基于胜任素质模型的人力资源变革，本文主要内容关键词为：模型论文,素质论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在知识经济时代，企业的财富更加依赖于员工的能力。知识经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力的管理。许多跨国公司早已把胜任素质模型作为选人、育人、用人、留人的标准。在适应知识经济需要的人力资源管理变革中，把胜任素质模型作为提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具，有助于提高人力资源管理的科学性和适应性，有助于促进员工与企业的共同发展。
一、胜任素质模型的建立
胜任素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质模型方法的创始人。胜任素质是能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型则是为担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任素质的总和。麦可利兰把胜任素质划分为五个层次：知识、技能、自我概念（包括态度、价值观和自我形象等）、特质、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质，也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质。
建立胜任素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接，避免了两者的脱节。(1)企业战略决定胜任素质模型，也就是说设计胜任素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。(2)企业战略导出的胜任素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此应通过模型的建立将企业战略细分为个人能力发展目标和知识能力。(3)针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。如建立工作小组时，可以根据小组整体的胜任素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。
胜任素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术，可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人：一组为优秀者，一组为一般者。由经过专业培训的访谈人主持，让被访者详细地介绍几个自己成功和失败的工作经历，并引导他们谈出经历中具体的言行、想法、感受、处理方法等细节问题，并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供胜任素质分析的部分，并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率，将出现频率较高的几种素质进行分级，并对每个级别提供一定的行为说明。最后，总结出在优秀者身上表现较多、在一般者身上表现较少的素质，从而构建起胜任素质模型。
胜任素质模型因工作族群的不同而不同，如可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗位胜任素质模型、营销岗位胜任素质模型以及专业技术岗位胜任素质模型等。为了省时省力，在模型构建中，可以将其分为核心胜任素质和专业胜任素质。核心胜任素质主要是针对组织中所有员工的、最基础且最重要的要求；专业胜任素质主要是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。
胜任素质模型是针对特定岗位的要求而组合起来的胜任素质特征集合。最为常见的胜任素质模型包括胜任素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述，而且要保证各项标准的具体化和可衡量性。如领导力模型中培养人才能力应详细描述为：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。(1)对别人表达正向期待。对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力或面对困难的潜力，相信别人也想且能改进他们的业绩。(2)提供如何做的指示。提供详细的指导和如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。(3)解释原因、提供帮助。在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助，如主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。(4)为了鼓励他人有意给出正面反馈。为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议。(5)参与长期培训或指导计划。为达到培养人才的目的，安排合适的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，帮助他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。为了区别各级各类领导培训人才能力的不同，可以采用分级的方法。通用性核心胜任素质中的每项内容都需要定义等级，但是，因为胜任素质等级被用来评估或比较从事不同工作个体的绩效，胜任素质等级需要独立于所有具体工作的定义。简明一致性对于使用胜任素质和向组织成员解释胜任素质来说很重要。最好是每个胜任素质有相同数量的等级，一般为四个或五个等级且每个等级有一致的名称如不合格、合格、良好、杰出。以“客户导向”这一胜任素质为例，评估个体“客户导向”时则选择最符合客户情况的行为等级。注意各级形成一个合乎逻辑的等级递增层次。有些胜任素质可能包含几个维度。如“创造力”包含对工作本身的创新及对创新的支持两个维度。
建立岗位胜任能力模型的最终结果，是设计出标准的模型要素构成及标准等级表格，并在表格中明确具体的填写内容。如能力模型的类别、各类别所包含的要素以及各要素的标准等级等。表格的设计要简单明了。
二、用素质模型指导人员甄选
以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础，使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。因此在人员招聘活动中，从特定岗位对任职者的素质要求出发来对应聘者进行甄选，将能确保个人的素质很好地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现较高的绩效。
一般地，人员甄选与招聘是素质模型应用程序的第一步，并且可能是对组织产生影响的最直接的途径。通过对特定岗位素质以及素质模型的研究，可以预先确定该职位的任职资格。这样就可以做到在招聘广告的刊登、应聘简历的筛选以及对应聘者的评估方面的一致性。同时，针对岗位的素质研究以及素质模型的提出，为对应聘者更深层的素质甄选提供依据，尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目如灵活性、团队合作性等更应如此。
通过建立企业内部各类职位的素质模型，为选拔和招聘最适合本企业的人员提供了有力的依据。通常情况下，招聘过程注重的是岗位需求很狭窄的方面，比如会计技能，没有考虑到高绩效所需要的其他方面。根据开发的胜任素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定，可以制定出岗位全面的工作要求。以胜任素质模型为基础的招聘系统为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证了面谈工作人员寻找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。比如成功的绩效可能需要一种团队工作的能力，要求平衡多项优先事务。基于胜任素质模型的招聘系统也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么，有利于对他们形成一副清晰的现实图像。
传统的甄选员工的方法是根据候选人的学历或经验甚至是面试官的第一印象来决定哪位员工入选。而基于胜任素质的甄选系统能从各个角度全面考察员工素质，帮助企业找到既能够满足组织当前对岗位的要求又能适应组织发展需要的有潜力的员工。
为了保证基于胜任素质模型的招聘与甄选的顺利进行和成功完成，企业必须注意以下几个方面的问题：首先，确保建立起来的职位胜任素质模型的准确性和效度，这是整个流程的根基。其次，人力资源专业人员要深入地掌握这一过程，准确地理解其他的各个环节和要求。再次，需要高层管理者的关注和支持。另外，还需要注意的是，要将基于胜任素质的招聘和甄选与其他的人力资源管理实践结合起来，并且不断地对它进行提升和完善。
三、用素质模型指导员工培训
培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。而基于素质模型分析、运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评，去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用。
基于胜任素质的培训内容要求胜任素质分类正确和稳定，建立模块化的培训内容。通常情况下，核心胜任素质针对企业里每一个员工，代表了一个企业最核心的特点和要求，在一定程度上体现了公司的精神面貌和企业文化，无论是高层主管还是基层员工都必须具备这类胜任素质。管理胜任素质针对管理岗位的人员，根据企业不同情况又可以细分为高层、中层、基层管理胜任素质，这类胜任素质体现了管理职位所需的各项能力及特征。专业胜任素质则是针对不同职能或部门来说的，比如营销类的胜任素质、行政类的胜任素质等，它体现了各职能类别专业方面的能力和要求。基于胜任素质的培训内容就是通过对企业现有各级员工与相对应的胜任素质模型进行对照，得出每个人的胜任素质与岗位标准胜任素质最低要求之间的差距，并根据评估结果为每位员工制定相应的培训计划，对于未达到胜任素质最低要求的员工进行有针对性的培训。具体来说，有两个方面的内容：一是企业培训的基本内容。通常情况下，企业培训主要包括专业思想、专业知识等。专业思想的培训主要培养员工吃苦耐劳的精神，专业知识方面的培训主要是使员工充分理解并掌握基础性的专业常识，这样员工和客户及管理者之间才有沟通和交流的基础平台。二是利于员工发展的内容。一般企业管理层都会有针对性地逐步加大员工的工作任务，促使员工自身能力得到不断提高，因此对于企业培训来说要适当地高于胜任素质的要求，以满足企业的这种需求。这样既可以让员工工作量饱满，达到精兵简政的目的，又可以形成明显的员工提拔梯队，让员工从心理上感受到企业的重视和认同。
四、用素质模型进行绩效考评
基于胜任素质的绩效管理与薪酬管理系统为员工如何达成业务目标，以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中，指明了方向并奠定了基础。为了更好地发挥胜任素质模型的作用，应该同时建立胜任素质的测评系统。该测评系统是为更准确地评价员工在某项胜任素质的等级。测评系统可用于已进入企业员工的评定，帮助他们认清自己与胜任素质要求的差异，还有助于确定培训需求，帮助改进他们的行为方式。同时测评系统还可用于新员工筛选，保证新进员工已经具备基本的胜任素质，减少培训成本，同时保证工作绩效。
胜任素质测评系统最常用的方法是360度评估和行为面试法，胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分，可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员，两类人的得分应该有显著的差别。所以在建立模型初期，就必须清晰地描述具有显著差别的行为等级，以保证日后评估的准确性。通过将不良员工表现出来的素质与胜任素质模型进行对比，就可以初步确定绩效提升的方向和重点。如果是员工的能力需要提高，就需要对其进行相关的培训；如果员工的态度需要改善，就要说服并鼓励他采取正确的态度，形成态度改善计划与目标；如果是员工的个人诚信或价值观这一类深层次的素质出现问题，则必须对其提出警告或者劝告等。
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