中小学校长核心领导力的构建，本文主要内容关键词为：中小学论文,领导力论文,校长论文,核心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一所学校的可持续发展，关键取决于学校的核心竞争力。一所学校的核心竞争力，又主要取决于中小学校长的领导力，取决于中小学校长领导实践背后蕴藏的深度能力即高水平履行职责的核心领导力。中小学校长的核心领导力是中小学校长通过长期的学习实践形成，并决定着中小学校长思维方向与行为效能的内在的心理特质。中小学校长核心领导力在整个中小学校长领导力体系中处于本质层面和核心地位，是中小学校长诸项能力中最关键、最根本和最重要的能力。
中小学校长核心领导力具有鲜明的自身特点。第一，它是中小学校长在长期的领导工作、生活过程中历练出来的，具有相对的稳定性。第二，它积淀在中小学校长的潜意识中并影响着其对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着中小学校长的思想和行为，具有独特的潜在性。第三，它是对基本能力、动态能力、隐性知识等进行系统全面的整合，这种整合不是简单的相加，而是基于各个战略要素内在联系上的能力重构和再造，具有整合性。核心领导力的整合性，是中小学校长勤于学习，善于思考，精于领悟的结果。第四，中小学校长核心领导力的形成、培育、提升是一个长期凝思、练就、升华、超越的过程，不可能一蹴而就，也不是一学定终身，需要在动态中持续向上提升，具有动态提升性。
系统科学告诉我们，每个单元只有通过系统的有序结构才能表现自己的性能，而且“整体大于部分之和”，系统的功能取决于系统的结构。要发挥中小学校长核心领导力的最大功能，必须厘清中小学校长的核心领导力的结构。教育部中学校长培训中心陈玉琨教授认为，学校领导的核心竞争力包括三个方面：组织校本课程编制的能力；指导教师提升课堂教学的能力；促进教师专业发展的能力。通过长期对中小学校长培训、和中小学校长深度会谈，笔者认为，中小学校长核心领导力主要由战略领导力、战略性人力资源领导力、课程与教学领导力、文化领导力、信息化领导力、教育经营力组成。
一、战略领导力
中小学校长战略领导力就是中小学校长筹划、指导、处理长远的、全局性的、根本的、关键的、高层次重大问题的能力。只有具备战略领导力，中小学校长才能在领导活动中有效把握全局，运筹帷幄，才能促使中小学可持续发展。具体来说，中小学校长应具有的战略领导力包括以下内容。
1.战略谋划力
战略规划力就是中小学校长把握全局，为学校确定方向，指明道路，制定学校发展战略的本领和水平。中小学校长要认真研究国家的教育政策与法规，分析预测环境的变化趋势，整合利用各种资源，制定战略目标与长期规划，并分解出具体目标，制定中期、近期规划。
2.战略思维力
战略思维就是在战略观念的指导下，中小学校长运用多种思维方式对战略问题进行分析研究，找出解决问题办法的过程。战略思维力是中小学校长战略意识与能力的源泉，是其领导力的思想基础。
3.战略应变力
学校工作处在不断发展变化的社会大环境中，要求中小学校长必须具备处变不惊、临危不惧、沉着冷静、审时度势的应变能力。中小学校长一是善于抓住发展机遇，适时地调整工作方式方法，充分发挥学校的办学优势，形成自己的办学风格和办学特色；二是善于处理发展中的新情况和新问题，特别是各种人际冲突，使学校始终保持稳定性；三是面对各种意外情况，中小学校长能保持冷静的头脑，及时果断地作出正确的判断，不失时机应急应变，养成雷厉风行、处事果断、当机立断的大将风范，机智地把各种偶发事件处理好。
4.战略执行力
战略执行力是指中小学校长将工作计划、战略规划落到实处并取得成果的能力。三分战略，七分执行。战略决定着学校事业的方向，执行则决定着战略的成败，只有执行战略一丝不苟，落实战略精益求精，才能提高领导的效能，铸就一流的学校。
5.战略资源管理力
包括战略资源的获取能力、战略资源的运用能力。战略资源的获取能力是指中小学校长对战略资源的占有、配置、开发、保护、培育、整合和优化能力；战略资源运用能力是指中小学校长对战略资源的投入、转化和使用能力，即将中小学校长从外部获取或自身培育的战略资源经优化、整合后投入到内部使用，并将其转化为战略能力的能力。
二、战略性人力资源领导力
战略性人力资源领导力是中小学校长通过学校人力资源规划、人力资源政策的制定及人力资源管理的实施来实现获得竞争优势的人力资源配置目的，使人力资源与学校战略相匹配，把人力资源管理提升到战略地位，将人与学校联系起来，通过人力资源领导活动实现学校目标的能力。战略性人力资源领导力是中小学校长的核心领导力，是保证学校战略目标实现的前提和基础。战略性人力资源领导力包括中小学校长依据学校总体发展战略确定人力资源战略、学校组织战略并进行学校组织变革、构建符合战略目标的学校组织体系，依据学校组织架构进行职位设计，建立学校职位族体系和支持学校战略的教师胜任力素质模型、领导力开发模型，依据素质模型进行战略性人员配置和教师能力建设与开发。通过制定战略性的绩效管理体系来保证学校绩效目标的实现和人力资源价值的评价，通过战略性薪酬管理体系来实现人力资源价值的分享。
三、课程与教学领导力
课程与教学是一体两面，构成了学校的中心任务。学校存在的绝大部分理由依赖于课程与教学的力量存在。课程与教学是学校的核心竞争力，中小学校长只有不断提升课程与教学领导力，才能保证课程与教学工作的有效推进。从某种意义上讲，中小学校长课程与教学领导力的高低直接影响学校的稳步提升，关系学校的课程品质，关乎学生的健康成长和教师的专业发展，更直接反映为学校的教育教学质量。中小学校长的课程与教学的领导力由以下几个方面构成：
1.课程价值领导力
中小学校长的课程价值领导力，是中小学校长运用价值领导艺术以调控学校组织或个人的课程行为、解决课程领导实践中出现的问题、实现学校课程目标的能力。包括课程价值识别能力、课程价值引导能力、课程价值提升能力、课程价值整合能力、课程价值转化能力。课程价值识别能力主要是指中小学校长能识别出隐含在学校课程方案、计划、制度和学校教师课程观念与行为中起支配作用的价值观念及其来源的能力；课程价值引导能力是指中小学校长在价值识别的基础上，能够帮助教师客观分析自己的言行中所隐含的价值观及其对课程实施行为的支配作用，引导他们在改变错误的、片面的、落后的、非科学的课程观的同时树立正确的、辩证的、先进的、科学的课程价值观的能力；课程价值提升能力，是中小学校长帮助教师提升课程价值观的理解层次、深化课程价值理性认识的能力；课程价值整合能力是指中小学校长有机地综合各种课程价值观念，进行价值创新、提出价值理想的能力；价值转化能力，是指中小学校长促进教师将课程价值观念转化为课程实践并产生符合课程价值理想成效的能力。
2.课程教学的领导力
课程教学的领导力是中小学校长课程与教学领导力的核心要素，包括课堂教学的指导力、诊断课程与教学进展的判断力、调整课程与教学的影响力、课程实施与评价的监督能力等。课程与教学领导，关键在于中小学校长把握教学本质，指引教学理念，建设共同研究的团队，善于在实践中发现问题、研究问题和解决问题，不断实现团队专业能力与教学质量的提高和升华。
3.课程资源的开发力
课程资源的开发力指的是中小学校长根据本校的办学理念和课程实施的实际需求，对学校内部和与学校相关的外部教育教学资源的挖掘、组织和整合的能力。
4.课程规划力
规划是学校课程实施的蓝图，中小学校长应该是课程实施规划的总设计师。课程规划的制定首先要求中小学校长有个完整的、多维的课程概念，要考虑到课程目标的确定、课程结构的搭建、课程内容的挖掘，以及课程实施方案的设定、课程评价方案的跟进、课程管理组织机构、工作程序、改进机制的建立等。
5.课程文化的构建力
课程实施的最终走向是形成有学校特色的课程文化，形成品牌和影响力。中小学校长要建设一支强有力的课程研究实践团队，让学校全体师生在课程发展上达成共识，对学校课程目标、课程实施规划产生情感认同和精神归属，全校上下在和谐的课程文化中产生一种自觉和内驱力，并内化为具体的实践行动。
四、文化领导力
在学校的战略实施中，最深刻、最持久、最核心的是学校文化。优秀独特的学校文化是学校的一种比较优势，是提升学校的办学水平、创建名牌学校、体现办学特色、营造浓厚的学习氛围和积极向上的精神风貌的决定因素。中小学校长文化领导力体现中小学校长的文化视野，领导活动的文化内涵，通过内含于领导力的文化影响力表现出来。中小学校长文化领导力是由制度文化领导力、行为文化领导力和观念文化领导力组成。中小学校长的文化领导力是学校发展的灵魂，是学校文化力形成的关键，直接影响学校凝聚力、创造力、生命力和学校文化的形成发展。文化领导力作为中小学校长的核心领导力，其主要表现在：
1.文化自觉力
主要指中小学校长在文化上的觉悟和觉醒，包括对学校文化地位作用的深刻认识，对学校文化发展规律的正确把握，对发展学校文化历史责任的主动担当。文化自觉力是一种内在的精神力量，是对学校文明进步的强烈向往和不懈追求，是推动学校文化繁荣发展的思想基础和先决条件。
2.文化反思力
就是中小学校长对学校已有的文化建设或文化发展进行反思或反省的能力。
3.文化提升力
中小学校长从纷繁复杂的文化现象中找出符合学校发展实际的、本质的文化内核的能力。
4.文化创新力
指在学校文化建设中，中小学校长要在全面审视学校文化传统的基础上，寻找新的学校文化生长点，使传统学校文化焕发新的生机与活力。
5.文化推进力
指中小学校长在学校文化建设中，采取各种措施把学校文化内化为全体师生的思想的能力。
6.文化价值领导力
学校文化的核心与灵魂是学校价值观。文化价值领导力指中小学校长运用正确和先进的价值观激励，团结和教育学校中的成员，促进学校中的每一位成员的价值认同与整个学校集体的价值团结，帮助他们树立正确的价值信念，从而实现组织目的能力。文化价值领导力包括：(1)价值的识别能力。识别出隐含在观念、制度、行为与社会事件中起支配作用的价值观念及其来源。(2)价值的选择能力。在正确的与错误的、主流的与非主流的、共识的与个性化的、高尚的与低级趣味的价值观念之间进行选择的能力。(3)价值的辩护能力。为所选择和信奉的价值观念进行理性辩护的能力。(4)价值的商谈能力。尊重、理解和交流价值分歧的能力。(5)价值的整合能力。综合多种价值观念进行价值创新、提出价值理想的能力。(6)价值的实践能力。
五、信息化领导力
信息化时代的到来对领导实践、领导学、领导者及其领导力提出了挑战，只有因应信息化时代的变化而培育和不断提升信息化领导力的中小学校长才能持续取得成功。中小学校长的信息化领导力是指中小学校长领导学校所有成员在制定学校信息化发展规划、创建信息化教学环境、建立并执行一定的技术使用标准和管理制度，成功地促进现代信息技术在学校各个方面的有效使用的能力。信息化领导力是中小学校长的核心领导力。中小学校长必须找准自身突破，提升其信息化领导力，创建数字校园，提速学校现代化发展。中小学校长信息化领导力的结构主要由以下几个方面组成：
1.信息化系统规划的能力
中小学校长的信息化系统规划能力包括：中小学校长信息化系统的前期系统规划能力，中期发展规划能力以及后期的信息化系统的评估能力。
2.信息化应用的领导能力
信息化应用的最终目的是为教育服务，在学校范围内，中小学校长的信息化应用领导能力体现在两个方面：对教学的领导能力和对课程改革的领导能力。
3.信息化文化的建设能力
包括信息化制度的建设能力、信息化道德和法规的引导能力、信息化文化氛围的引导能力。
六、教育经营力
学校与市场的关系越来越密切，特别是民办学校犹是如此。中小学校长能经营教育，一个差学校可以办成好学校，甚至一流学校；校长不能或者不善于经营教育，一个好学校，一流学校可能成为薄弱学校，甚至会破产。培养中小学校长的教育经营能力是市场经济条件下中小学校长的核心领导力。所谓教育经营力，就是中小学校长对学校工作的筹划和管理按规律运作，获得教育上的优质的有形和无形资产的较快增长的能力。中小学校长的教育经营力具体包括：
1.学校营销力
学校营销力是中小学校长有效开展市场营销活动的能力。中小学校长有效运用营销策略可以扩大学校的社会资本，提升学校的知名度、美誉度和忠诚度，积累学校的品牌资本，充分体现学校品牌价值。中小学校长建立统一的多样化的营销战略思路。不仅仅依赖广告，还可以采用新闻媒体营销、网络营销、口碑传播等多种手段。其中学校网页、网站无疑是最广泛的营销手段，口碑传播是经常性的最有效的营销手段。中小学校长要重视内部营销——中小学校长必须依靠教职工去充实品牌的属性，去宣传自己的品牌理念和开发学校品牌的价值。
2.学校资源配置力
中小学实质上是一定资源的集合体，正是这一定的资源在时空上按相对一定的规则动态地组合在一起才构成了学校及其运作的基础和前提，离开了一定的资源及其有序而动态地组合，学校就不可能存在和运作。中小学校长资源配置力是学校的核心竞争力，它是资源定位力与资源整合力的合力。中小学校长资源定位力即确定学校资源的分配方向(领域)的能力，中小学校长资源整合力即按一定规则把人、财、物资源有机组合起来形成一定的生产力的能力。
3.学校成本分析与控制力
学校的长远发展必须依靠中小学校长成本分析与控制的不断创新，即引进先进的成本控制理念和科学合理的方法，不断完善成本控制体系，进一步挖掘降低成本的潜力，学校才能不断获得市场竞争优势，持续发展。
4.品牌经营力
是指中小学校长将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大社会效益与经济效益的一种经营力，它包括品牌创造力和品牌运作力。