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战略计划的概念出现在19世纪60年代中期，被公司管理层视为设计和执行战略、提高业务单位竞争力的“最佳方法”。按照泰勒创立的科学管理学派的精神，这种所谓的“最佳方法”将思考工作与执行工作分离开来，从而产生了一类新的职能专家——战略计划者。当时人们认为，战略计划系统能制订出最好的战略步骤指南，帮助执行者和管理者正确执行战略。但现在我们已经发现，事实远非如此。不过，即使在今天，仍然很少有人完全理解战略计划不是战略思考这个事实。其实，战略计划不但不是战略思考，还经常有损于战略思考，使管理者混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。这种混淆说明了问题的本质：最成功的战略是愿景而非计划。
所谓的战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。一旦企业理解了战略计划和战略思考的不同，它们就能回归到原来的战略制订过程：根据管理者对所有信息来源（基于本人和组织其他成员的亲身经历得到的“软”洞察以及市场研究等途径得到的“硬”数据）的学习所得，进而综合出公司应追求的愿景。
重点在于过程
对战略计划不再抱有幻想，不等于组织不需要计划者或不需要战略编程。相反，组织应改变传统的计划工作。计划者应尽可能专注于战略制订的过程而不是战略内容。他们应提供战略思考所需的正规分析或硬数据，扩大对问题的考虑面，而不是寻找正确答案。他们的作用类似于催化剂，是辅助、鼓励管理者进行战略思考。计划者可以是战略的编程者，帮助细化实现愿景所需的具体步骤。
通过重新定义计划者的工作，企业可以了解计划与战略思考的区别。正如迈克尔·波特所说：“我喜欢发展战略所需的一系列分析技巧。”计划涉及分析，即将目标或意图分解为步骤，并描述各步骤可能出现的结果。
战略思考涉及直觉和创造力，它的作用是勾勒出企业发展的大致轮廓，而不是精确的愿景方向。这样的战略往往无法根据固定的日程表设计出来，它们的典型来源是组织内部看似杂乱无章的非正式学习过程。
正式的计划工作本质上是分析性的，它们往往依靠现有的分类或将之重新安排。例如，现有的战略层次（包括公司层、业务层和职能层）、现有的产品类别以及现有部门中的各个单位。但是，真正的战略变动不仅只要求对既定的分类进行重新安排，还要求创造出新的分类。
在所有战略计划图表中，没有一张能告诉你如何将经验创造性地综合为一个新颖的战略。以宝利来相机为例。1943年的某天，E·兰德3岁的女儿问他，为什么不能马上看到他刚刚为她照的相片。随后的一个小时内，这位科学家设计出了一种后来改变了宝利来公司历史的照相机。也就是说，兰德的愿景综合了女儿的提问所激发的洞察力以及他自身广博的技术知识。
战略制订必须脱离条条框框，鼓励能产生新角度、新组合的非正式学习。按照正式计划产生的战略往往是对过去成功模式的模仿或复制。因此，战略计划不仅无法达到战略思考的效果，事实上还经常阻碍它。一旦管理者理解了这一点，他们就不会在解决问题时不经判断就贸然使用各种正式的分析技巧，从而避免由此导致的高代价的灾难。
计划工作的陷阱
如果你询问传统的计划工作者，什么是他们在计划工作中容易遇到的问题，他们必定会指出一系列不属于他们职责范围的陷阱。他们想要人们相信，计划工作的失败在于得不到高层管理者的支持或遇到组织对变革的抵抗。其实，战略计划在其鼎盛时期从高层管理者那里得到的支持，远远超过了其他任何管理技术。问题的关键是，战略计划本身不鼓励高层管理者对它作出贡献，而且，计划的支持者们往往会发现，战略计划容易产生一种不切实际、不重落实的作风。
问题在于，计划工作代表了管理的算计风格，而非奉献风格。具有奉献风格的管理者鼓励所有成员都参与进来，成为整体进程有益的一部分。那些具有算计风格的人则着眼于目的，计算团队为达到目的必须做什么，而不考虑团队成员的喜好。算计式战略本身并不蕴含价值，正如社会学家P·塞尔兹尼克所言：只有乐于奉献的人向之注入能量时，战略才有价值。
无论表面上推动传统战略计划的那些人如何宣扬管理层在战略制订过程中的地位，他们的目的其实是减少战略制订中管理层的权力。鼓吹战略计划的重要人物G·斯坦纳认为：“如果组织由直觉天才来管理，那么就无需制订正规的战略计划。但有多少个组织拥有这样的天才呢？而且，即使拥有了这类天才，做判断时直觉又有几次是正确的？”在此领域同样杰出的P·罗兰治认为，典型的CEO不应“深陷于过程之中”，而应该是整体意义上的设计师。所以，我们不能期望高层管理者对战略计划的过程做贡献。
这个问题在组织的下层更为严重，因为业务管理者常常受到计划的控制。难怪有那么多中层管理者希望推翻战略计划，他们不过是希望得到全力以赴推行自己业务的权利，而不是非得向计划者争取这种权利。
战略计划的谬论
有人说，专家就是那种小心翼翼避开许多小陷阱，从而创造条件来犯一个重大错误的人。对战略计划而言，所谓的重大错误是一厢情愿地认为，既然分析工作包含了综合工作，因此战略计划就是战略制订。这个重大错误依据了3个错误的预设：预测是可能的；战略家能超脱于战略作用的对象：最重要的是，战略制订过程可以很正式。
战略计划的前提是当一个计划尚在开发时，世界是静止的；当该计划到了执行的时候，世界又会按照我们预定的道路前进。如果不是这样，那么我们怎样解释那些精准无比的日程表？比如，在6月1日提出战略，在15日得到董事会批准。让我们想像一下竞争者也在等待董事会批准的情形吧，尤其当这些竞争者是日本人的时候（况且日本人一开始就不相信所谓的计划工作）。1965年，I·安索夫在《公司战略》一书中写道：“公司的计划视界是公司能够以±20%的比例进行精确预测的时段。”多么杰出的论断！世界上有哪家公司知道自己的以固定的准确率进行预测的时段？
事实恰好相反。虽然某些重复性的模式（如季节）是可以预见的，但对非持续性的事件（如技术创新或涨价）进行预测是不现实的。当然，有人有时能“看到”此类事件的来临，我们称之为有“远见者”，但是，他们生成战略的方式是一种非常个人化的直觉方式。
M·杰利纳克在《制度化创新》一书中提出了一个有趣的观点：与泰勒的工作研究方法对应于工厂车间相似，战略计划对应于行政套房，它是控制各种个人癖好，使组织行为系统化的一种方法。“管理系统使计划和政策成为可能，因为系统能自动捕获有关任务的各种知识。”所以，“真正的例外管理(Management by exception)和真正的战略方向现在成为可能，完全是因为管理不再淹没于工作细节中的缘故。”
按照这个观点，如果系统能够思考，那么战略家必须从战术中超脱出来，设计必须从执行中超脱出来，思考者必须从做事者中超脱出来，因此战略家也必须从战略对象中超脱出来。
上述所有这些说法都是危险的谬论。创新绝不可以制度化，系统从来也没有（估计将来也不会）复制出天才企业家。
那些旨在让高层管理者了解情况的硬数据的致命伤在于，此类数据需要时间来消化，所以常常不具有时效性；它们缺乏丰富性，有时无法做定性研究；因为经常被过分汇总，这些硬数据会丢失一些重要的细节。正因如此，依据正式程序化信息（如业务部门的市场调查报告或财务报表或政府部门的民意测验等等）的管理者常常显得愚不可及。战略制订是个非常复杂的过程，涉及人类思维中最复杂、最微妙的成分，有时还包括一些潜意识的成分。历来的研究发现，最有效的管理者更愿意依据一些最“软”形式的信息，比如流言、道听途说或其他不留痕迹的信息。
战略计划的失败在于系统的工作无法超过或接近人类的工作。正式的系统、机制和其他设计不能提供更好的方法来处理人脑处理的过量信息。事实上，它们常常让事情变得更糟。有关人工智能、专家系统之类可以替代或提高人脑技能的诺言在战略上从未实现过。所以，认为计划工作无法学习并不过分。
正式化意味着按照理性的顺序进行分析和管理流程的工作，但是，正式的流程无法预测非连续性的事件。计划工作远远不足以提供新战略，只能帮助贯彻既有战略。因而，战略计划更恰当的叫法应该是战略编程。
计划和制订计划者
战略计划所遇到的困难传递了两个重要信息，其中一项得到了计划工作者的广泛认可，即业务单位的管理者必须有效地全权负责战略制订过程；另一个未被接受的教训是管理者无法靠正式化的流程来完成此事。那么，计划、计划制订以及组织中的计划者分别扮演什么角色呢？
计划者及管理者有不同的优势。计划者缺少管理者的权威，无法给予承诺，更重要的是，管理者能接触到对战略制订至关重要的软信息。但由于时间压力，管理者常倾向于反射式的行动，喜欢口头而非书面的表达方式，这常导致他们忽略了重要的分析性信息。战略不能仅靠分析形成，但分析有助于战略的形成。
另一方面，计划者时间充裕，具有分析习惯。他们与一线管理者一起扮演着重要角色，但方式不同。我们称他们为“软分析家”，这种分析旨在提出正确的问题而非寻找正确的答案。唯有如此，才能发现复杂的问题并加以深思，而不是在思考成熟前就匆忙得出最后结论。
计划不能产生战略，但是在给定的可行战略下，计划能将战略编程，使之可操作化。我和另一位同事研究过一家连锁超市，它认为制订计划就是将公司领导已经制订的战略愿景清晰地表达、论证及阐述出来。
一个计划制订者的恰当形象，是在会议结束后与CEO一起留在会议室里。当其他人都已离开时，所有的战略决策像草稿纸一样铺洒在会议桌的各个角落，CEO转向计划制订者说道：“它们全在这儿了，好好清理，包装整齐，好让我们告诉每个人，把这件事运转起来。”
更规范地说，战略形成包括战略的编码、阐述和转化3个步骤。
编码是指用足够清晰的语言澄清和表达战略，使之可正式地操作并详细计算出结果。进行编码必须对既定战略有较深的理解，还要留心表达是否遗漏了某些微妙细小的差异和前提条件。就好像把握一个新技术的市场机会是一回事，而做具体的计划——35%的市场份额、专注服务高端市场等等，则完全是另一回事。
阐述是将编码的战略分解为子战略，制订各种应变的进程以及总体的行动计划，具体指出为实现每个战略必须做什么。比如，建立4个新工厂及雇用200个新员工等等。
转化是指考虑变革对组织运营的影响，比如影响预算和业绩控制。这里我们必须跨越一道鸿沟，鸿沟的一边是非常规战略和进程，另一边是常规的预算和目标。有时我们可能不得不重述目标及重新制订预算，重新考虑政策和标准操作流程，将特定变革所带来的后果都考虑周全。
需要强调的是，战略编程并不是所谓的“最佳方法”，甚至也未必是一种好方法。管理者并不总是需要将战略正式化，有时他们让战略具有灵活性，只有一个宽泛的愿景，以应对变动的环境。只有当组织处于相对稳定的环境和需要严格协调无数复杂的操作时（比较典型的例子是航空公司需要协调复杂的日程安排），这种正式的战略编程才有意义。
为什么战略需要编程？最明显的理由是通过协调，使组织成员朝一个方向用力。战略编程中的计划（日程，预算等）是沟通战略意图及控制个体追求的重要媒介，因为企业共同方向的重要性高于个人决定。
计划还可用于得到有影响力的外部人士有形的和道德上的支持。书面的计划让金融家、供应商，政府部门及其他人了解组织的意图，确保这些团体能对实现计划有所帮助。
如上所述，组织中最重要的一些战略是在不经意间产生的，有时甚至全然不为高层管理者所知。要想充分利用这些战略，常常需要识别它们，并进而扩大其影响。例如，利用一个推销员偶然发现的某产品的新用途，将之转化为公司主要的新业务。很明显，发现并使这些战略正规化是管理者的职责，但计划者也能帮助管理者在组织活动中和竞争对手那里发现这些新战略。
计划者在失败的试验、看起来似乎是随机的活动以及凌乱的学习中寻找模式。他们常常能发现解决问题或思考问题的新方法，比如发现未涉足的新市场，理解与之相对应的新产品的特点等等。
针对计划工作所做的深入调查发现，有效的计划者在特定课题上实施计划甚至鼓励实施计划所花的时间并不多。计划者显然是研究硬数据的最佳候选人，他们要确保管理者在战略制订过程中考虑其分析的结果。
但更多时候，考虑到他们面临的时间压力以及管理者提出的一些特定要求，这种分析必然是快速而粗糙的。它可能包括行业或竞争分析及内部研究，包括用计算机模型分析组织内的各种趋势等等。
但是计划者能提供给管理者的最佳模型往往只是对他们周遭世界的另类理解，比如对组织销售系统的一种新看法。正如曾任荷兰皇家壳牌公司计划部主任的A·德吉斯在1988年3～4月《哈佛商业评论》上发表的《计划即学习》中写的：“有效计划的真正目的不是制订计划，而是改变……存在于决策制订者头脑中的……心智模型。”
从事计划工作的人可分为两类，一类是分析思考者，这种人服务于组织的秩序，比较像传统的计划制订者。他们为体现企业意图的战略编程，并确保清晰的沟通。而且，他们还从事分析研究以确保得到必要的硬数据。我们将这类人称为“用右手的计划者”。
另一类人不那么传统，但却很有创造力。作为“软分析师”，他们喜欢在陌生的地方寻找战略，并鼓励别人进行战略性思考。他们更倾向于控制直觉过程的右半脑。我们称之为“用左手的计划者”。
许多组织同时需要这两类计划者，高层管理者的工作是确保他们比例得当。组织需要有人为凌乱的管理领域带来秩序，同时也需要有人向管理者及组织所形成的传统规则挑战。大型行政机构等组织可能钟情于“用右手的计划者”，较为灵活的临时团队或项目型组织可能更喜欢“用左手的计划者”。而高度专业化的医院和教育系统等组织被迫浪费了很多时间来设计不良的战略计划，它们也许哪一类计划者都不需要。
正规化的边缘
战略制订不是一个孤立的过程，它不会仅因为开过一次战略制订会议就完成。相反，它与组织管理的其他所有过程交织在一起。系统不会思考，它们只是帮助人类思考，如果过分运用，它们还有可能阻止思考。
换言之，战略计划的经验和故事说明，应该给战略制订的过程松绑而非用专横的正式化封锁。它告诉我们，正式的技术和组织是如何运转的，以及管理者在履行职能时，如何有所为有所不为。更有意义的是，它还告诉我们，人类是如何思考的以及为什么有时候我们停止了思考。