理解，这样才能提高实施成功的机会。
4.ERP供应商环境
由于大多中国企业购买国外ERP系统并采用其咨询服务，因此供应商的支持程度对系统实施的影响至关重要。供应商质量包括3个维度：（1）服务反应时间；（2）既了解企业业务流程又了解所实施的ERP系统的合格顾问；（3）供应商参与ERP系统的实施。
5.ERP实施的成功尺度
根据DeLone和McLean's（1992）的信息系统成功模型和ERP系统的研究文献，用户满意、个人影响、组织影响和预期的业务绩效改善在本研究中被定义为ERP 系统实施成功的衡量尺度。由于本研究应用一套成功尺度来衡量ERP系统实施是否成功，所以只有当所有这4个尺度被给予正面的评价时才被定义为成功。（1）用户满意。在ERP系统实施情况下， 用户满意被用来衡量总体满意和具体针对实施过程中某个方面的满意。（2）个人影响。描述为ERP系统的实施和使用对用户的个人影响。被用来衡量个人影响的4个维度包括提高的个人生产率、任务绩效改善、 决策效果和质量以及决策所花费的时间。（3）组织影响。是指ERP系统的实施和使用对组织绩效的影响。组织影响的维度包括组织运营成本的影响、总体生产率收益、客户服务水平以及具体企业资源计划系统实施目标的实现。（4）预期的业务绩效改善。 基于White等（1982）的研究，预期的业务绩效改善可以被用来衡量ERP系统实施是否成功。大多数ERP系统用户都制定ERP系统实施项目目标，例如降低的成本、业务流程集成、时间等等。
由于本研究的目标是探索影响ERP系统在中国实施成功的关键因素以及可以用来衡量ERP系统实施的成功尺度，因此， 各个关键因素之间和各个成功尺度之间的内部相互影响没有加以研究。
（二）研究假设
根据研究模型，本研究提出如下的研究假设。
假设1：组织环境与ERP系统在中国的成功实施有影响。
假设2：用户环境与ERP系统在中国的成功实施有影响。
假设3：ERP系统环境与ERP系统在中国的成功实施有影响。
假设4：ERP系统供应商环境与ERP系统在中国的成功实施有影响。
四、研究方法
在有关信息系统实施的实证研究中，目前常用的方法是定量的统计分析方法或个案分析方法。本研究认为以上方法对ERP系统关键成功因素分析存在一定局限性。（1）ERP用户企业的基本标准是指实施了ERP系统的3大基本模块：制造模块、销售和分销以及财务模块的企业，仅有财务模块和／或进销存模块的企业不被认为是ERP用户企业。（2）对于定量的统计分析方法，在需要大样本量的条件下则难以满足本研究数据的外部有效性。因为获取一定数量的企业样本，并要求样本企业规模相同、行业相同而且实施的是同样的ERP系统很难操作。（3）对于定量的统计分析方法，因为数据分析仅来源于调查问卷，且通常采用Likert五度量表形式，通过回答“是”或“不是”，所以仅是二值信息的获取，这对于ERP 这样复杂系统实施显然是不够的。而案例研究可以通过多个证据源（文档资料、历史记录、开放式访谈、聚焦性访谈、观察以及实际物体）获取信息，便于进行深入分析。（4）对于个案分析（Single-case study）方法而言， 关键成功因素辨识的有效性和可靠性难以保证，且无法实施对比分析。所以本研究尝试采用多案例研究方法进行ERP系统关键成功因素的实证分析。
（一）多案例研究（Multiple-case study）方法
多案例研究方法是应用多个数据收集方法从多个实体（人、集体或组织）取得信息并在某种现象的自然环境内调查这种现象（Benbasat,Goldstein and Mead,1987）。通过其定义可知，多案例研究方法非常适合信息系统实施的研究，特别是在现场情景重要以及所调查的现象是当时情况下而研究人员对所调查的现象又没有控制能力时更加适用（Yin,1994）。多案例研究是对其定性理论假设的验证， 而不是对定量数字或统计的概化，它很大程度上是探索性的，它所回答的问题是关于“如何”及“为什么”的（Lee,1989）。多案例研究遵循着科学研究的严谨性和规范性的理念，通过“强化研究发现的精确度、真实性和稳定性”被认为能够增加研究方法的严格程度（Miles and Huberman,1994）。
（二）研究问题
根据第三部分的研究模型和假设，在本研究设计中，研究问题包括“什么”、“为什么”及“如何”，如下所示：影响ERP系统在中国实施成功的关键因素是什么？这些因素为什么对ERP系统的实施有关键影响？ERP系统实施如何才能在中国取得成功？
如何定义ERP系统在中国的实施是成功或者失败？
（三）案例研究草案（case study protocol）
根据研究模型和研究问题，设计案例研究草案，内容包括：（1）案例研究背景和研究目标；（2）调查程序（公司历史资料、访谈、现场观测）；（3）设计模型变量的子维度；（4）数据分析方案；（5）案例研究报告方案。
在多案例研究中，设计的案例研究草案需要经过可靠性（reliability）和有效性（validity）检测。为增加研究中信息的可靠性，本研究采用了几个做法。首先，本研究充分引用多案例研究数据库中的相关数据如文档资料、个人访谈以及现场观察；其次，本案例研究的数据库揭示了所收集到的实际证据及这些证据所处的环境；第三，这些环境与案例研究草案中具体的研究程序和研究问题相一致，说明数据的收集是遵循草案中规定的程序进行的；最后，通过阅读草案可以发现草案的内容与研究问题是紧密相关的。为保证构建有效性，本研究使用多个证据源如历史记录、开放式访谈、聚焦性访谈和观察等，这样的好处在于它能在每个环境下对同一现象提供多角度的衡量尺度，从而导致三角测量方法的会聚调查线路的形成。因而，多案例研究的变量有效性就会更加精确和令人信服。而且，通过在多案例研究中应用同样的访谈草案的复制逻辑，进一步保证所收集到的数据的外部有效性。
（四）案例研究对象
在多案例研究中，案例研究对象的个数一般为3～4个（Yin,1994）。本研究中的目标ERP用户企业被定义为那些至少安装了国外ERP系统中三大基本模块，包括：制造模块、销售和分销以及财务模块。而且，ERP 系统实施不应该超过两年以免由于人员变化和难于记住过去实施的过程所造成的访谈困难。而且，每个公司中至少有一位或两位参加了ERP系统实施项目的关键用户接受访问。
（五）数据收集
本研究在Baan公司顾问的帮助下，从其推荐企业中根据草案中制定的访谈企业标准加以筛选，选择四家实施了Baan公司ERP系统的企业作为案例研究对象（见表1）。这四个案例位于中国最发达的珠江三角洲地区（案例A和B）和长江三角洲地区（案例C和D）①。这四家公司属于同一个行业，企业规模大体相当，实施了相同的ERP系统软件。这样，他们的ERP系统实施情况就可以进行横向比较来发现问题。访谈过程中使用了数字录音笔和磁带录音机以防止出现突发问题。
表1 案例背景
背景项目 案例A案例B
案例C
案例D
行业 家用电器 电子电子家用电器
员工人数 1000 900 400 400
所有权性质国有 合资企业合资企业国有
销售收入(人民币:10亿元)
22
0.8 1
信息技术基础设施 MRP系统 MRP Ⅱ系统 ERP系统 无任何信息系统
国际标准化组织认证ISO 9001 ISO 9001ISO 9002ISO 9002
导入ERP的原因 渐进式变革
渐进式变革 上下式战略 上下式命令
实施服务提供商ERP厂商 ERP厂商 ERP厂商 ERP厂商的合作伙伴
实施的ERP软件系统 Baan Ⅳ Baan Ⅳ Baan Ⅳ Baan Ⅳ
五、分析和讨论
（一）定性数据分析方法（Qualitative data analysis）
在定量研究中，数据是数值型的，可以使用标准的统计软件根据开发的模型来精确地分析数据。与定量研究不同，定性研究中数据不仅包括数值，而且大量的是“软”数据如文字、图表和语音数据等。Miles和Huberman（1994）提出了定性数据分析的基本方法（见图2）。目前也开发出了相应的工具软件。
图2 定性数据分析方法基本流程
由于多案例研究涉及大量的软数据，研究人员很难发现隐藏在这些数据中的现象。所以在本研究中，作者使用了ATLAS／ti软件来辅助定性数据分析。Atlas／ti软件是分析大量文字、图表和语音数据的有力工具。它通过关键词编码匹配方法来分析软数据，最终达到定性数据分析的目的。
（二）分析和讨论
根据案例研究草案的数据分析方案，依据Miles和Huberman（1994）的定性数据分析方法，在个案研究基础上，进行跨案例分析（Cross-case analysis）， 得到分析结果见表2。
表2 跨案例效果矩阵
各个因素对ERP实施
案例A案例B案例C案例D
高层管理者的支持+++ +++ +++ +
公司范围内的支持+++ +++ +++ -
业务流程重组++
+++
+++
有效的项目管理 +++ +++ +++ +++
组织文化++++ +++ ---
教育和培训 +++ +++ +++ +
用户参与+++ +++ +++ +
用户特征+++ +++ +++ --
合适的ERP软件
+++ +++ +++ ++ +
信息质量+++ +++ +++ +++
系统质量+++ +++ +++ +++
ERP系统供应商质量
+++ +++ +++ ---
注：+为较弱的正面影响；++为适中的正面影响；+++为较强的正面影响；-为较弱的负面影响；--为适中的负面影响；---为较强的负面影响。
表2描述了4个公司中不同因素对Baan Ⅳ系统实施的正面或负面影响程度。在公司A、B和C中，所有的关键因素对ERP系统的实施都是正面的影响，而且大多数的因素都是较强的正面影响，除了两个因素：业务流程重组和组织文化。
公司A和C中业务流程重组对ERP系统实施的影响程度相同，都是适中的正面影响。公司A是一个国有企业，在实施ERP系统之前可能需要更多的业务流程重组工作。而公司C则是一个合资企业，它原来已经安装了一套小型的ERP系统-Fourthshift，它与较大型的Baan系统有所不同，因此适当需要改变现有业务流程来适应新的系统模型。公司B是一个合资企业，原来安装了Baan公司的MRPⅡ系统，现在则需要升级到ERP系统，这也要求对现有的业务流程做适当的改变。
从组织文化上看，根据Hofstede（2001）的研究，企业文化主要包括6个方面：（1）流程导向对结果导向，（2）员工导向对工作导向，（3）狭隘性对专业性，（4）开放式对封闭式沟通系统，（5）松散型控制对紧密型控制，（6）标准化对注重实效性考虑。其中企业文化中的狭隘性对专业性，开放式对封闭式沟通系统以及松散型控制对紧密型控制这3个方面与ERP系统的实施的联系更加紧密，所以本研究主要研究企业文化中的这3方面对ERP系统实施成功的影响（见表3）。从表3分析可以看出，公司D的企业文化具有狭隘性、封闭式沟通系统及松散型控制的特征。这3个特征对信息技术实施具有负面的影响。狭隘性的企业文化关注于地方性的竞争而不是全球性的，这样公司D就很难采用先进的技术来提高它的竞争力。而封闭式沟通系统特征则阻碍团队成员之间的信息共享，在这种文化中信息被认为是个人的私有财产而不会与别人分享。ERP系统的实施要求企业各个部门之间信息高度共享以保证库存、生产排产和采购信息的一致性。因为各个模块之间是高度无缝集成的，所以一个部门数据的变动会引起其他部门信息的变化。公司B和C都是合资企业，它们的企业文化与西方国家的ERP系统所含有的文化价值取向更加相溶。西方国家的企业文化和ERP系统都反映了开放式沟通、专业性以及紧密控制型的特征。公司B和C的企业文化对ERP系统的实施都有着较强的正面影响。而公司A由于以前体制改革所形成的中性控制系统对ERP系统实施则有着相对较弱的正面影响。
表3 组织文化的3个维度的跨案例矩阵
组织文化相关维度案例A案例B案例C案例D
狭隘性对专业性 专业性
专业性
专业性
狭隘性
开放式对封闭式沟
通系统 开放式
开放式
开放式
封闭式
松散型控制对紧密
型控制 适中 紧密型
紧密型
松散型
下面主要针对表2中的案例D进行进一步分析。在案例D中，关键因素对ERP系统的实施有负面影响的情况出现。而且，证据显示企业文化和ERP系统供应商质量对ERP系统的实施有较强的负面影响。用户特征则有适中的负面影响，公司范围内的支持有较弱的负面影响。在这12个因素中，只有有效的项目管理、业务流程重组、合适的ERP系统软件、信息质量和系统质量有较强的正面影响。高层管理者的支持、教育和培训以及用户参与则有较弱的正面影响。
公司D是一个典型的国有企业，高层管理者依靠他们的个人经验做出决策。各个部门之间的沟通非常有限而且命令多数的时候都是口头传达的，这使得责任追溯几乎不可能。公司员工趋向于容忍模糊信息。这导致公司D的企业文化对ERP系统的实施有较强的负面影响。由于负责项目实施的是供应商的合作伙伴，而这个第三方又缺乏实施Baan系统的实施经验，很明显其实施服务质量受到怀疑，这较强地负面影响ERP系统实施。关键用户的特征是另外一个对实施有负面影响的因素。由于信息技术应用水平较低，很难发现合适的用户人选。各个部门的负责人不愿意为项目提供支持并给予较少的关注也导致了负面的影响。教育和培训以及用户参与并没有得到供应商和关键用户的支持。同时，总部决定导入ERP系统也令公司D的管理层消极地接受命令来实施这个项目，高层管理者并没有认清实施ERP系统的重要性，从而他们给予的支持也是有限的。根据受访人员的负面回答及系统的最后停用的实际状况，公司D的ERP实施项目很明显是失败的。
表4列出了4个公司受访人员对他们各自公司实施系统结果的观点。根据结果显示，可以得出结论，公司A、B和C在这四个成功尺度上都取得了不同程度的证据来显示这3个公司取得了不同程度的ERP系统实施成功。而公司D的ERP系统实施项目则毫无疑问被定义为失败。在这四公司中，只有公司C制定了自己的ERP系统实施成功标准，它类似于Oliver White的ABCD分类法。另外3个公司都没有认真严肃地评估他们的ERP系统实施项目。他们只是在ERP系统实施初期制定了粗略的实施目标。然而，这些目标太空洞而且难以衡量，它们并不适合用来评估复杂的ERP系统实施结果。
表4 ERP系统实施成功尺度矩阵
ERP系统实 案例A
案例B
案例C
案例D
施成功尺度 较强 适中 较弱较强 适中 较弱较强 适中 较弱较强 适中 较弱
用户满意 √√√√
个人影响
√ √√√
组织影响
√√√ √
预期的业务 √√√ √
计划预算对 无预算:300万元人民 无固定预算 无固定预算 不确定:150万元人民币
实际成本
币
计划时间对 1年:1.5年
无时间框架 无时间框架 8个月:8个月
①比以前更有效率的 ①无成功衡量尺 ①类似Oliver White ①有自己的实施目标;
信息流;②高层管理
度;②库存确实下 的ABCD分类法;
②用户满意;③企业资
公司自己的 者能够24小时监控企 降,制造提前期缩 ②库存水平下降,应
源计划系统实施上线不
成功标准
业运营;③企业能够
短,客户服务水平得
收帐款减少,制造提
代表成功;④企业资源
培养内部人才来维护 到了改善. 前期缩短等.计划系统的日常运行应
企业资源计划系统. 该作为公司的一个组成
部分.
从以上的跨案例分析可以看出，在本研究中的4个研究假设中，假设3中的所有关键因素（即合适的ERP系统软件、信息质量和系统质量）在影响4个公司中ERP系统实施成功上有相同的证据水平（较强的正面影响）；假设4也获得了受访人员回答的强烈赞同，即ERP系统供应商的质量与ERP系统实施成功关系密切；假设1和2中的关键因素与ERP系统实施成功的关系则被给予了不同程度的正面或负面的证据水平。因此，本研究提出的研究模型和假设得到了确认。
六、结束语
本研究的目的是识别影响ERP系统在中国实施的关键成功因素，同时建立ERP系统实施成功的衡量尺度。为此提出了一个ERP系统实施成功模型来引导对ERP系统实施问题的研究，鉴于ERP系统实施的特点，研究中采用多案例研究方法进行实证分析。最终模型中的关键成功因素得到了实证分析的确认。研究结果对中国企业成功实施ERP系统具有一定的理论和实践意义。
附录A 概念矩阵：文献中提到的ERP系统实施成功因素和成功尺度
成功因素和成功尺度 Al-Mashari
Ang etBingi et Burns et Cox and Hong and Malbert et Motwani et Markus et Sum etUmble et White et Wilson et
(引用次数) et al.,2003 al.,2002 al.,1999 al.,1991 Clark,1984 Kim,2002 al.,2003
al.,2002al.,2000
al.,1997 al.,2003 al.,1982 al.,1994
高层支持(7) √
√√ √ √√ √
清晰的目标(2)√ √
公司范围内的支持(4) √√ √√
沟通(3) √
√√
实施的可见度(1) √
教育和培训(7)
√
√√ √ √ √√
供应商的支持(5) √√√ √ √
业务流程重组(7) √ √√√ √
√
√
合适的软硬件(5) √
√ √√ √
项目管理(6) √
√√√√ √√
数据的精确度和完整性(6) √√ √ √√
公司在信息技术的专业性(3)√ √√ √
用户特征(5) √√ √ √
用户参与(4) √√√√ √
文化适应性(3)
√ √
用户满意(5) √
√ √ √ √
预期的业务绩效改善(4)
√ √
√ √
White的ABCD分类法(2) √
√
按时完成实施(3) √ √√
预算内完成实施(3)
√ √√
系统接受和使用(1)√
公司预定的实施目标(2)
√
√
注释：
① 我们选择了4家企业作为研究对象，但根据企业的要求，我们这里用英文字母A、B、C、D代表4个企业的名称。
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