以顾客资产为核心的企业多元化经营战略，本文主要内容关键词为：经营战略论文,顾客论文,资产论文,为核心论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
发展是企业永恒的主题，做大做强是企业不变的追求，而多元化经营是企业在做大做 强道路上永远的困惑，几乎所有优秀的公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎 所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。
多元化失败的例子比比皆是，韩国的大宇、巨人、金田等等。但是不可否认的是，许 多世界顶级企业也通过有效实施多元化战略获得发展。根据美国联邦委员会的统计，美 国制造业200家最大的公司中，产品种类超过33个的有181家。通用电气公司是多元化跨 国经营的成功典型，其经营范围横跨13个行业。诸多企业的成功说明，多元化经营有它 存在的道理，而能否正确的进行多元化战略才是决定企业成败与否的关键所在。
多元化的理论发展
多元化战略(diversification)也叫多样化战略或多角化战略。一般来说，如果一个企 业经营的业务不止一个，我们就称该企业是多元化经营的。从过去的30年来看，多数大 而著名的公司都是在某种程度上进行多元化经营的，多元化战略已经成为国内外企业重 要的战略选择(戴维·贝赞可等，1999)。
20世纪70年代由波士顿咨询公司提供的市场增长率——市场占有率矩阵(BCG矩阵)利用 现金流将业务分类，为企业平衡业务组合和配置资源提供了一个统一的标准，其本质是 使公司明白“公司昨天的财源”和“明天的饭碗”，从而合理分配现今的资源来管理好 自己的“财源”和“饭碗”。但这种方法存在三方面的缺陷：一是对于具有不同战略特 征、目标和经营领域的业务组合需要按不同的方式管理，管理起来非常困难，如一个有 着长期管理成熟业务经验的经理很难有效地管理那些变化很快的新行业中的业务；二是 这种方法并没有解决企业何时以及如何选择新的业务问题；三是波士顿矩阵仅仅给出了 资源分配的方法，并没有真正体现协同效用及整合的观念。
80年代彼得斯和沃特曼提出企业应以核心业务为基础发展业务(Peters,T.& R.
Waterman，1982)，由于该理论克服了波士顿矩阵所带来的种种困惑，如组合计划中由 于管理复杂所带来的问题，在一定程度上也体现了协同效用，迅速为企业所接受。
进入90年代，普拉哈拉德和哈默尔(Prahalad.C.K.& Hamel,G.,1990)将核心业务理论 进一步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相 应的组织机构和管理模式。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心能力是“组织 中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识” 。核心能力是在企业发展中逐步形成的，它是不断学习、创新的结果，不易被竞争对手 模仿。很多公司努力定义其核心能力，但由于核心能力本身是难于识别的以及缺乏有效 的工具，如何发现核心能力这个问题一直成为众多企业的心头之结，而且核心能力概念 也从一定意义上忽略了产业结构的影响以及外部环境的影响，所以该理论并没有为制定 公司层次战略提供太多实际的指导。
贾尔德和坎贝尔等人于1995年提出的母合优势理论(Goold,M.& Campbell,A.&
Alexander,M.,1994)填补了核心能力概念的某些不足之处。母合优势理论认为，公司业 务组合是由母体组织(parenting)的核心能力以及母体组织与各业务单位之间的匹配程 度而决定的，如果多元化公司凭借对其各项业务的影响或母合而创造更多的价值，就称 该公司具有母合优势(the quest for parenting advantage)。
以上理论都是从公司内部这个视角来思考的。但仅仅从企业内部来进行多元化经营时 机和行业的选择是有欠缺的。因为要成功地开展多元化经营，就要保证企业在进入的多 个领域中都经营良好，而仅仅关注企业内部专有资源和能力并不能保证企业在多个产业 里都经营的成功。彼得·德鲁克曾说过：“企业的成功不是由生产者，而是由顾客决定 的”，从企业内部开发专有资源的关键与核心，是要以专有资源是否能赢得顾客为前提 ，形成特别有助于实现顾客所看重的价值，为用户提供根本性好处的能力，换而言之， 只有顾客才能保证企业在各个领域的生存和发展。
因此，我们可以认为顾客才是真正决定公司多元化经营成败的关键。随着顾客导向理 论的发展，当前对于顾客的研究已经从强调交易到了强调关系的阶段，对公司而言，顾 客也不仅仅只是简单的利润来源，而是成为了公司赢得竞争优势的一项资产(汪涛等，2 002)。所谓顾客资产是在一定时期内拥有的或控制的，能以货币计量的，可以为企业带 来未来经济利益的具体的顾客资源(罗兰·T·拉斯特等，2001)。因此，我们可以从一 个全新的视角——以顾客资产为核心，来对公司多元化经营战略进行选择，这一选择包 括对多元化经营的时机和多元化经营的方式的选择。
以顾客资产为核心进行多元化经营的时机选择
尽管以往的理论较少论述选择多元化经营的时机，不过有一点是可以达到共识的，即 在主营业务稳定并发展较好时再进行多元化经营。虽然在企业实践中进行多元化的时机 存在两种情况：经营比较理想时和经营状况很糟糕时，但是在后一种情况下企业往往是 想通过多元化来摆脱困境，成功率较低，在理论上被认为是多元化经营的误区。因此， 笔者也认同在主营业务发展稳定时，再进行多元化经营。同时，Grant(Grant.R.,A.
Jammine & H.Thomas，1988)等人也指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少 呈正向变动关系，但在这一界限之外，经营业务越多，公司业绩呈下降趋势。由于这一 界限和公司的业务规模有关，它是动态的，随着公司的发展变化而相应的变化，因此企 业很难确定公司的规模是否符合某一个合理的界限，对于如何确定多元化经营的时机也 就更难以把握。
以往的探讨都是局限在以本行业的市场份额、市场饱和度以及资金的丰裕度为实施多 元化经营的标准，这些指标大都是企业的静态指标，只能说明过去的情况，并不能准确 的预测公司未来的状况。而对于另一个业务的投入，它的周期是很长的，最初几年中都 必须追加资源的投入，如果主营业务在连续的几年中不能给予支持，那么多元化经营就 可能走向失败，这也是很多企业进行多元化经营失败的原因之一。那么什么能决定企业 未来的现金流及企业主营业务未来的发展方向?我们认为作为整合内部资源和外部资源 的顾客资产才可以左右企业未来的发展方向，因为良好的顾客资产保证了未来的现金流 和业务的稳定发展。因此，从顾客资产的角度而非从公司业务的角度才是进行多元化经 营最佳时机的选择标准。
对于顾客资产的分析可以从静态和动态两个方面来论述：顾客资产组合管理的静态分 析就是分析当前的顾客资产对于公司的意义，我们以顾客资产的质量来表示。根据顾客 资产矩阵模型(汪涛等，2003)，我们可以从两个维度，即公司所拥有的顾客的盈利性的 高低和公司所拥有的顾客的忠诚度高低，把顾客资产分为四个部分：优质顾客资产、时 尚类顾客资产、低质类顾客资产和问题类顾客资产(如图1)。
顾客资产的动态指标可以用客户生命周期来衡量，客户生命周期的阶段划分门类庞多( Dwyer,Schurr & Oh，1987)：如参与、交易、执行和服务四个连续的阶段；潜在客户、 响应者、即得客户、客户流失四个阶段；考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段以 及潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰退期、终止期六个阶段。我们认为客户生命周 期的分析旨在探讨客户发展趋势，而最后一种划分方法比较符合这一变迁过程和趋势， 但是稍显复杂了，因此可以把前面的两个阶段——潜在期和开发期合并为一个阶段，即 为引入期；后面两个阶段——衰退期和终止期合并为一个阶段，即为衰退期。由此，客 户生命周期就可以分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。
在客户生命周期的分析中，Wells(1996)和Reichheld(1996，2000)曾粗略估计了在客 户生命周期里客户利润的变化趋势，他们认为客户的利润在客户生命周期的不同阶段是 不同的，后面的生命阶段的利润比前面的生命阶段的利润高(不考虑退化期)。陈明亮(2 002)在一个实证分析里，证明在客户生命周期的前三个阶段即考察期、形成期、稳定期 ，客户的重复购买意向依次增加，客户价格忍耐力依次增加，客户的交叉购买意向依次 增加，客户的推荐意向依次增加(他把客户生命周期分为考察期、形成期、稳定期和退 化期)。因此，一般客户生命周期的图形大致上应该是一个倒U形(如图2)：
从以上的分析可以知道，当行业中绝大多数的顾客资产处于成熟期，公司又拥有一定 数量的优质顾客资产时，就意味着公司未来有着稳定的市场份额，一定市场饱和度以及 资金的丰裕度，那么公司就到了进入多元化经营的时机。
以顾客资产为核心进行多元化经营的方式选择
1、多元化经营行业选择的程序
以核心业务、核心能力为标准来进行多元化经营时，往往是以核心业务或核心能力为 多元化经营路径选择的起点，以此为基础进行多元化经营行业的选择。贾尔德和坎贝尔 等人1995年提出的母合优势理论，其实质也是基于母体组织的核心能力，而提出的一种 测量母体组织与各业务单位之间的匹配程度的工具。因此在现存理论里，关于多元化经 营行业选择问题，可以用普拉哈拉德和哈默尔的一句话来描述：“公司，就象是一棵从 根部生长起来的树。核心产品被核心能力所滋养，核心产品又生长出业务单位，业务单 位的果实就是最终产品”(如图3)。
图3形象地描绘了以核心能力为基点来进行多元化经营的理念和程序：核心能力决定了 核心产品，核心产品又组成了业务单位，依此进行多元化行业的选择。如前所述，以核 心能力为中心进行多元化经营选择存在一定的欠缺，而作为企业内外部的结合点，只有 顾客资产才是影响企业生存发展的根本性力量，也是企业最具优势的资产。因此我们认 为应该以企业最大化地共享优势，即以顾客资产最大化共享与经营为标准进行多元化行 业选择。
既然顾客资产更能反映多元化经营的实质，那么如何构建一个以顾客资产为基点的多 元化经营行业选择的程序呢?我们认为以顾客资产为基点进行多元化经营行业选择的程 序可以有以下步骤(如图4)：
(1)辨认顾客资产。这是进行多元化经营行业选择的第一步，是以顾客资产为基点进行 多元化经营行业选择的路径与以核心能力为基点选择的路径的本质区别，正是由于起点 的不同决定了整个路径的改变。辨认顾客是一项细致而烦琐的事情，是通过对当前顾客 资料的收集、整理和分析来完成。
(2)寻找当前顾客资产未满足的需求。通过对现有顾客的调查以及销售人员的反馈发现 当前顾客未满足的需求。当前尚未被满足的需要可能会不止一个，如图4中的未满足需 求1，未满足需求2，未满足需求3等。
值得强调的是，随着计算机技术和信息技术的飞速发展，一些新的工具不断涌现，如 知识发现(Knowledge Discovery)(注：知识发现是从大量数据中提取可信的、新颖的、 有效的、并能被人理解的模式的处理过程。这种处理过程是一种高级的处理的过程，其 核心就是分析数据，识别模式和关系，解释和预测行为，解决商业问题——Ian
Rawlings(1999),Using data mining and warehousing for knowledge discovery,
Computer Technology Review,September,p.20)，数据挖掘(Data Mining)(注：数据挖 掘就是从数据中挖掘出隐含的、先前未知的、对决策有潜在价值的知识和规则——
William Frawley and Gregory Piatetetsky-Shapiro(1991),Knowledge Discovery in Databases,Mass:MIT Press,P.27)和数据仓库(Data Warehouse)(注：数据仓库是一系 列数据管理技术的集合，其目的在于有效地整合各种作业数据库，实现对各种数据资源 的战略性运用。一套完整的数据仓库技术应包括关系数据库和多维数据库管理系统、客 户/服务器结构、元数据结构、存储库和图形化用户界面等——Alex Berson,Stephen
Smith and Kurt Thearling(2000),Building Data Mining Application for CRM,New York:McGraw-Hill,P.266)等，使得企业能够有效地处理数据、积累知识，更有效地支 持决策，从而使上述顾客资产的辨认及顾客潜在需求的挖掘成为可能。
(3)筛选未满足需求。面对不只一个的市场机会，企业是全部进入还是只选择最合适的 一个?市场机会可能不只一个，但是企业可能没有那么多的资源可以同时投入，可能也 不愿意承担太多的风险，因此一般而言，会有一个筛选过程。在这个筛选过程中，企业 可能会考虑很多方面的问题，但是绝对不能忽略的两个问题是：公司现有的资源和能力 以及未满足需求业务当前的行业状况。
(4)选择进入的行业，即目前最适合满足的需求。根据筛选结果，选择多元化经营进入 的行业。
在企业运用顾客资产选择多元化经营的行业时，选择与主营业务的顾客群有一部分一 样或几乎完全一样的行业，这样在进入或经营时，就更具优势。在选择第三个业务时， 可以与第一个或第二个顾客资产有一定交集的行业，即可以仅仅只和第一个有交集，可 以仅仅和第二个有交集，也可以和第一第二个都有交集的行业。总之，多元化企业所有 的业务都围绕着顾客资产来展开，以顾客资产为中心，形成“大而聚”的局面(如图5) ，而避免了以往企业在多元化经营容易出现的如企业家精力有限，企业的凝聚力分散， 产生“大而散”的状况。
2、多元化经营的方式
在多元化经营中，多元化经营的分类也是理论界和实业界所关注的问题。最常见的划 分方法是以多元化经营的行业为标准进行划分的，可以为纵向一体化、垂直一体化和混 合一体化。国外主要的多元化经营的分类还有类别法、熵度量法。
Wrigley(1970)首先提出类别法，并根据专业化比率和相关度比率，将多元化经营分为 4种类型：即单一业务型、主导业务型、相关业务型和非相关业务型，每一种多元化类 型的界定比率如表1所示：
表1 多元化经营方式的Wrigley类别法
多元化类型 界定比率 备注
单一业务型 Rs＞95%专业化比率Rs用企业某单项最
主导业务型
70%＜Rs＜95% 大业务的销售额占总销售额的比
相关业务型
Rs＜70%.Rr＞70%
重来测定；相关度比率Rr用一组
非相关
Rs＜70%,Rr＞70%
最大的相互关联业务的销售额在
业务型 企业总销售额中所占比重来测定。
Rumelt(1974)类别法是在Wrigley划分方法的基础上，使用专业化比率、相关度比率和 垂直一体化比率，将Wrigley的4种多元化类型进一步细分为8种类型：即单一业务型、 主导一体化型、约束主导型、联系主导型、非相关主导型、约束相关型、联系相关型、 非相关业务型。其中，专业化比率和相关度比率和Wrigley划分中的定义一致，垂直一 体化比率Rv用垂直一体化业务额占企业总销售额的比重来测定。Rumelt类别法和
Wrigley的类别法的理念是一样的，都是用一些指标来反映相关性从而给多元化经营分 类，即考虑了相关性的多个方面，因此对于Rumelt类别法在此就不再赘述。
熵度量法(Palepu K.,1985)也是多元化经营的一种重要的分类方法。该方法以SIC编码 为基础，并假定产业群内的各个产业门类较产业群间的产业门类更具相关性，从而计算 出多元化的程度。熵度量法的优点是具有连续性和客观性。
美国学者理查德·詹姆特用分享相关的技术特征和产品特征，分销渠道的产品市场活 动对企业收入的贡献程度等来衡量相关性，并依此对多元化进行分类(李卫宁，2002)。
上述每一种多元化分类的度量方法都试图度量一个本质的概念——企业所有业务的相 关性，即实质上，它们都是以业务相关性为标准来为多元化经营分类。
国内也有学者提出以核心能力为基础对多元化经营进行分类，将多元化经营分为基于 核心能力的多元化经营和非基于核心能力的多元化经营，在基于核心能力的多元化经营 中又可分为约束型基于核心能力的多元化经营和非约束型基于核心能力的多元化经营( 王江等，2002)。以核心能力为标准其实质也是以核心能力为标准来衡量多元化经营的 相关性。
综上所述，以往提出的多元化经营的分类要么是围绕着相关性来划分的，但考察企业 业务的关联性时，只考虑到业务关联性中的一个或几个有限的方面，如共享的设施、共 享的技术、相似的分销渠道或共同的市场等。要么是以核心能力为标准来判断多元化经 营的相关性时，但又受到核心能力标准难于认定和测量的困扰，因此都存在一定的缺陷 。基于此，我们认为仍然可以通过顾客资产这个标准来判断公司多元化经营的相关性， 即根据公司对顾客资产的运作方式，公司多元化经营的相关性从低到高可分为交叉销售 和向上销售。
所谓交叉销售，是指借助CRM，发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多 种不同的服务或产品的一种新兴营销方式(Yasar F.Jarrar & Andy Neely,2002)。例如 ，一个高尔夫俱乐部会员卡的购买者，可能也是一个轿车购买者，并且是一位健康服务 购买者。交叉销售可以应用于多种不同行业，例如家电业、银行业、保险业、证券业、 旅游酒店业等。其前提是企业知道顾客是谁，他购买了什么产品和服务，有哪些具体的 消费属性。核心是数据库的应用，关键是与特定顾客高效率的沟通，结果则是业务的多 元化。具体地说，就是企业借助数据库来锁定特定顾客，了解其消费历史和属性，进而 通过业务拓展(多元化)来满足顾客需求。从本质而言，交叉销售是从横向角度开发产品 市场，它强调的是基于现有顾客的需求挖掘和需求满足，由于顾客需求的多样性，因此 就行业归属而言，企业所提供的产品或开展的业务之间的差异也很大，即其多元化涉及 产品或业务彼此之间的相关性就较弱。
而向上销售可以更好地理解为追加销售，是指向顾客销售某一特定产品或服务的升级 品、附加品、或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品或服务。这里的特定产品或 者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品或者服务相关甚至相同，有补充或 者加强或者升级的作用。向上销售是基于顾客终生价值(Life Time Value)理念，对同 一顾客(群)价值的纵深挖掘，其产品策略会根据顾客需求而不断升级和扩展，因此其多 元化的产品与原来的产品有很大的相关度。
仅仅从相关性这一个角度为多元化经营分类，并不能真实地反映公司的情况，因为对 于公司进行多元化经营的理念和准备承担多元化经营的风险仅仅从相关性上把握是不够 的，公司的介入程度也是多元化经营中一个重要的衡量标准。公司的介入程度也反映了 公司的投入资源的多少，公司承担风险的大小以及公司对该业务的运作理念，即多元化 经营的理念和愿意承担的风险。
公司的介入程度可以由公司的介入方式来反映，根据公司介入程度的高低，公司的介 入方式大体可分为信息中介、品牌代理、品牌经营以及全方位进入四个方面：信息中介 方式的介入程度最低，公司可能仅仅提供顾客的名单和其它一些相关资料，或者提供一 些租赁服务；品牌代理方式的介入程度就高一点了，需要投入一定的人力和财力。它是 指公司仅作为其它品牌的代理商或者是经销商，将其它公司生产的产品或服务销售给自 己的顾客；品牌经营方式的介入程度就更高了，它是指公司在识别自己现有顾客其它需 求的基础上，有针对性地开发相应的产品，但企业自身并不介入产品的生产组织活动， 而是采取外包的方式将生产制造环节转移至其它代工企业，自己仅拥有该产品的品牌， 通过市场营销活动将产品销售给自己的顾客。在这种多元化方式中，企业仅介入了部分 生产经营活动。而全方位进入是公司介入程度最高的一种方式，从产品的研发、生产制 造到市场营销等全部环节，企业均全力投入。
这样，基于公司的相关性和公司介入程度的高低这两个维度，我们可以把公司多元化 经营分为八类(如图6)：
柯达公司近年来来的多元化经营就是运用经营顾客资产理念的一个很好实践(吴红，20 03；李明伟等，2003)。110多年来，总部位于美国的伊士曼柯达公司一直在全球的影像 行业居领导地位，柯达是一家为普通消费者留下精彩瞬间，给生活更多色彩、更多便利 的公司，它拥有着广泛的顾客群，这构成了柯达公司稳定的顾客资产。
当快速建造现已达8300多家的柯达快速彩色店的店面经营风格由柜台交易变成开放空 间的会心交流时，柯达的高层意识到“我们会考虑通过这个平台提供给消费者更多便利 的服务”。由此不难看出柯达的雄心壮志：充分利用现有的顾客资源，通过为他们提供 更多更方便的服务，满足他们的多种需要，同时柯达公司的业务也向娱乐生活化方向延 展，从而实现了多元化经营。
既然柯达公司的目的就是利用这样的平台向消费者提供更多更方便的服务，那么在对 现有顾客的分析，确定顾客在娱乐生活化的相关需求后(不仅仅包括摄影)，并找准适合 柯达公司能够满足的需求后，具有鲜黄色标志的柯达快速彩色店理所当然地被建立起来 了，因为它是利用现有顾客资产最好的平台。平台建立起来后，开始了真正的实施：牵 手诺基亚等通信企业，推出手机影像下载、冲印业务；整合上海大剧院等娱乐企业，杀 入演出门票销售领域；与联邦快递秘密在京测试半年，现在京沪两地全面开展快递业务 等等。
概括而言，柯达公司的多元化经营属于一种交叉销售(这意味着多元化产品间的相关性 不大，包括摄影器材、门票销售、快递业务等)，而柯达公司多元化介入的方式现阶段 则大都属于品牌代理。
结束语
多元化战略在企业发展战略中一直是争论的热点，本文从多元化理论的分析中，发现 现有理论的不足，并提出了我们对多元化经营的观点，认为以顾客资产为标准来选择多 元化经营的进入时机以及多元化经营方式更为合理。在选择多元化经营的时机时，我们 提出了运用静态的顾客资产指标和动态的顾客资产指标来评价顾客资产，并做出进行多 元化经营的时机选择。在选择多元化经营的方式时，我们提出了以顾客资产为标准进行 多元化经营行业选择的程序，并探讨了基于顾客资产的多元化经营的分类。
收稿日期：2004-04-16
标签：核心能力论文; 多元化经营论文; 顾客价值论文; 客户分类论文; 相关性分析论文; 企业经营论文; 销售行业论文; 企业资产论文; 资产经营论文;