天翼图书，有技术含量地卖书——，本文主要内容关键词为：天翼论文,含量论文,卖书论文,图书论文,技术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专业客户经理＋精准数据库
天翼图书，这家“卖书”的公司从核心管理团队到客户经理，无不具有企业管理和咨询背景。总经理李月庆原任中欧国际工商学院高级经理培训部主任，行政总监在跨国公司任职多年，营销总监是原中欧亚太区高级客户经理。
与传统的图书销售相比，这似乎有点“杀鸡用牛刀”的错位，而这正是天翼图书的核心竞争力所在。
卖书也有增值服务
天翼图书从一诞生就定位于“专为经理人提供其所需的图书”，其采取公司会员制形式，为会员单位经理人提供从图书资讯、度身筛选到采购配送的一站式服务。企业一次性预付1—5万元的购书款，就可成为天翼图书的会员，购书时直接在这笔预付款中抵扣，天翼也相应地提取此笔购书款的10％作为咨询服务费。
这一商业模式出现的前提，是如今全球经管类图书汗牛充栋，而且出书频率越来越快。据李月庆介绍，每季度全球新出的经管类图书大约有700—1000本，其中汉化的也有200—300本，经理人们挑选和鉴别适合自己的书籍变得越来越困难。基于这种现实需求的天翼找准了自己的生存空间，经理人们也愿意多付出书价的10％购买书籍。“我们从中精心筛选并重新进行分门别类，把书相应归入变革创新、战略管理、领导艺术及领导学、市场营销、人力资源、组织行为学等14个类别，从中再精选出每月20本书、每季度100本书的‘书单’，并附上每本书的内容摘要，提供给客户挑选。”李月庆介绍说，在西方发达国家，企业经理人的年均图书阅读量达20本，而在中国，这一数字仅为2本，“中国的经理人图书市场潜力巨大”。
除此之外，天翼还可根据企业的具体需求，提供个性化的书单给客户选择。比如，当企业准备新的拓展计划时，只需要告诉天翼其迫切需要解决的问题，天翼的客户经理即可在短短的一天时间里，为该公司做出一份购书方案，挑选出相关书籍，并把每本书的内容概要、重点章节、能够给企业解决的问题等详细列明。这样的售书方案在某种意义上相当于一份咨询报告，“被客户采纳的概率高达90％。”李月庆说。
事实上，天翼的方式就是通过提供专业化的咨询、个性化的书单等深度服务，在图书零售中增加了一个信息消化与定向输出的新环节，实现了价值创新。对于企业而言，不仅因为获得这样的增值服务而节省了购书的时间、精力，其选择书籍也更为精准。
从成立至今的3年多时间里，天翼的会员快速增长，迄今为止，已达500多家，其中45％为外资企业，26％为国有企业，19％为民营企业，其余则是政府和非盈利机构（图1、图2）。上海石化、平安保险、TCL、光明乳业、惠普、英特尔、通用电气、西门子等知名企业都是其客户。
图1：天翼图书会员公司构成
图2：天翼图书会员行业分布
目前，天翼还是一些商学院的教材和图书馆用书的指定提供商，“北大光华等商学院的所有MBA、EMBA的课本全部由我们提供。”李月庆说，天翼还为西门子、通用电气等跨国公司的企业大学配备培训课本。
组织的非智力因素：客户经理和数据库
天翼能够为客户提供有效的增值服务，有赖于客户经理们的专业能力。“天翼的每一个客户经理都是有一定资历的企业管理咨询师。”李月庆说。天翼客户经理很多有在跨国公司做客户经理的经历，加入天翼时就掌握了不少企业资源。
与此同时，天翼的每一单业务虽然都不大，但客户经理拜访客户的程序完全是西方式的，很正规，一般先通过传真、邮件与客户预约，“这样的方式比较容易被接受，不管预约在1个月还是3个月后，客户经理大多时候都能够与企业经理人见面进行推广和沟通。”李月庆说，一般而言，客户经理拜访过的80％的企业经理人都能够认可天翼的模式，尽管大多数不会马上落单，但最终的拜访成功率达到60％以上。
这样的推广方式，对客户经理的知识能力都提出了更高的要求。为了在“见面推广”中更容易被企业经理人接受，天翼每周举办“内部知识分享会”，让客户经理们交流读书体会以及如何选书等经验，帮助所有人提升专业能力。
李月庆提到的一个案例可以较好地说明其服务的专业性和个性化。绿箭香口胶的人力资源总监到上海出差，听说了天翼，就给其客户经理打电话，提出了公司的需求。客户经理很快就做出了一份中英文的购书计划，这位人力资源总监将该计划上呈，公司的外方总经理看过后直接在该计划上签字，绿箭就成为了天翼的客户。
天翼还把客户经理的“咨询”专业能力不断扩展成新的增值服务，比如为预付购书款5万元以上的公司客户免费提供人力资源培训课程设计。当然，这类课程设计一旦被企业采纳，培训所需的书籍自然也会给天翼带来新的收入。
目前，天翼7名主要客户经理的年均销售业绩达到220万元左右。
与此同时，天翼还建立了一个客户数据库，为每一个企业会员建立了详细资料库，及时跟踪企业的发展，掌握其新的动态，并据其所需提供主动服务。这样一来，天翼推荐的图书自然能够“对症下药”，获得客户的认同。
据李月庆介绍，上药集团抗生素事业部是天翼图书的第一批客户。2004年，上药集团制定了3年上市的计划，为达成目标，其旗下各事业部都面临如何增加利润、提高效率等等一系列难题。此时，天翼的客户经理建议他们设定“贯彻没有任何借口的执行力文化，将利润倍增有效落到实处”的总战略，同时推荐了《利润倍增》、《执行力》、《没有任何借口》等书籍。此后的半年多里，天翼客户经理又向上药集团抗生素事业部推荐了《细节决定成败》一书，建议其加强细节管理。其实，上药集团抗生素事业部一成为会员，天翼就将其详细资料输入数据库，并跟踪其进一步的发展，不断分析其发展状况和弊端，因此在适当的时机向他们推荐相关书籍。
“我们的这个数据库增长很快，而且根据客户经理的拜访和跟踪随时进行资料更新，精确度很高。”李月庆说，“我们做一个2万份的Email推广，只有1000多封退信。”
更重要的是，有了这样一个数据库，天翼模式中对单个客户经理的依赖度相应减弱了，反过来也加强了天翼组织的稳定性。这就是李月庆引以为傲的天翼组织的“非智力因素”（图3）。
图3：天翼模式示意图
书店：形象和窗口
除了客户经理的直接推广以外，天翼还借鉴美国校园书店的模式， 在经理人云集的各大商学院开设书店，目前其已开了中欧上海书店、中欧北京书店、交大安泰书店、长江北京书店、北京惠普书店、北大光华书店、上海经干学院书店等7家书店。
天翼的书店专门售卖经管类的书籍，而且都比较“小”，一般面积在50—70平方米，陈列的品种也较少，约1000种左右，其中20％左右为英文原版书。但每个到天翼书店咨询图书的读者，可以填写一份《垂询表》，天翼市场部接到邮件后会在第一时间将结果发到读者邮箱。有位清华大学的老教授需要一本英文书，市场部人员多方查找，最后直接与美国出版公司交涉，在该公司总库里查找到了这本书。
把书店开在著名商学院里，李月庆有他的如意算盘。“商学院里那些就读短期培训班、EMBA班的企业经理人，学习之余大多会光顾天翼书店。而这些企业的经理人最知道企业的问题，也最知道自身的图书需求。”李月庆说，“这样，店面是我们一个很好的窗口和桥梁，可以搜集很多有价值的客户信息和需求。”
TCL集团董事长李东生在中欧商学院学习期间，就光顾了天翼书店，当即挑了一批书，并认可了天翼的模式，成为其客户。“目前TCL已4次续卡，花了十几万元买书。”李月庆说。
目前，天翼即将在北京的京西宾馆开设书店，这一次李月庆的盘算是，“京西宾馆是每年人大政协会议代表们主要住所，我希望一些政府机构和政府官员成为天翼的会员”。这一想法并非异想天开，事实上，国务院发展研究中心已是天翼的会员。“天翼今后的定位将是企业经理人和政府官员。”李月庆说。
截至2006年上半年，书店为天翼贡献了20％的销售收入。
创新与人才仍是软肋
3年的快速发展，天翼模式得到了很多经理人的认同，在图书细分市场上找到了一片生存空间，市场规模也在飞速扩大，“我们希望2006年的销售收入达到2000万元。”李月庆说。
然而，天翼模式还存在两个软肋。一是需要不断创新，开发出适合企业需求的新的增值服务。目前，企业会员是以预付款的方式成为天翼的会员，但要将预付款真正转化为天翼的销售收入，还有个过程。“我们目前正打算成立一个客户支持服务部，为客户提供持续服务。”李月庆说，这个部门的核心任务就是维护老客户，实现“不仅卖客户需要的书，也卖客户不知道的书”的目标，“让他们离不开天翼”。但这有赖于天翼能够将过去得到客户接受和认同的服务继续保持，并能够根据客户不断出现的新的需要，开发和提供新的增值服务。
二是如何“绑定”优秀的客户经理。天翼模式赖以生存的核心环节是客户经理的专业能力，因此，一个稳定的客户经理团队对天翼的后续发展无疑具有巨大的影响。“天翼给客户经理的薪酬是比较有竞争力的底薪，再加上业务提成。”李月庆说，“在时机成熟时，我们也要考虑以期权激励的方式留住优秀的客户经理。”