转型与创新：从人力资源管理到战略劳动关系管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,劳动关系论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来频繁出现的罢工、停工等群体事件往往集中出现在人力资源管理体系较为健全和相对合理的企业，这不仅影响企业的生产与经营，恶化劳资关系，而且有可能诱发严重的突发性劳资冲突事件。面对工作场所用工管理的复杂现实，我们完全有必要仔细审视工作场所的雇佣关系，重新检讨企业的用工模式，认真思考出现剧烈劳资冲突的根源所在及其化解途径。
工作场所雇佣关系管理到底有几种模式？
雇佣关系不是一种纯粹的经济交易，它是人们在民主社会中承担的一种有物质回报和精神回报的经济和社会活动。更具体地讲，雇佣问题就是人力资源与劳动关系问题，雇佣关系的目标就是效率、公平和参与权。研究雇佣关系就是要分析企业、个人、市场、制度和公共政策这些因素在实现效率、公平和参与权这三个目标的过程中分别起什么作用以及如何发挥作用。
工作场所用工管理的关键是一系列可能用于制定并执行工作场所规则的程序，其实质强调的就是一个程序问题。在工作场所的雇佣关系管理中，雇佣关系的主体主要来自三方：管理人员、员工代表和专门的政府机构。基于劳动关系制度模式中的三个主体，工作场所的雇佣关系管理就有以下几种可能：三个主体中的某一方主导管理和决策过程，或者某两方进行联合管理与决策，甚至可能出现三方共同进行管理与决策。可见，雇佣关系管理中的关键要素是工作场所中的规则制定、程序执行以及过程控制中的主导权。工作场所雇佣关系管理的程序性规则一般有五种选择：雇主控制、联合磋商、集体谈判、工会主导、法规调节。
工作场所雇佣关系管理模式的划分取决于我们对以下四个人力资源与劳动关系关键问题的回答：
(1)劳动力是不是商品？
(2)雇主和雇员是否是自律的劳动力竞争市场中的平等主体？
(3)雇主和雇员之间是否存在内在的利益冲突？
(4)雇员参与权与发言权是否重要？
第一和第三个问题是劳动关系中的标准问题，加上另外两个以后，居于对全部四个问题的不同看法就可以将工作场所雇佣关系管理模式分为六种：市场竞争、独立雇员代表制、政府监管、员工主导、人力资本经营、传统人力资源管理。其中的独立雇员代表制和政府监管可以归入多元论视角的劳动关系管理，传统人力资源管理和人力资本经营可以归为一元论视角的人力资源管理。
劳动力是不是商品？对第一和第二个问题的肯定回答是将自由市场看作工作场所雇佣关系的调节模式，这是标准的新古典主义经济学派的思想。但是，对劳动力是商品这一观点持否定态度的学派和思想比比皆是，因此，对前两个问题的否定回答让人们去寻找完全竞争市场以外的雇佣关系管理调节模式。
对第三个问题的不同回答提供了工作场所雇佣关系管理非市场模式之间的重要区分。人力资源管理认为雇主和雇员之间不存在内在的利益冲突，这是工作场所用工管理的一元论观点。人力资源管理认为通过对人的有效激励，就可以改善和提高人的劳动生产率，从而改善和提升组织绩效，确保组织的竞争优势，实现组织的可持续发展。人力资源管理认为实现“人的激励”与“组织绩效”之间完美联姻的关键就在于“人岗匹配”，即把合适的人放在合适的岗位上。可见，人力资源管理在一定程度上意味着拒绝承认雇佣关系中存在着普遍的不可克服的利益冲突，有意无意地向员工宣传劳资双方的根本利益是一致的公司理念和企业文化。这种关于劳资双方用工关系的一元论观点认为高绩效的人力资源管理可以协调好劳资之间的利益，劳资冲突存在的根源是企业的管理出了问题，劳资冲突本身在雇佣关系管理中不具有普遍性。由于最新的高绩效人力资源管理理论认为善待员工符合公司的最佳利益，因此没有必要对管理权进行外部限制，工会和政府干预对企业用工管理是一种干扰和约束，是完全没有必要的。这种用工关系管理的一元论观点认为工作场所雇佣关系管理的当然首选机制就应是人力资源管理。如果考虑到员工参与权确实重要(问题4)，那么人力资源管理学者认为在工作场所用工管理的工作设计、人员配置、绩效控制以及报酬管理等关键环节，可以通过实施雇主主导、员工参与的人力资本经营战略来管理工作场所的用工问题。
相反，主流的劳动关系学者认为雇主和雇员之间存在内在的经济利益冲突，这就是关于劳资冲突管理的多元论观点。多元论认为雇佣关系管理中存在着两种平衡这种冲突的重要治理机制：政府法定监管和工会参与。政府监管可以通过指定所有雇主都必须满足的劳工标准来保护工人。但是，员工参与方面的民主权利是否应该扩展到工作场所(问题4)？考虑到政府法律本身是不能提供工作场所的发言权的，如果劳资之间存在内在的利益冲突而且雇员参与又的确重要的话，那就需要某种形式的独立雇员代表制度，比如工会。工会可以抵消公司的谈判力量，并能提供独立于管理权的参与权和发言权，因此，雇佣关系管理领域的一个重要课题就是设计制定科学合理的公共政策和组织战略，使其能够有效支持最佳形式的劳工工会。
总之，平衡效率、公平和参与权的最恰当的工作场所雇佣关系管理模式取决于对以下四个方面的看法：工作的性质、劳动力市场如何运行、雇佣关系冲突的性质以及工作场所参与权和发言权的重要性。唯市场主义认为工作场所的公平完全可以通过市场实现，工人通过流动、通过放弃他们不喜欢的工作去追求理想的工作就是他们已经获得发言权的具体体现。人力资源管理的偏好者们则断言参与权可以通过非工会雇员代表计划来提供。激进主义则认为如果雇佣关系中的冲突是基于阶级的冲突，那么平衡财产权和劳工权只是维持资本对劳工统治地位的一种隐蔽形式。相比之下，依靠非市场制度来平衡效率、公平和参与权的要求反映了关于雇佣关系管理中多元主义的思想，这一思想结合了非完全市场中劳资双方之间谈判力量的不平等以及关于民主社会中应该赋予工人以工作场所参与权和发言权的观点。
人力资源管理和劳动关系管理的区别和联系
用工关系起源于工业革命，是工业革命通过自由的劳动力市场和具有数千工人的大规模工业组织创造出现代雇佣关系。
现代意义上的劳动关系、人力资源管理等相关概念是在1910-1920年的北美地区，主要是美国产生的。20世纪20年代劳动关系和人力资源管理相关领域的概念慢慢发生了变化，此时的劳资关系概念囊括了与工作生活相关的所有领域。随后，劳动关系和人事管理两个概念作为劳资关系的组成部分逐渐被采纳。其中，劳动关系主要是从员工的视角考虑产业关系中出现的问题，其重点关注的是员工的目标和需求，并希望通过集体谈判来谋求工人与雇主力量的平衡。人事管理则是从雇主的角度考虑企业管理，其关注的重点是员工的招聘、晋升和流转等。这种现象一直持续到20世纪60年代。
20世纪60年代之后，出现了两个明显的变化。第一个变化就是人力资源和人力资源管理概念的兴起及其对人事管理概念的逐步替代。人力资源管理实践在中小企业的成功更促使了人力资源管理概念对人事管理的替代，20世纪90年代之后，无论是在商界还是学术界，人力资源管理的理念和思想已经完全突破并取代了人事管理概念的内涵和外延。
20世纪60年代之后的另一个显著变化是人们对劳资关系理解的变化。之前的劳资关系被认为是包含了与工作场所相关的所有方面的内容，但是现在劳资关系的内涵和外延正在不断萎缩。很多佩带着“劳资关系”标签的研究专家们认为集体谈判才是劳资关系的核心内容，他们逐步将其研究的重点转向了工会、集体谈判和劳工政策等，而缺乏对非工会企业、微观层面企业制度的研究。这些现象使得在一般的理解范围内，劳资关系的概念越来越接近于早期的仅仅基于员工视角的劳动关系范畴。而人力资源管理实践和理论的盛行更使得人力资源管理有逐渐从劳资关系中脱离出来，成为与劳资关系并驾齐驱的一个学科的趋势。话虽如此，但仍有大批劳资关系的学者们坚守着劳资关系研究的传统阵地，他们的研究范围不仅包含了集体谈判及劳动政策等传统劳动关系的范畴，还触及到了与工作场所相关的用工管理的各个领域。
劳动关系管理和人力资源管理有着很多相通的地方，自从雇佣现象产生开始，劳动关系管理和人力资源管理对工作场所问题的研究就都包含了雇主、员工和社会这三种视角，只是其侧重点不同。人力资源管理是以一元论的视角研究雇佣关系。尽管它认识到雇员与雇主在利益上的分歧，但并不强调这些分歧内在的冲突性，研究层面主要是个人和小组水平的雇佣关系。人力资源管理主要从雇主角度出发寻找解决方案，目标在于提高组织效率，较少关注工会和集体谈判的作用。劳动关系管理是以雇主、员工和社会这三种视角研究雇佣关系，客观中立是劳动关系管理的价值出发点。劳动关系管理既承认组织效率是一个重要目标，也强调保护和提高员工的利益。因此，劳动关系管理虽然把雇主看作雇佣关系的重要主体，但是它非常关注工会和集体谈判等调整雇佣关系的“员工视角”，同时也关注通过劳动立法和社会保障来调整雇佣关系的“社会视角”。
人力资源管理在工作场所用工管理中的地位及其局限
1.人力资源管理方法在工作场所用工管理中的地位
人力资源管理与企业雇佣关系的状态存在内在的关联，人力资源管理具有天然的调整雇佣关系的内在功能。虽然和谐劳动关系不是人力资源管理追求的目标，但是人力资源管理本身就能够在一定程度上有效促进劳动关系的和谐与稳定。
人力资源管理的对象是劳资关系的主体一方，因此人力资源管理不可能回避劳动关系问题，相反劳动关系问题应该是企业人力资源管理所面对的基本问题。在欧美国家，人力资源管理的重要目标之一是通过人力资源管理的方式阻止工会的成立，使企业运行无工会化，因此企业不可避免地要通过各种人力资源管理方式讨好和分化员工，实际上这也在一定程度上协调和解决了部分用工关系中的矛盾。现代人力资源管理理论反复强调，企业人力资源部门的重要职责之一就是维护员工利益。因此，人力资源管理调整劳动关系的基本原则应是在帮助员工实现自身价值的基础上实现企业的组织目标。
可见，虽然人力资源管理以企业绩效为终极目标，但是协调和解决劳动关系问题也是其必备的重要职能。
2.人力资源管理方法在工作场所用工管理中的局限
人力资源管理作为一种劳动关系调整方法，存在着天然的局限性，这种局限性集中表现在两个方面：
第一，人力资源管理具有天然的单边性，也就是雇主的单边控制问题。这种单边性其实质就是雇主主导下的劳动关系调整模式，这种调整模式假设雇主能够遵照员工的利益，并通过人力资源管理手段实现企业绩效和员工利益的双赢。但是这种劳动关系是雇主单边控制下的用工关系，是一种极不平衡的劳动关系状态，非常容易产生大量不利于员工一方的冲突。近年来中国企业劳动争议案件数量不断上升与中国现存用工关系管理模式过分倚重企业人力资源管理的思路和方法有很大关系。
第二，人力资源管理具有天然的微观性。人力资源管理方法强调的是企业微观层面的劳动关系调整，但是这种微观层面的劳动关系协调却并不等同于行业和社会层面的劳动关系和谐，甚至有时候部分企业在协调自身内部劳动关系的时候存在诸多破坏国家宏观劳动关系的行为。因此，通过工会、集体谈判、劳动立法和社会保障等方式从宏观层面进行劳动关系调整是非常必要的。反过来，宏观层面的劳动关系协调将直接影响到企业的人力资源管理，它将成为企业人力资源管理的底线和保障。例如，政府发布的劳动标准和用工准则是每个企业在人力资源管理过程中不能够违背的，同时这些标准和准则又会影响到人力资源管理的规章制度和程序实践。
从人力资源管理到战略劳动关系管理
虽然企业贯彻现代人力资源管理理念，在一定程度上能够实现企业范围内的劳动关系和谐，但是，人力资源管理在调节劳动关系时的局限和随意性，特别是在劳资双方力量严重不对等的情况下，实行单纯的人力资源管理或者以人力资源管理为主的劳动关系调整方法是无法实现整个社会劳动关系和谐的。我国理论界和实务界有必要对现阶段工作场所用工管理中的劳资冲突、雇佣模式、文化力量、工会以及政府的角色给予更多的关注和研究。
劳资双方在工作场所形成的用工关系就是劳动关系，劳动关系管理就是对劳资双方在工作场所形成的用工关系进行协调和管理。在经济全球化和我国经济结构大变化的新形势下，战略劳动关系管理就是为能够实现企业战略目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的劳动关系部署和管理行为。战略劳动关系管理的对象就是工作场所中的“人力资源与劳动关系”，我们把“人力资源与劳动关系”(HRLR)作为一个单个的词语来描述一个宽泛的领域，既包括人力资源管理也包括劳动关系的制度性范式。战略劳动关系管理具有两大核心价值观念：一个是强调劳资双方的互为依存是劳资关系的客观存在，另一个就是强调劳资双方相互尊重是劳资关系和谐的基本前提。
战略劳动关系管理清楚地表明劳资双方在企业中是一种谁也离不开谁的相互依存关系，企业只不过是一个利益相关方为实现共同利益并进行各自利益交换的平台而已。因此，在工作场所的具体用工管理实践中这种用工管理是双向的，劳资双方的利益诉求集中表现在报酬与绩效两个方面。战略劳动关系管理认为企业要绩效，员工要报酬，这都是天经地义的，是市场经济条件下再正常不过的事情了。报酬和绩效其本质是劳资双方的对等承诺和双向实现，这才是工作场所用工管理的主要矛盾和主要问题，战略劳动关系管理实践实质上就是一个在组织绩效与员工报酬之间寻找平衡的过程。显然，我们对报酬和绩效这对概念的理解不能简单停留在劳资双方对等承诺的表象上面，我们应进一步去研究和探索这个对等承诺的双向实现问题。为此，战略劳动关系管理提出了“员工第一”的用工管理战略，即企业想要得到员工的绩效承诺，就必须要考虑怎样对员工进行报酬承诺。只有组织给予员工的报酬得到员工认可和接受的时候，才会产生员工对组织的认同和承诺。这种高承诺员工既是企业战略的直接执行者，又是企业利益的直接相关者，在企业绩效目标实现过程中具有决定性的作用，他们是企业获得竞争优势，实现企业可持续发展的战略保证。
战略劳动关系管理用多元论的视角来处理工作场所的用工关系，即认为劳资双方虽然有许多重要的利益共同点，双方都希望组织健康发展，但是两者的利益明显不同且经常会发生冲突。因此，战略劳动关系管理认为组织应该建立劳资沟通机制，要求劳资双方通过正式或非正式的协商、沟通和谈判来解决双方用工过程中的系列问题。战略劳动关系管理的最优管理实践则要求企业建立包括预防、协商、调解、仲裁和诉讼五个子系统的企业冲突管理系统，工作场所劳资双方的任何冲突与纠纷都应该通过组织的冲突管理系统来解决和处理。战略劳动关系管理认为可以用两大标准来评判企业冲突管理系统是否得到高效运行：一个是时间第一的原则，即冲突与纠纷应在最短的时间内化解；另一个就是组织内部解决原则，即可以利用一系列经济手段和制度设计，尽可能地把劳资冲突与纠纷化解在企业内部，不要酿成社会性群体事件。
上述思想在我们所构建的战略劳动关系管理冰山模型中得到了完全体现。战略劳动关系管理冰山模型包括了现实用工管理中的“合法”、“合情”、“合理”三个层面的内容，其中，“合法”层面是战略劳动关系管理冰山模型浮在水面部分的主要内容；“合情”层面的小部分浮在水面上，与“合法”层面的内容共同构成冰山的水上部分。“合情”层面的大部分内容是冰山模型悬浮在水面下的部分；“合理”层面是战略劳动关系管理冰山模型潜在水下的最深层次的内容。
图1 战略劳动关系管理的冰山模型
资料来源：根据唐鑛，《战略劳动关系管理》，复旦大学出版社，2011年，第39页图2-2。
1.“合法”层面
“合法”主要是指劳动关系管理要遵守现行的以《劳动法》、《劳动合同法》和《劳动争议调解仲裁法》为代表的各种劳动法律法规，在管理实践中确保和维护员工的知情权、参与权和发言权。尽管企业担负社会责任的内容、方式以及所指向的对象不尽相同，但企业首先必须要合法地获取利润，自觉承担起对企业员工的责任，特别是对员工工资报酬的责任和义务。一方面，它能够让员工获得与其贡献相匹配的经济收入，从而保障员工自身的生存与发展，维护员工的正当权益；另一方面也能够让员工体面地、有尊严地继续从事生产活动，从根本上改善劳动关系，实现劳动关系的和谐发展。
“合法”层面的具体管理实践实际上就是对雇佣关系中员工参与权的落实和维护，是企业规章制度制定过程中民主程序的具体体现，其实质就是企业的民主管理。
2.“合情”层面
“合情”主要是指劳动关系管理实践要在劳资双方相互依存和相互尊重的基础上，以人为本，把员工视为企业的利益相关者，进行动态的人性化管理，其目的是确保企业用工过程的平滑性和可预见性，实现劳动关系的健康和谐，化解劳动争议，避免劳资冲突。
劳资双方在工作场所形成的用工关系其本质就是效率、公平和员工参与。对于作为资方对立面的劳方来说，薪酬就成为其要实现体面劳动的基础，是保障和维护他们工作中的权利、就业平等以及社会保障和社会对话的关键和基础。此外，企业在进行雇佣关系管理时，还应遵循以人为本的思想，即在实施雇佣关系管理时必须考虑人的尊严。企业通过以人为本的雇佣关系管理，才能实现效率、公平和参与权这三个指标的动态平衡，从而构建起确保组织可持续发展的和谐劳动关系。
“合情”层面的具体管理实践实际上就是对雇佣关系中公平目标的落实和维护，是以人为本的用工管理，其实质就是最终实现企业和员工的共同发展。
3.“合理”层面
冰山模型中最深层的“合理”部分主要是指企业通过科学的劳动关系管理，提高企业的经济运行效率，获取竞争优势，实现企业的可持续发展。“合情”层面的大部分内容与这里的“合理”部分共同构成冰山模型的水下部分，而企业作为理性人冷静的“合理”动机才是企业一切社会行为的天然本能。战略劳动关系管理尤其强调的可持续发展应该包括两个方面的内容，即可持续发展的伦理基础和可持续发展的经济基础。战略劳动关系管理认为只有实现了这两个方面的共同发展，企业的绩效才能得到持续的保证，才能得到持续的改善和提高，企业也才能真正获得竞争优势，实现令人放心的可持续发展。
“合理”层面强调劳资双方都必须从效用比较、理性权衡的角度思考和审视工作场所的用工管理问题，强调效率是财富的源泉和实现劳资双方各自财富最大化的基础。“合理”层面的具体管理实践实际上就是对雇佣关系中效率目标的落实和追求。
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