摘要：在工程设计管理领域中应用EPC（Engineer，Procure，Construct；工程总承包）能有效控制工程成本、提高工程的经济效益。EPC在工程设计管理中能发挥重要价值，其相关应用可以让企业获得更好的设计管理效果、成本控制效果和经济效益。
关键词：EPC工程；设计管理
引言：EPC完美融合工程管理（CM）模式和设计管理模式，可以有效缩短工程项目工期、节约工程成本。目前，EPC模式代表工程项目管理主流趋势之一，并在我国已获得较快发展，特别是在石油、电力、化工等大型工程项目方面。不管是在工程项目的招投标阶段还是在实际运作方面，设计工作始终是EPC的重点和关键环节。工程构造、工程结构、工程构成、工程标准及工程规模均需要在设计环节进行体现，否则无法进行工程原材料的采用及工程施工。工程设计方案确定后，也就基本上确定工程项目的原材料采购费用和工程施工费用。
一、EPC项目设计管理的重要性
（1）EPC项目设计管理是整个工程项目建设的重要组成部分，是对工程建设进行具体规划和整个工程执行的过程，也是处理经济关系和工程技术的重要内容，设计的合理性与工程造价息息相关，所以做好设计工作非常必要；（2）EPC设计管理和整个工程的质量密切相关，是控制工程质量的重要环节，也是工程项目进行材料采购、设备、现场施工的根本依据；（3）EPC工程设计的进度也是和整个工程进度计划息息相关的重要环节，设计进度会直接影响EPC总承包项目的采购及施工进度，所以控制好设计的进度，才能保证EPC项目的整体进度。人才是核心竞争力，EPC项目管理中“人的管理”是非常重要的。设计管理同样离不开人才管理。设计人员具有的思想素质、技术水平、工作能力能很大程度上影响工程的进度及质量。总之，设计管理工作在EPC总承包项目中发挥着重要作用，做不好设计管理工作，EPC总承包项目不能保证工程的质量、进度、造价等，因此在EPC项目中必须做好设计管理工作。
二、基于EPC模式的工程设计管理研究
（1）招投标时期
详细了解并掌握合同的任务要求和业主单位实际需求，利用综合调查获得业主所在地的法律法规、人文特点、地理特征等信息，这些均是要在项目投标工作启动后，工程设计管理需要承担完成的工作内容。由于设计标准将会直接影响到工程原材料采购、具体施工方案、施工验收以及工程总造价等关键方面，设计标准的确定必须要建立与业主单位进行充分沟通协调的基础上。设计标准确定后，必须要在合同中进行明确具体地表述，避免因此出现施工纠纷。
（2）详细设计时期
采用EPC模式一般均是石油、电力、化工等大型工程项目，这些工程项目的显著特点便是建设工期长、设计任务重、工程投资大，因此在详细设计时期进行设计管理则显得现实意义重大。在详细设计时期必须要充分考虑投资经济性、技术先进性、投运安全性、项目管理技术科学性及工艺技术和工程技术的可升级空间等。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆工程项目工艺方案必须要在工艺专业人员深刻理解合同要求、认真体会设计需求的基础上进行，同时需要经过专业科室或项目组成员的多次探讨后才可以确定是否进行提交评审。在EPC模式，设计方案中的工艺设计应该体现在设计单位的最高水准乃至是该工程领域设计方案的最优化。高效率办公和自动化办公也是EPC模式的要求，因为EPC模式的项目通常均是大型工程项目，其工程设计管理所涉及的的内容，不论是信息量还是复杂程度均远超于其它工程项目。高效率办公和自动化办公可以工程设计管理的主要领导人员可以对设计过程中的每个细节进行监督和管理，并能及时提供相应的决策协助。
（3）施工和投运时期
在EPC模式下，工程设计方案的相关技术人员需要在施工现场为施工人员及其他相关人员提供必要的技术服务，对设计图纸中的各种问题及时进行向上、向下的沟通协调。在工程项目的投运时期，工程总承包方还需要为业主单位的相关技术人员提供必要的操作技能培训，提高操作人员的业务能力。在施工和投运时期，相关技术服务工作必要准确到位，能依照工程的施工难度、施工进度及现场施工计划，对现场的技术服务人员、设计联络人员进行科学合理地进驻安排和专业调换安排。工程项目中涉及的专业类型较多，主要包括土建专业、给排水专业、暖通专业、电气专业、热工专业、自动化控制专业等等，在设计方案技术服务人员的安排次序方面，可以与施工专业的施工次序保持同步。在工程项目的结尾阶段，EPC的工作重心转变为投产试运、操作培训和工程项目验收移交等，设计方案需要及时有效完成工程项目竣工图的编制工作。
三、EPC模式下工程设计管理的若干工作要点分析
（1）组织工作
根据设计院科室业务划分的特点，EPC项目启动实施后，可以从专业科室里面抽调合适的人员，成立相应的项目组。项目（设计）经理、总工程师、专业总工程师、项目文控、专业负责人、合同经营及外事联络是项目组应该有的各种单元。项目组一旦成立，各个组成单元必须按时、按要求执行相应工作任务。
（2）设计联络变更工作
在EPC合同条件下，除了不可抗力、法律变化和业主要求的改变，合同总价和工期都不可以改变，也就是可索赔的设计变更必须要在以上3个条件发生时才能成立。任何一个设计联络或变更，都会引起一系列的工作量改变，甚至会导致施工工期延误。在EPC模式下，设计人员必须重视设计联络和变更，总包方也需要详细分析设计联络变更给工程造价和工期所带来的影响。如果变更内容较多，涉及许多新的工作量，总包方新增投资，势必影响整个项目的最终收益。
（3）收尾总结工作
EPC项目实施在我国多数工程公司中的运作尚不够成熟，工程设计后期的设计总结也要视为EPC项目实施的重要环节，设计收尾总结过程也应纳入项目管理程序。管理收尾总结工作应由项目经理负责组织完成，收尾总结工作主要包括下述内容：首先，对项目过程中发生的全部资料进行整理、归档，该工作可以由项目秘书负责；其次，对项目启动、策划、实施和控制过程进行全面总结，把成功经验和需要提高的地方都形成文字材料归档，这项工作可由整个项目组成员共同完成；最后，设计报奖资料的准备工作。
结束语：设计管理在EPC项目总包工程中发挥着不可替代的作用，要不断发展和创新现代化EPC工程需要的设计管理制度，把设计管理体制纳入EPC工程项目的总包管理中。设计员要重视做好设计管理工作，把设计管理的优势和设计管理在EPC项目中的重要作用充分发挥出来，为EPC总包项目工程的顺利竣工做铺垫。
参考文献
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[2]张淼.浅谈EPC模式下项目的质量控制[J].新疆化工，2011，（04）：188-189.
[3]方龙，方杰.“业主+PMC+EPC”项目管理模式[J].现代企业，2010，（8）：21-22．
论文作者:曹志贵
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第3期
论文发表时间:2018/5/11
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