平衡计分卡应用初探，本文主要内容关键词为：计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F222 CLC：F222 文献标识码：A.文章编号：1008—6781（2001）04—0054—（04）
随着生产力的长足进步，企业所处的环境日新月异，能实现企业的目标，使企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素已不再局限于有形资产了，企业开发无形资产的能力变得越来越重要。雇员的技术、积极性和灵活性，客户的满意和忠诚，完善的内部经营过程，这些无形资产可以使企业的生产能力、产品质量和反应灵敏度不断提高，可以保持现有的客户并引进新的目标客户群。它们是实现企业目标，使企业成功的不可或缺的因素。然而，传统的业绩衡量仅仅局限于财务衡量。财务报表反映出典型的财务指标，如经营利润、资本报酬率，可以评价一个企业使用有形资产创造价值的能力；但财务报表通常将雇员的技术和积极性、客户的满意和忠诚程度、完善的内部经营等无形资产排除在外，因为它们难以用货币计量。而这些难以用货币计量的无形资产恰恰是企业成功的关键性因素。在过去近一个世纪的时期，传统的以财务为核心的业绩衡量在提高生产效率、降低成本、扩大利润等方面为企业做出了巨大的贡献。但企业的决策者逐渐认识到传统的业绩衡量忽视了企业在日益激烈的竞争中持续发展、取得成功的关键因素。一个好的业绩衡量体系应该与企业的战略目标紧密联系在一起，不仅从财务角度对企业的业绩进行衡量，还要从非财务的角度对企业的业绩进行衡量，引导人们去关注关键性的成功因素。平衡计分卡就是这样一个业绩衡量系统。
平衡计分卡在对企业业绩进行传统的财务衡量的同时，还要进行非财务衡量。从非财务角度对企业业绩进行衡量，其目的是引导人们去关注企业成功的关键因素，使企业走向成功。所以，确立平衡计分卡衡量内容的依据应该是促使企业成功的关键因素。从企业生产经营的角度来看，一个企业要想在日益激烈的竞争中获胜的话，非财务方面应该考虑的因素有：顾客、内部经营能力、学习成长能力。据此，平衡计分卡应该相应地从顾客方面、内部经营过程方面、学习成长方面对企业的业绩进行衡量。当然，设立财务方面对企业业绩进行传统的财务衡量还是必不可少的。
以下图表是笔者为某亏损企业建立的平衡计分卡，以该企业1999年的现有可用数据填制其最大特色是有关定量分析方面的探索运用。围绕该图表，对有关操作过程及计算说明如下：
一、平衡计分卡框架及具体衡量指标的确定
首先发放调查表，以问卷的形式进行调查。调查内容为：从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？
调查对象为该公司8个部门的负责人， 因为他们对公司特别是自己所负责的领域非常了解，能够反映出切合本公司实际的意见来。
对调查的反馈意见进行汇总整理后，反映出公司为提高业绩应该做好以下几项工作：
表1 平衡计分卡（1999年度）
① ②权重
③④权重 ⑤ ⑥
⑦本期 ⑧=(⑦-⑤) /⑥
⑨=⑧×④
方(%)指标(%)平均值
标准差实际数标准化
分值
投资报
4.54-12.0610.31-15.58-0.34-1.54
酬率(%)
财21
利润(万 6.17-10.438.86 -12.88-0.28-1.73
元)
务 营业收
5.84 29.834.32 28.87-0.22-1.28
入(万
元)
管理费
1.32 15.032.95 14.51-0.18 0.24
用(万
元)
单位生
3.13 354.25
22.28352.59-0.07 0.22
产成本
(元)
小计
21-
21 --
-
- －4.09
客28.1 客户保
6.6 67
9.5
57 -1.05-6.93
持率(%)
户 客户增 12.25 39 14.2
26 -0.92
-11.27
长率(%)
客户满
9.25(缺)
意度
小计 28.1 - 28.1 - -
-
- -18.2
内 推出每
一新款
部 所需平 25.11(缺)
均时间
经41.1 合格品
3.7896.9 1.18 98.4 1.27 4.80
率(%)
营 新客户
收入占
总收入
3.78 38 12.0325 -1.08-4.08
比率(%)
生产销
3.78(缺)
售主导
时间
售后服
4.65(缺)
务主导
时间
小计 41.1
- 41.1 - -
- - -0.72
学 信息处
理满意
度
习 调查得
1.22(缺)
分
培训次
0.700.67 0.94 0-0.71 -0.50
数
与9.8
奖惩制
度合理
性
成 调查得
2.57(缺)
分
长 领导能
2.10(缺)
力调查
得分
雇员满 3.21(缺)
意度调
查得分
小计 9.8 - 9.8 - - - --0.50
总计 100 - 100 - - - -
-22.07
（1）增加收入，降低成本，提高投资报酬率；（2）保持现有的客户，并吸引新的客户；（3）提高产量、质量；（4）持续的款式创新；（5）加强售后服务；（6）提高领导能力，完善奖惩制度；（7 ）要使雇员满意，激发他们的积极性；（8）对雇员进行必要的培训。
以上8项工作恰好可以汇总成为财务、客户、内部经营、 学习与成长四个方面，其中第（1）项归入财务方面，第（2）项归入客户方面，第（3）～（5）项归入内部经营方面，第（6）～（8）项归入学习与成长方面。这就构成了公司的平衡计分卡的框架。至于平衡计分卡中具体的衡量指标也是在这项调查的基础上确立的。例如，根据第1 项反馈意见，确立营业收入、单位生产成本等指标予以衡量，根据第（5 ）项加强售后服务的意见确立售后服务主导时间指标予以衡量等等。需要说明的是，生产主导时间是指从接到客户订单之时开始到客户接到订单中的产品为止所需要的时间，售后服务主导时间则是指从接到客户售后服务请求时开始到客户请求得到满足时为止所需要的时间。
二、各项指标权重的确定
不同企业不同时期的战略重点有所不同，因此，平衡计分卡的四个方面及其对应指标也有轻重缓急。加之平衡计分卡的四个方面及其指标具有不同的内涵，用之考核企业的业绩，就好比用德、智、体三个不同质的指标去衡量一个人。由于指标的不同质，对它们的重要性的估计上就存在不确定性。为此，本文在确定平衡计分卡四个方面及其指标的权重时，使用Thomas L.Saaty提出的权系数层次分析模型，首先通过调查，对各个方面及各个指标的重要性进行俩俩比较，然后以九级分制对各个指标进行赋值，最后计算出各个指标的权重。
其中，本次调查内容包括以下五个方面：
（1）影响企业战略目标实现的四个方面内容：财务、客户、 内部经营、学习与成长。要求对其重要性进行俩俩比较。
（2）本企业财务方面要做的五项工作：提高投资报酬率； 降低单位生产成本；降低经营管理费用；扩大销售收入；提高利润。要求结合本企业的现状，从有利于实现本企业长远目标的角度出发，对这五项工作的重要性进行俩俩比较。
（3）本企业有关客户方面的三项工作：保持客户；使客户满意； 赢得新客户。要求结合本企业的实际情况，从有利于实现本企业长远目标的角度出发，对上述三项工作的重要性进行俩俩比较。
（4）本企业内部经营三个方面的工作：提高创新能力； 提高售后服务能力；提高生产销售能力。要求结合本企业的实际，从有利于实现本企业长远目标的角度出发，对上述三项工作的重要性进行俩俩比较。
（5）本企业学习与成长方面的五项工作：培训；完善奖惩制度； 提高领导能力；提高信息处理能力；提高雇员满意程度。要求结合本企业的实际，从有利于本企业长远目标的角度出发，对上述五项工作的重要性进行俩俩比较。
对上述第一项调查内容的调查反馈结果进行整理统计，将每一位调查对象对财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值，各用一个矩阵描述出来，矩阵模式如下：
┌A[,1]A[,1] A[,1]A[,2] A[,1]A[,3] A[,1]A[,4]
│A[,2]A[,1] A[,2]A[,2] A[,2]A[,3] A[,2]A[,4]
│A[,3]A[,1] A[,3]A[,2] A[,3]A[,3] A[,3]A[,4]
└A[,4]A[,1] A[,4]A[,2] A[,3]A[,3] A[,4]A[,4]
其中各个符号的含义如下：A[,1]——财务，A[,2]——客户，A[,3]——内部经营，A[,4]——学习与成长。
计算出矩阵各个对应元素的几何平均值，得到以下逆称矩阵
┌1
0.536
0.641 2.675
│1.866 10.374 3.672
│1.560 2.675
1
2.510
└0.374 0.272 0.398
1
据此计算出权重向量：
（0.210 0.281 0.411 0.098）[T]。
即财务方面指标对总体的权重为21%，客户方面指标对总体的权重为28.1%，内部经营方面指标对总体的权重为41.1%，学习与成长方面的指标对总体的权重为9.8%。
根据第（2）～（5）项的调查反馈结果，用同样的方法进行计算处理，分别得到四个方面各项评价指标对该方面的权重：
平衡计分卡中财务方面的五项指标——投资报酬率、单位生产成本、管理费用、营业收入、利润的权重分别是21.6%、14.9%、6.3%、27.8%和29.4%。
内部经营方面提高创新能力的指标——推出每一新款所需的平均时间，它对这一方面的权重是61.1%；内部经营方面提高生产销售能力的三项指标——合格品率、生产销售主导时间、新客户收入占总收入的比率，他们对这一方面的权重之和是27.6%（三个指标各占1／3，即各占9.2%）； 内部经营方面提高售后服务能力的指标——售后服务主导时间，它对这一方面的权重是11.3%。
学习与成长方面的五项指标——对信息处理满意度的调查得分、培训次数、对奖惩制度的调查得分、对领导能力的调查得分、对雇员满意度的调查得分等，它们对这一方面的权重分别是12.4%、7.2%、26.2%、32.8%和21.4%。
根据权系数合成原理，将某指标对其所在方面的权重乘以该方面对总体的权重，可以进一步求出各个评价指标对总体的权重。例如，投资报酬率指标对总体的权重为：21.6%×21%＝4.54%。各项指标对总体的权重之和刚好等于1，如图表中的第（4）列所示。
确定平衡计分卡各项指标的权重，能够以数量化的形式直观地告诉我们企业工作的轻重缓急。比如，图表列示各项指标的权重当中，最大的是“推出每一新款所需的平均时间”所对应的权重25.11%。 这一指标是考核企业创新能力的指标，由此可知，企业今后一段时间内的首要工作重点应该放在提高企业的创新能力上。排在第二位的指标权重是“新客户增长比率”所对应的12.25%，这表明：赢得新客户、 扩大销售也是本企业今后工作非常重要的一个方面。以此类推，其他指标各以其所对应的权重显示了自己在本企业今后工作中的地位。
三、用平衡计分卡进行业绩评价
在获得有关的历史数据以后，我们可以对设定的平衡计分卡的各项指标进行计分，纵向衡量企业某项工作的业绩。在此基础上，对各项指标的得分进行汇总，还可以反映出企业财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。笔者按以下几个步骤计算指标的分值：
第一，确定指标的方向性。指标分为正向指标和逆向指标两大类，前者愈高愈好，如利润、满意度得分等，后者愈低愈好，如单位生产成本、主导时间等。
第二，进行标准化处理。把不同计量单位的指标值，改为无量纲数值。其计算公式为：
－
X[,i]－X
Y[,1]＝──────
SD
其中，X[,i]为评价指标的本期实际值，为该指标的平均值，SD 为该指标所有样本数的标准差。
第三，标准化的结果分值化。正指标以标准化的结果为分值，逆指标以标准化结果乘以“－1”为分值。
第四，计算单项指标分。即按各指标的权重对上一步分值化的结果进行调整，求出分值化结果与权重的乘积。
第五，计算各方面分值及总分值。将某个方面各项指标的分值加总，得到反映该方面业绩的分值。将四个方面指标的分值加总，得到该企业的综合业绩分值。
由于企业以往并无平衡计分卡方面的研究，有些指标缺乏历史数据，暂时不能对其计算分值，比如顾客满意度调查、主导时间等。为了说明指标分值的计算方法，笔者假设这些暂时缺乏数据的指标的历史平均值及本期实际值均为0。
从该企业1999年平衡计分卡用可收集到的数据所计算反映的情况看，其业绩综合得分为－22.07，可见企业业绩大幅下降。究其原因， 主要是客户方面业绩下滑所导致，1999年得分为－18.2，呈现大幅下滑的趋势。显然，企业今后的工作重点应该放在客户方面，主要是致力于吸引新客户，提高客户增长率。
收稿日期：2001—04—04