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杰出管理者的特质之一，就是能够发掘人才、训练员工在职位上发挥所长。但是不幸地，多数管理者也都认为，只要每个职位上的员工都能胜任愉快，企业必然蒸蒸日上。事实通常并非如此。同样优秀的人才，放在不同的组织当中，表现可能完全两样：这是因为除了员工个人之外，组织本身也具有能力。优秀的管理者除了要有识人之明，还要能够评估组织的整体能力与整体缺陷。
影响组织能力的三大因素
研究显示，资源、流程与价值构成了影响组织能力的三大因素。在考虑组织可以拥抱哪一种创新时，管理者必须先评估每个因素如何影响了组织的变革能力。
●资源：被人问起“你的公司能做什么？”的主管，最常以企业的资源来作回答。资源包括了人员、设备、技术或现金等有形资产，还有产品设计、资讯、品牌，以及与供应商、经销商和顾客之间的关系等无形资产。拥有丰沛又高品质的资源，的确能为组织提高应对变动时的成功机率，但是光靠资源，绝对不够。
●流程：指员工将资源转换为更高价值的产品和服务时，所使用的互动、协调、沟通与决策的形态，例如产品开发、制造与预算上的流程。
但流程也会带来一种管理上的两难处境，因为流程的订立，是要让员工稳定地重复执行任务，原本就是为了避免生变。通常当流程是用在某项专门工作上时，会获得很有效率的效果。但当同样的流程被用来处理非常不同的工作时，表现便可能大为走样。例如，专门从事新药品开发的公司，一旦做起医疗器材的开发，往往显得笨手笨脚，因为后者需要的是截然不同的工作方法。
事实上，就在某项流程为企业带来执行某项任务的“能力”(capability)时，却也相对凸显出这项流程无法有效执行其他任务的“缺陷”(disabilities)。
企业最重要的能力（以及与之并存的缺陷），并不一定都存在后勤、研发、制造或顾客服务等最明显的流程中，反而较可能存于那些不明显的、用来辅助主管作出资源投入决策的流程中，例如市场研究如何进行、研究的分析结果如何影响财务预测、各种计划与预算如何内部协调等。许多企业最严重的应变缺陷，就存在这些流程之中。
●组织价值观：一般所谓的“企业价值观”常带有职业道德的含意，例如医疗用品公司誓言提升病人的福祉，大型制造业者强调保障员工的安全。然而，此处的价值观指的是更广泛的“组织价值观”，这是一套让员工建立优先顺序的标准，帮助员工判断某张订单值不值得接、某个顾客重不重要、某个新产品构想是商机还是泡沫等。企业员工不论高层低层，工作上都有孰先孰后的决策考量，例如面对顾客的销售人员每天都得决定，哪些产品要重点推销，哪些产品要轻轻带过。高层的主管也必须对是否投资新产品、服务或流程作出决策。
组织的规模愈大愈复杂，高层管理者愈有必要训练员工根据公司策略与经营模式，独立作出优先顺序的决策。但是，组织既有的价值观却也同时决定了组织“有所不能为”的限制。因为价值观奠定了员工必须遵循的规则，因此也反映出企业的成本结构或经营模式。
例如，某家企业如果必须达到40%的盈余才足以应付开销成本，组织之内就会形成某种价值观鼓励中层主管封杀盈余达不到40%的新计划。这种企业，自然也无法针对电子商务等获利性低的市场展开行动，但是换成另外一家企业，不同的成本结构形成不同的价值观，同样的计划就可能成功推出。
不同的企业有不同的价值观，但是，多数企业往往会形成两种价值观，导致企业逐渐失去应对巨大变动的能力。
如同上一个例子，第一种价值观决定了企业如何订定盈余目标。当企业为了吸引更多高级顾客，不断增加产品和服务的功能与特色时，它的开销成本也会因此提高，原来的盈余水准遂显得不足。
举例来说，丰田汽车当初以低价值的可乐娜(Corona)车种打入北美的市场，但是随着本田、马自达与日产纷纷抢进同级市场，丰田的盈余开始滑落。为了提高盈余，丰田开始发展较高级车种，开发Camry与Lcxus等车种的过程增加了营运成本，丰田于是决定退出低价车市场，因为，它的盈余已不再符合公司的成本结构，丰田的价值观也因此而改变。
值得一提的是，丰田在最近推出一款定价一万美元的Echo新车种，试图重新进入低价车市场。但是丰田高层主管的这个决策，并不代表包括代理商在内，整个丰田体系也都同意，卖更多的低价车会比卖更多的高级车更有助于提高获利和股东权益。新的低价车要想成功，丰田管理者显然必须设去反转现有的组织价值观。
第二种企业常见的价值观，则是用来判断商机要多大才算有吸引力。多数管理者都以追求成长为己任，营业收入达四千万美元的企业如果要达成25%的成长，必须再找到千万美元的新生意。然而为了同样的成长率，营业收入四亿美元的公司就必须另寻高达一亿美元的生意。所以小公司找到的商机，对大公司不见得有相同的吸引力。
成功通常是苦乐参半的：企业在规模扩充的同时，往往也失去了进入新兴小型市场的能力。这种能力的丧失，并非由于企业内部的资源发生变化（它们常有庞大的资源）而是因为企业的组织价值观已经转变。
同样的问题，遇上企业因为购并而突然扩大规模，将更加严重。例如大型药厂之间在进行超级合并的同时，就必须考虑到这个问题。尽管合并后将有更多资源投入新产品的开发，新公司为了商业考量，却可能只愿意开发最有利可图的新药，因而严重影响创新的能力。高科技产业也有类似的问题。惠普公司最近的分家决定，便是有鉴于此。
能力随时间流动
企业在初始阶段，凡事多靠资源，特别是员工，关键员工的加入或流失会对企业产生极大影响。但是逐渐地，组织能力的重心将转移至流程与价值观上。随着任务的反复执行，流程渐渐确立。随着经营模式成形，业务的优先顺序建立，组织的价值观也宣告统一。许多以单一明星产品起家的新兴公司，在首次公开上市后便乏人问津的一大原因，就是因为它们的能力主要建立在资源（通常是创办者与工程师）上，又无法发展出成功的流程来催生连串的热门产品。
随着成功的企业愈来愈成熟，它的员工逐渐相信，这套流程与价值观代表了正确的工作方式，此时，这些流程与价值观便形成了企业的文化。当员工数目从几个人增加到上百或上千人时，要让所有人都认同工作的方向与方式，就必须藉用企业文化作为管理的利器。
由此可知，影响组织能力与缺陷——最早是资源，然后逐渐转移到清楚分明的流程与价值观，最后转变至文化。由于这些因素同样也决定了组织“有所不能为”，一旦企业面临的是与以往大不相同的问题，这些因素反而会成为企业的缺陷。如果组织能力主要存在于员工，那么要改变能力来应对新问题，其实并不难。但是，当组织能力转移到流程、价值观，甚至已经融入企业文化的时候，能力的改变将非常困难。
持续性VS颠覆性
不论靠的是哪一种能力，成功的企业必定擅长应对市场中各种逐渐发生的变动，这也就是《创新者的两难》一书中所谓的“持续性创新”(sustaining innovation)。会让这些企业一愁莫展，穷于应付的，往往是在市场发生革命性变动的时候，它们在此时遇上了“颠覆性创新”(disruptive innovation)的考验。
持续性的创新，是利用主流市场顾客早已肯定的方式，提供更好的产品或服务。例如，康柏电脑当初以英特尔三十二兆的386芯片，取代十六兆的286芯片，便是一种持续性创新。
颠覆性的创新，则是以推出新产品或新服务的方式，创造出全新的市场。这些新产品或服务，最初往往被认为不如既有产品，例如，早期的个人电脑尽管运算能力较差，却是一种颠覆大型与中型电脑的创新。同样地，收取低佣金的折扣券商嘉信(Charlcs Schwab)当初异军突起，则是一种颠覆了美林证券等整合型服务券商的创新。
这些创新之所以具有颠覆性质，是因为它们并不符合现有市场主流顾客的未来需求。但是它们本身的特色，却足以刺激出新的市场需求；同时，由于这种创新会不断改进，到后来，通常也能够满足主流市场顾客的需求。
持续性创新几乎都是由产业的领导厂商所开发，但是同样的，这些企业却从来不曾推出颠覆性的创新。为什么？答案要从“资源—流程—价值观”这个架构来寻找。产业的领导厂商为了领先竞争者，经常必须推出改良的新产品。他们开发出各种评估持续性创新技术的流程，而且对于这些技术的投资也符合厂商本身的价值观：向主要客户销售更好的产品，可以获得更高的盈余。
颠覆性创新经常是断断续续地发生，没有任何企业想得出一套固定流程来处理。而且，产品获利少又引不起主流顾客的兴趣，所以根本不符合产业领导的价值观。
由此可以看出，大企业屡屡放弃新兴成长市场的原因，其实是由于小企业比他们更有能力来抢攻新市场。尽管初创企业的资源贫乏，他们的价值观却能拥抱小市场，成本结构也容许他们压低获利。小企业在市场研究与资源分配的流程上给予管理者较多的自主性，决策不须寻求层层研究与分析的支持，种种优势，更增加小企业拥抱颠覆性变革的能力。
究竟，大企业如何才能培养出这些能力来？
三种方法培养应变能力
近年来，企业界盛行流程再造，事实上，流程与价值观还不如资源来得容易调整。所以无论哪一种创新，只要企业需要新的流程与价值观（以便获得新的能力），管理者都必须创造一个新的组织空间来发展新的能力。以下有三种方法，可供选择。
一、在企业内部建立新能力
当企业的能力原本在于它的流程，但却需要建立新的流程才能应对新挑战的时候，管理者必须将相关人员从现有组织中抽离，并为新团队建立一个新的组织架构。企业原先的组织架构是为了促进原有的流程作业而设立的，难免会妨碍新流程的诞生。新的团队架构有利于建立新的共事型态，也有利于新流程的形成。有些学者便将这种架构称为“重量级团队”。
新团队全力投入新挑战，成员们齐聚一处工作，每个人都要为计划的成败负责。例如克莱斯勒汽车，产品开发部门的各个团队一向以组件来区分，然而为了加快开发的速度，克莱斯勒必须将重心从组件改为车种，例如迷你厢型车、小型车、吉普车与卡车等，因此成立了各个重量级团队。这些新单位也许并不擅长于组件设计，但是它们摧生出的新流程，却能够更快、更有效率地将各个不同的组件系统，融入新车的设计之中。
二、利用转投资，建立新能力
当企业依据主流和组织价值观，无法分配资源给创新计划的时候，就应该将整个计划分出去，另外成立新事业。对于因网络深感苦恼的传统企业管理者而言，转投资事业颇具吸引力。不过这种方法不应轻易尝试，它只有在两种状况下才值得考虑：一是当创新计划需要一套不同的成本结构，否则无法有利可图的时候；其次是，当目前的商机规模仍不及企业的成长需求时。
举例来说，惠普公司位于美国爱达荷州的激光打印机事业部一直非常成功，享有高盈余与高品质的美称。然而，代表了颠覆性创新的喷墨打印机计划，在这个部门中始终欲振乏力。尽管开发两种打印机的流程大致相同，两者之间却存有价值观的差异。
为了要赢得喷墨打印机市场，惠普必须能够接受较低的盈余和较小的市场，还要容忍略逊一筹的绩效标准。一直要等到惠普高层决定将整个计划移转到加拿大的温哥华，成为独立的事业部门，并开始与激光打印机事业竞争之后，它的喷墨打印机事业才终于得以起飞。
将创新计划转移成独立的事业，不一定非要搬家才行。最主要的思考点在于，不要让新计划与企业内的其他计划争夺资源，因为凡是不符合主流价值观的计划，往往会被企业排到顺序的最后，因此重要的是让独立的事业在资源分配过程中，避免受到企业原有决策标准的影响。管理者常认为有了新事业必然得抛弃旧事业，又因为旧有事业一切运作良好，让他们对于汰旧换新深感不然。不过，企业环境一旦出现了颠覆性的变动，管理者便必须在变动冲击到主要业务之前，找到足够的能力来应对。真实上，他们必须同时操作两种业务——一种能符合现有经营模式，另一种则符合新的模式。以美林证券为例。它能够缔造傲人的全球性规模，靠的是缜密执行现有的规划、购买与结盟流程。但是面临网络的挑战，美林必须加快规划、购买与联盟的速度。这是否表示它应该改变传统投资银行业务的各种流程？骤然改变，后果将不堪设想。因此，美林应该先保留现有业务中的各种旧流程（因为旧有的经营模式里，可能还有高达数十亿美元的生意可做），同时，另建其他流程来应对新生的问题。
在这里必须提出警告：企业要应对颠覆主流价值观的各种变动，没有最高主管亲自督导，绝对无法成功。只有最高主管才能确保新事业获得必要的资源，建立新的流程和价值观。最高主管如果只把新事业当成摆脱变动威胁的工具，势必走上失败一途。
三、利用购并，建立新能力
企业向外界购并新能力的时候，必须很清楚购并事业所具备的能力是什么，再将能力适度吸收。
新能力如果存在于原来企业的流程与价值观之中，那么管理者绝对不能轻率地将购入企业整合到母公司之内，否则购入企业的流程与价值观都将作废，其中的能力也会消失。比较好的策略，是让新购入的企业独立经营，并且将母公司资源投入新公司的流程与价值观之中，这才是购买新能力的真正做法。
但是，如果购入企业的资源是它过去的成功关键，而且也是此次购入的主要理由，那么就应该直接将它整合进来。换句话说，便是将它的人员、产品、技术与顾客，融入母公司的流程之中，壮大母公司的能力。
由同样角度，来看进行中的戴姆勒—克莱斯勒合并案，更能了解其中的风险。克莱斯勒本身没什么独特的资源，它近年来的成功，主要建立在流程上，特别是产品设计与供应商整合的流程。因此，戴姆勒—克莱斯勒究竟应该如何善用克莱斯勒的能力？股市投资人希望两家公司合一来降低成本，但是一旦整合，克莱斯勒让人刮目相看的流程，恐怕也将从此失色。
这种情况让人想起IBM在一九八四年购并电讯公司罗姆(Rolm)的先例。罗姆的资源，IBM样样都有，蓝色巨人看上的是罗姆开发PBX产品与市场的流程能力。购并初期，IBM保留了罗姆原有轻松不受拘束的企业文化，但是一九八七年起，IBM决定将罗姆这个子公司完全并入企业架构之下。管理高层不久便发觉这个决定错误。罗姆的产品和顾客资源与大型电脑事业的流程格格不入，业务大受影响。同时向来习惯18%盈余的电脑大厂，也很难对获利偏低的产品产生热情。IBM对罗姆的并吞，破坏了这项交易当初的价值所在。
戴姆勒—克莱斯勒面临投资人要求提升效率的压力，如今眼看将走上同样的绝路。通常，金融分析师比较擅长评估资源的价值，对于流程的价值评估，较不灵光。
再以思科系统为例。它的购并流程之所以成功运作，是因为它对资源、流程与价值观都有正确的评估观点。在一九九三年到一九九七年之间，思科的策略是购并两年内的新兴小公司，这些公司的市场价值大多建立在工程师与产品等资源上面。思科将这些资源融入它自己的研发、后勤、制造与行销等流程中，然后将小公司的流程与价值观丢弃不用。当思科所购并的是规模较大的企业，例如在1996年购并StrataCom，思科并未将之整合，反而让这家子公司独立运作，又投入丰富的资源，帮助它迅速成长。
请问领导人
企业要应对变革，管理者的第一步就是要研判组织有没有成功所需要的资源。然后再自问：我的企业，是否拥有战胜变革所需的流程与价值观？对这个问题，多数管理者往往警觉性不足，因为现有的流程与价值观从过去以来，一直都符合企业的需求。本文一再强调，让企业成功运作的能力，同时也会造成企业的缺陷。因此，下面的问题，值得每个管理者深思解答：“在我的企业，完成工作的各种流程是否适合用来应对新问题？企业的价值观究竟会让创新的计划获得优先执行，还是任凭枯萎？”
答案即使是否定的，管理者也不必慌张，因为了解问题，是解决问题最重要的一步。想法如果不切实际，将使身负创新重任的团队走上阻碍与挫折之路。老牌企业很难创新的原因，就是因为他们往往将非常能干的人才，放在流程与价值观都不合适的组织架构中工作。也因此，巨变时期，如何让人才都能被安置在有能力的组织中工作，将是管理者的重大责任。