基于竞争优势的商业企业供应链博弈探析，本文主要内容关键词为：探析论文,供应链论文,竞争优势论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
商贸流通系统是一个动态、复杂和参与变量多的进化博弈系统，参与竞争的商业企业多、供应链复杂并多变，其竞争有时表现为完全且完美信息动态博弈，有时表现为完全但不完美信息动态博弈，有时还会表现为不完全信息动态博弈。据美国著名的耶鲁大学国际与地区研究中心(Yale Center for International and Area Studies)研究表明，商业经营环境服从完全且完美信息动态博弈行为的不到20%，服从不完全信息动态博弈行为的占 60%以上；英国经济及商业研究中心(CEBR)在研究伦敦20多家大型商业企业以后表示，经营环境服从不完全信息动态博弈行为的占 70%左右。[1]本文立足于不完全信息动态环境，研究商业企业供应链优化的博弈问题。
一、商业企业的供应链竞争机理
上个世纪九十年代初以来，我国成功地摆脱了长期短缺经济的困境，步入了过剩经济的新境地。过剩经济的必然结果是竞争的出现和不断加剧。生产能力和商品的相对过剩，不仅导致工业企业的竞争激烈，而且也导致商业企业的竞争加剧。竞争出现初期，商业企业一般仅从企业自身的角度采取对策，如改善营销环境、降低商品价格、加大广告宣传等来吸引消费者，提高竞争能力。而在深度竞争情况下，视野仅放在企业本身是远远不够的，必须从供应链的高度强化竞争力，整合和优化供应链，真正提升企业的核心竞争力。
1.利益驱动
传统的企业管理目标是实现单个企业利润最大化，而供应链管理的目标就是实现供应链利润最大化，供应链管理策略在未来任何产业的生存和发展上都具决定性作用。耶鲁大学国际与地区研究中心的库兰克博士研究表明，实施供应链管理的公司减少了40%～70%的供应商，而与之相依共存的这些供应商都是供应链中的相对优秀企业[2]。企业经营策略的重点将放到整个供应链，包括原材料的供应商和制成品的分销商，形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟，从而成本逐渐降低，不断加快库存和资金周转率，使公司对最终需求的反应速度不断加快，可以在最短的时间内满足客户的需求，有利于实现经营目标，即供应链利益最大化。
2.扩张驱动
任何企业的运营都是以该企业的利润最大化为基本目标，而在追求企业利润最大化的同时必然伴随着企业的发展与扩张。根据供应链管理的特点，各个企业与供应链中的其他成员利益息息相关，一荣俱荣、一损俱损。实施供应链管理，商业企业与其他供应链成员就可以建立“信息共用、利益共享、风险共担”的伙伴关系，可以得到合作成员的有益建议，提升经营的有效性，不断提高市场占有份额。这样，企业将更容易获得发展与扩张机会，增强抵御市场风险的能力。
3.行业主导
任何企业都有博取行业主导地位的强烈愿望，从而有效降低来自竞争对手的压力和威胁，获取竞争优势。在瞬息万变的市场竞争中，企业欲获得行业主导地位，必须具有超群的实力和市场号召力，拥有对产品更新、经营信息和行业动态等先知先觉能力，能够把握行业的发展方向，影响其他同类企业的经营策略，等等。因此，商业企业若要获得行业主导地位，就必须构建稳定、强大的供应链管理体系。
4.规避风险
忽视供应链管理、企业各自为战的最大弊端是迫使每个企业不得不从事不擅长的业务活动，使企业在每个业务领域都要直接面对不同的竞争对手。导入供应链管理机制后，供应链成员通过建立战略伙伴关系，形成战略联盟，商业企业可以利用上游供应商、甚至更前端供应商的信息平台，充分了解行业动态，从而建立起企业的经营预警机制，把握行业的细微变化，规避经营风险。
二、商业企业的供应链竞争特征
1.合作性
实施供应链管理，要求商业企业的上游各级供应商和下游的分销渠道形成合作共识，以诚信服务于供应链成员。只有当合作各方之间的关系建立起信任时，才能实现各个供应链成员之间的信息共享、资源调配，提高整个供应链的竞争优势，在供应商、销售商和消费者中实现“共赢”，才能确保为所有成员创造更多的利润。基于长远利益和共同利益，供应链成员以供应链为合作基准，形成一定的向心力，树立“你亡我危、你兴我旺”的合作理念，携手参与市场竞争。
2.竞争性
引入供应链管理机制，商业企业可以拥有较为稳定、理想的供货渠道和大量忠诚的客户或分销渠道，其经营环境才能较为安全。由于追求效益最大化的本能，商业企业必然会力争占有更多的市场份额或拓展到更广阔的市场，这样，必然引起市场竞争。另外，供应链的成员之间，在合，作基础上也存在一定的竞争，适度的竞争不仅无法避免、也是必要的，因为适度的竞争可以提升供应链的活力和整体竞争力，但供应链成员之间竞争绝不能过度，过度竞争不仅达不到各自利益的最大化，而且会削弱供应链的竞争力、降低自身的长远利益。
3.渗透融合性
建立在供应链体系上的企业关系，拓展了产业资本和商业资本的外延，使得原本独立的产业资本和商业资本日益渗透融合，从而将传统意义上相对立的工业部门和商业部门纳入到一个开放的统一体中。工业企业与商业企业之间信息的共享，把供应链环境中的诸多因素综合分析及整合利用，形成最有利于供应链的经营战略，才能使供应链谋取最大限度的利润成为可能。
4.动态性
构建了供应链体系的企业间存在相对长期、稳定合作的同时，必然在这个体系内存在优胜劣汰、适者生存，并通过供应链内部与供应链外部的不断交流与更新，使得这种供应链整体得以优化升级，从而形成效率更高、竞争性更强的新供应链，这也是市场经济条件下供应链发展变化的规律。供应链中的成员都是在众多企业中筛选出的合作伙伴，合作关系是非固定性的，也是在动态中调整的。因为供应链需要随最终客户需求目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程之中。
三、商业企业供应链进化博弈模型
商业企业的供应链较为复杂，上游的供应商很多，而供应商又有可能分属其它多个商业企业的供应链系统，下游的分销渠道、客户也非常多。因此，绝大多数商业企业的供应链博弈服从动态进化博弈特征。
动态进化博弈是研究一群有限理性的个体重复进行某个博弈时，系统整体的行动、规则或策略的联动特征。在商业企业供应链系统的动态进化博弈中，参与博弈的各方在法律、制度和社会行为的约束下，是“有限理性”的博弈；同时，参与博弈的各方又会不断分析、总结博弈后的成效，也会分析其它参与博弈各方的成效，并预测其反应策略，所以，又服从生物进化博弈的“进化稳定策略”（Evolutionary Stable Strategy，简称ESS）和“复制动态”（Replicator Dynamics，简称 RD）特征。[3]
ESS表示一个生物种群抵御变异策略侵入时的一种稳定状态，该状态会随着入侵变异策略的不同而变化，其定义为：若变异策略x是一个ESS，当且仅当：
第一，变异策略x构成一个Nash均衡，对任意的x，有u(x,x)≥(x′,x)；
第二，如果x≠x′满足u(x,x)=u (x′,x)，则必有u(x,x′)＞(x′,x′)。
在此可借鉴生物系统自然选择的机理，进化稳定博弈中生物群体的复制动态是寻求最佳规避威胁环境、获取最佳的生存状态。复制动态被假设为：某种策略的成效依赖于它的适应性，若成效较好，则该策略选择的增长率高。
基于以上假设，生物进化的动态复制方程为：S*(x)=x(x)[u(x)-E(u)]=F(s)
生态学家泰勒尔(Taylor)和琼克(Jonker)在考察生态进化现象时提出了进化博弈的复制动态理论 (RD)，并描述了复制动态的数学模型。RD实际上是描述某一特定策略在一个生物种群中被采用的频数或频度的动态微分方程。[4]
ds(x)/dt=s(x)[u(x)-E(u)]=F(s)(1)
假设在商业企业供应链系统中，存在一组供应商W与经销商Y在一个具有不确定性和有限理性
见图1，它们分别是A(0,1)和D(1,0)及变化鞍点
连成的折线为动态进化系统收敛于不同状态的临界线，其初始状态在折线的左下方(ACDO)区域内时，动态进化系统将收敛于完全竞争状态下的关系点0(0,0)；在折线的右上方 (ACDB)区域内时，动态进化系统将收敛于完全合作状态下的点B(1,1)。在动态进化系统的漫长演化过程中，更多情况是介于完全竞争O点和完全合作B点之间的区域。这样动态进化系统就会在很长的时间内保持一种竞争合作状态，而不会过度竞争，因为过度竞争将会造成两败俱伤。
四、商业企业供应链进化博弈模型的应用分析
上面构建的商业企业供应链动态进化博弈模型，主要是研究商业企业在面对不同市场环境、差异化初始成本和供应链成员不同策略条件下，究竟是实施合作策略共同获利还是采取竞争策略单方面谋取超额利润的决策博弈。在博弈模型中重要的决策变量是初始成本C和超额利润△V，由于参与博弈各方行为（合作或竞争）的比例是相对固定的，容易处理。所以，只需分析初始成本C和超额利润△V的变化即可。
1.投入的初始成本差异对博弈的影响
供应链成员投入的初始成本的差异，将在商机面前产生策略的改变。变化参数C包括供应商W与经销商Y为了合作而投入的初始成本
，它们分别包括两者在相互选择时评估和维持合作关系所投入的成本，的大小受环境、合作的紧密状态影响。
(1)供应商初始成本较小时博弈策略的变化
从图1可以看出，当供应商W初始成本
下降时，点C的位置会下移，图中的COD面积减小，而 ACDB面积增大。这表明供应商合作的初始成本较小时，更倾向于合作。但如果
升高，供应商更倾向于选择竞争策略，从而引发供应链的竞争加剧。
(2)经销商初始成本较小时博弈策略的变化
从图1可以看出，当经销商y初始成本
下降时，点C的位置也会下移，图中的ACDB面积变大。这表明经销商Y合作的初始成本较小时。也更倾向于合作。当经销商Y初始成本升高时，经销商则更倾向于选择竞争策略。
以上分析表明，在供应链框架下，各方投入的初始成本大小将影响其忠诚度。一般情况下投入的初始成本少的成员合作倾向较强，而投入的初始成本多的成员竞争倾向更强一些，因为他们对投入回报的要求更加强烈。
2.潜在超额利润变化对博弈的影响
在商机将出现时，供应链成员也会因潜在超额利润变化，而改变博弈策略。△V表示合作情况下产生的超额利润，供应商W的超额利润以
表示，经销商Y的超额利润以
表示。
(1)潜在超额利润较小时博弈策略的变化
从图1可以看出，当减少时，
变大，
不变，点C则会向右移动，ACDB的面积会变小，表明当供应商W由于采取竞争策略其超额利润反而减少，供应商就会减少使用竞争策略；反之，当供应商W采取合作策略其超额利润增加，促使供应商采用合作策略。
(2)潜在超额利润较大时博弈策略的变化
从图1可以看出，当增加时，变小，不变，点C则会向下移动，ACDB的面积会变大，表明当经销商Y由于合作获得的超额利润增加，经销商更加倾向于使用合作策略；反之，当经销商Y采取竞争策略其超额利润减少，从而促使经销商谨慎采用竞争策略。
以上分析表明，在供应链框架下，供应链成员获取的超额利润的高低将影响其决策方向，一般情况下获取超额利润高的成员更愿意选择合作策略，而获得超额利润低的成员更愿意选择竞争策略，因为他们希望通过竞争获取更多的超额利润。而构建供应链体系，则可以使其成员在精诚合作的基础上获取更高的超额利润。
3.供应商成员均采用合作策略的收益分析
在供应链成员合作初始成本的投入差异较小、或者虽有一定差异但各方都采取理性策略情况下，各方一般都会选择合作策略，即博弈模型的雅可比矩阵收敛点将趋向于B(1,1)。
假设选择合作一方由于对方选择了竞争策略使收益变为p(p＞0)，将有：
(1)当供应商W采取竞争策略情况下，经销商y选择合作策略收益将是
(2)当经销商Ｙ采取竞争策略情况下，供应商W选择合作策略收益将是
这时，新的系统将会有ESS四个可能的均衡点，其均衡点将呈现如表3的状态。
可见，此时只有完全合作的B (1,1)是均衡点，呈现动态稳定。当供应链成员的其中一方单独背离合作，将会引起不稳定，单独背离的一方将会受到供应链其他成员的惩罚，使其目标收益（△V+C′）不仅无法长期稳定，而且惩罚实施后将会变为△V-C(+)，损失会更大。
五、谋取竞争优势的供应链博弈策略
企业无时无刻不在觊觎更多超额利润，在不完全信息动态博弈情况下，供应链成员的博弈策略不仅会受到各自投入的初始成本和商机的影响，还会受到竞争对手供应链策略的变化的影响。
1.因竞争对手的供应链内部竞争策略而产生的影响
虽然商业领域的供应链体系复杂多变、纵横交织，有限的市场份额被多条供应链瓜分，但为了便于分析和寻找规律，可以假设在特定市场、特定时间内，市场超额总利润△V保持不变，且只有两个相互竞争的供应链甲和供应链乙存在。
在以上假设的市场环境下，再假设供应链甲获取的超额利润为
保持不变。
若供应链甲的成员是采用竞争策略，根据上述ESS的博弈模型及得益矩阵可以得到，
。因此，在供应链乙的成员都是理性的情况下，不可能面对有利的市场环境，愿意采取竞争策略而失去更大的超额利润。
同理，当市场环境内同时存在多个供应链，每个供应链的成员只有采取供应链上的合作，才能谋取供应链利益和企业自身的利益最大化。
表3 新的局部稳定状态
2.因竞争对手的供应链内部合作策略而产生的影响
如果市场环境内竞争对手供应链成员是采取合作策略，其供应链的竞争能力会得到加强。还可以用上面的市场环境假设来进行策略分析。
若供应链甲的成员是采用合作策略，根据ESS的博弈模型及得益矩阵可以得到，
，即可以获得超过常规水平的超额利润，这样供应链乙的潜在超额利润的空间将会变小，其理论超额利润变为
，生存受到了挑战。供应链乙为了应对竞争对手的挑战，其供应链成员更不可能采取供应链系统内的“恶性竞争”，而是更加合作和团结，力争获取常规超额利润
甚至更大的超额利润。
由此看来，供应链系统经过较长时间的演变，供应链成员应该认识到合作才是供应链稳定和获得增值收益的根本保障，任何一方为了获得更高的超额利润而单独背离合作，不仅会造成供应链整体收益的下降、降低供应链的竞争力，而且自己也不可能长时间获取较高的超额利润，还将受到供应链其他成员的惩罚、损失会更大。商业企业身处的市场环境极其复杂、面对的竞争对手多，必须强化供应链管理，优化、稳定供应商，培育忠诚的营销渠道和客户，从而谋取竞争优势。
标签：商业论文; 供应链系统论文; 供应链物流论文; 合作博弈论文; 商业分析论文; 商业竞争论文; 竞争策略论文; 商业策略论文; 竞争分析论文; 博弈论论文; 供应商论文;