现代零售企业的人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,零售企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
零售企业的人力资源管理在我国是一个长期被人忽略的研究领域。这不仅是因为我国对企业人力资源本身的研究尚处于不完善阶段，而且还由于我国的零售企业长期按照全民所有制企业的人事管理模式运作，忽略了对零售业自身特殊环境的考虑，因而未能形成零售企业自身人事管理的特色。随着近几年越来越多超大规模现代化商业设施的落成，零售企业人力资源管理的现代化正越来越成为一个紧迫的问题。本文试就零售企业特殊的人力资源环境，人力资源管理的过程和目前存在的问题作一初步探讨。
零售企业特殊的人力资源环境
在讨论零售企业特殊的人力资源环境之前，需要树立的是一般现代企业的人力资源意识。现代企业的人力资源管理包括员工的招聘选拔、工资与福利、培训与发展以及员工关系的处理等方面。现代人力资源管理在保留原有人事管理全部功能的基础上，更重要的是对人力（WORK FORCE）作用的认识向前推进了一大步。如果说资金、技术和人力是一个企业正常运行的三要素，那么，人力作为一种最宝贵、最具价值的特殊资源，被现代企业加以挖掘、开发和利用。现代人力资源管理已不再是单纯的有关人的事务管理，更注重的是对员工个性的尊重和对员工发展的重视。人作为一种特殊资源有其自尊、安全和自我发展的需求。人力资源管理的焦点就放在如何通过规范人的行为，在尊重员工个性的前提下提供培训发展服务，使员工的事业也能随着企业的发展而一同发展，从而最终实现企业与员工个体目标的统一。
作为现代零售企业的人力资源管理，必须贯彻最一般的现代人力资源思想。但是，由于零售业自身经营和管理对象的不同特点，又使得其人力资源管理比其他行业更复杂，更难以建立秩序和有效运行。综合起来说，我国现代零售企业人力资源管理环境的特殊性是表现在以下几方面：
1.特殊的员工群体
是指大量缺少经验的服务人员。随着我国近几年大型商厦和高级宾馆的纷纷落成，在大中型城市对年龄在18至25岁之间的服务人员需求，已远远超过实际可获得的人数，缺少经验的人员不得不大量被聘用。
2.特殊的工作特点
是指较长的工作时间。零售企业的工作时间包括星期六和星期日，以及每一个法定假日。这使得一些有经验和有发展前途的员工离开零售业，正成为一种势头。由于大多数家庭负责购物的是职业妇女，她们只能利用晚上和周末到商场采购商品。这就意味着许多零售企业必须至少有两个全日制员工的轮班才能保证正常运行。
3.特殊的工作方式
是指面对面的店面接触服务。在零售企业，员工与顾客的接触是最直接的。因此，当零售企业在选拔和培训人员时，就必须对他们的行为方式和工作表现进行特殊考虑。
4.特殊的数量要求
零售业务对营业人员的需求经常随时间、季节或顾客要求的变化而变化。例如大多数消费者可能在星期五、星期六或星期日，去他们常去的超级市场购物。那么，超级市场在星期五至星期日就应该安排更多的员工，为顾客提供服务。然而，超级市场在周末应该安排多少员工，在星期一至星期四之间又该安排多少员工呢？即使在一天之中及不同的季节，也有不同的人力资源需求。
因此，针对以上这么一个特殊的人力资源环境，作为一个零售企业的人力资源部门，就必须在管理上考虑以下几个方面：员工的招聘和选拔必须保证能吸引充足而又有效的应聘者；零售培训课程设置必须深入集中，并且周期较短；对那些有志于把零售岗位作为一种职业的员工，应当重视并给予发展的机会；对员工的外表和工作表现必须经常进行评估、检查和监督。总之，一个积极有效的零售企业的人力资源管理，应该充分考虑以上特点，对人力资源管理的全过程进行规范、设计和实施。
零售企业的人力资源管理过程
零售企业的人力资源管理过程一般由以下几个相关活动组成；招聘、选拔、培训、薪酬和监督管理。
1.零售人员招聘
招聘是在零售企业内部出现职位空缺时所产生的系列活动。新员工的获得有公司外部和内部两种渠道。外部的招聘渠道通常包括教育机构、同行业竞争对手、广告、职业介绍机构以及自发的应聘者等方面。而内部的招聘渠道则包括从现有和原有的员工中选拔、接受员工推荐等方面。
对店面服务人员，零售企业可能更倾向于通过教育机构、广告、自发的应聘申请和员工推荐等渠道加以选择。而对于管理人员，则适合通过广告、招聘机构或从竞争对手与现有员工中加以选拔。
2.零售人员选拔
零售人员选拔是从那些符合企业最低录用标准的招聘人员中选拔，因此，制定一个合理的选拔程序是使招聘员工素质与需填补职位要求相一致的保证。零售人员的选拔通常包括：对工作岗位的分析和描述、筛选申请表、组织面试、征求本人意愿、提供包括体检记录在内的有关证明等几个环节。
工作分析一般由与招聘职位相关的信息和需求组成，而在其基础上形成的工作描述通常包括：职位名称、管理属性、工作目标、工作职责以及特殊的任务和义务等。作为选拔，应聘申请表是零售企业在筛选申请者时可以使用的首选工具。为了使企业对应聘表的筛选工作更趋科学化，我们可以按照工作岗位要求，选择重要的相关因素进行加权统计。一张有效的权重统计分析表能够帮助零售企业提高聘用的准确率。
面谈是为了获得有关应聘者那些只有通过个别提问和观察才能获得的信息。对大多数小型零售企业来说，如果应聘者在面试过程中表现出色，就可被录用。而对大型零售企业来说，还将组织应聘者参加有关心理和知识技能方面的测试。如果一个候选人成功地完成了面试、测试和背景调查等步骤，作为零售企业还必须要求新员工在上岗前通过健康检查。另外，在正式聘用前仔细审查应聘岗位所要求的有关证件，诸如学历证书、与原工作单位解除劳动关系的证明等，既是保证招聘质量的一个重要环节，也是检验员工在应聘表上所述内容可信度的一个重要手段。
3.零售人员培训
当一个新员工第一次加盟公司时，应对其进行入门教育或资格培训。培训的目的主要是向新员工介绍公司的政策和发展历史，以及日常工作性质、员工福利、执行命令和工作职责等方面。此外，对第一天上岗的新员工还应将他向其同事作一介绍。
用于教育新员工或在职员工的业务培训，主要是关于怎样进行工作或如何改进工作的。培训时间可以一天或几天不等。内容可以是销售技巧、收银机操作、销售方式等方面。为配合公司的发展计划，对零售服务人员或管理人员安排一至二年的课程，进行服务和管理的全方位培训，也是非常必要的。
4.零售人员薪酬
目前，国内外零售企业员工的薪酬既包括直接支付的货币（例如工资、津贴和奖金），又包括间接支付的福利（例如有薪假日、养老、待业和医疗保险等）。为了刺激员工更好地为企业服务，许多零售企业已采用利润分成的方式。但这种薪酬体系中的工资福利构成和水平是依据零售企业规模的大小而有所侧重的。
在一个以工资为主体的薪酬体系里，零售企业通常是以小时、周、月或年为单位，向员工支付固定的报酬。在这里，员工的收入与产出不直接挂钩。这种薪酬体系的优点是使零售企业能够加强对成本的控制，降低零售风险和营业费用。但它的不足也反映在缺少灵活性，对提高劳动生产率方面缺少应有的刺激。对零售企业中非直接经营人员和低层次的综合服务人员可以采取这种薪酬体系。
在一个以提成为主的薪酬体系里，员工的收入是与产出直接挂钩，而没有固定的收入。这种体系的优点则正好在于零售企业的灵活性。既没有固定的成本，还能对员工起到刺激作用。不足是对员工完成任务过程中的工作表现缺乏控制，对员工的收入总额也难以控制。这种以直接提成为主的薪酬管理方式适宜于直接的销售人员。
由于这两种薪酬体系的优缺点正好相反。因此，把以工资为主体和以提成为主体的两种薪酬体系结合起来，是现代零售企业薪酬管理的特色。
5.零售人员管理
零售企业管理在某种意义上，可以说是零售企业提供适当的工作环境，以激励员工去完成任务的一种方式。零售人员管理的目标就是要通过监督员工，在工作中获得其最佳的行为表现，保持员工的士气和积极性，并控制费用支出，提高劳动生产率，贯彻公司政策以解决各项实际问题等。零售人员的管理通常是通过企业与员工签订劳动合同、举行各种会议和进行协调，以及上级与下级之间的书面报告来实现的。
我国目前零售企业人力资源管理存在的问题
1.招聘缺乏科学的计划依据和工作职位分析
也许大多数零售企业都有自己的人员编制计划，但这种沿袭国营企事业单位定岗定编做法的一个弊端就是易导致职能机构庞大。事实上，许多工作也许只有在月初或月底才会发生。因此，传统的定岗定编方法易产生虚岗设人的错觉。所以，引进科学的工作职位分析和描述，是能够反映职位工作量及工作职责的有效手段。
此外，由于零售企业的人员流动比率较高，如何建立一个有效且符合公司招聘标准的人才库是十分值得研究的事情。由于人是一种特殊的资源，笔者认为，推广和普及现代零售服务资格考试也许是一种能让零售企业走出需要储备与难以储备困境的有效途径。
2.人员选拔缺少公平合理性
很少有国内零售企业在有中高级职位空缺时，让每个员工有公平竞争的机会。要想真正创造一个注重员工发展的企业环境，推行内部公开选拔制度是十分必要的。根据国外跨国集团的做法，一般可由人力资源部事先将空缺职位、入职要求、申请期限公布于众，然后由员工自愿报名，公司人力资源部和用人部门再一起筛选应聘者。其中，业务部门只对业务知识及技能的考核负责，而人力资源部对让每一个应聘者有公平机会负责。无论是入选者或是落选者，员工都将得到公司所承诺的答复与合理解释。
3.零售人员的培训走入误区
只重视员工上岗前的培训，而忽略员工上岗后的在职培训及发展需求；只重视店面服务人员的商品知识教育，而忽略更重要的管理人员的教育，是目前我国零售企业培训中存在的问题。就提高服务质量培训来说，国内零售业在如何设计和提供服务品质方面的培训始终是个空白。在世界零售业已由满足顾客的期望向超越顾客期望过渡的过程中，我国的零售业有的员工对保证最基本的消费者权益还有怨言，这不能不说是一件令人遗憾的事。自身没有了解和主动满足顾客期望的意识，服务品质培训更是无从谈起。
4.对零售人员的工作表现评估缺少有效手段
我国零售企业对零售人员的管理只有监督而缺少有效的激励措施，或者说是缺少一种值得让员工引以为自豪的企业文化。我们经常把营业员的服务质量差归咎于服务人员的素质低，但难道企业就没有相应的责任了吗？零售心理研究表明，企业怎么对待员工，员工就会怎么对待顾客。很难想像一家没有令员工有凝聚力的企业文化的零售企业会给顾客以满意的服务。
另外，我国目前的一些零售企业还有这样一种认识，即以为：公司的企业文化是需要借助研究、广告和宣传才能树立起来的。其实，这是对企业文化本质的一种误解。应该说，企业文化只是一种无形的精神力量，它只有在企业发展过程中日积月累并渗透到员工的心中后，才能成其为一种文化。它是体现在每一个员工的言行之中，并能够让员工感到内在激励的力量。如果企业本身缺少对员工的尊重，缺少把为员工服务放在首位的公司政策，这种文化即使暂时形成，也难以真正成为一种凝聚力和向心力，起到树立企业光辉形象的作用。
综上所述，人是零售企业人力资源管理中唯一关键和重要的因素。人力资源的开发和利用程度取决于公司各项政策，是否体现了把为员工服务和关心员工发展真正放在首位的指导思想。在研究顾客心理之前，优先研究内部员工的心理；在为顾客提供服务之前，优先考虑为企业员工提供优质服务，笔者认为，这才是现代零售企业的人力资源管理能够真正获得成功的奥秘所在。
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