基于流程导向的创意服务企业知识管理个案研究，本文主要内容关键词为：创意论文,个案论文,知识管理论文,导向论文,流程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
知识经济的到来预示着经济社会的一场革命。知识的产生、传播及有效应用已经成为经济增长的直接驱动力，如何快速获得、有效运用知识来开发新产品成为现代企业竞争制胜的关键所在。自20世纪60年代初开始，世界主要发达国家的经济重心开始逐渐转向服务业，而创意服务业作为服务业的一个重要分支，渗透在社会经济的各个领域中，这类企业的生产过程具有高度的复杂性与模糊性，必须通过企业内外部的密切合作，广泛吸收利用各类知识，才能高效完成企业目标，所以企业的业务过程既是新产品的开发过程，又是知识管理过程，这种知识与生产过程的密切融合，使得企业的业务流程具有较强的知识驱动性。
但我国的创意服务业才刚刚起步，目前与知识管理相关的研究仅仅停留在知识对企业的重要意义以及创意服务企业知识管理的主要内容上，很少结合创意服务企业本身的特点进行研究，因此，本文针对创意服务企业的特点，基于流程的视角将知识管理与业务流程相融合，提出知识流除了在企业每个工序内进行内部循环外，在企业整体业务流程层面上也有完整的知识循环。本文重点研究了在不同的业务阶段，知识管理在流程层面的活动有哪些，这些活动中哪些是主要的，识别出不同阶段知识管理的重点，使企业知识管理更具针对性，这类研究既符合创意服务业发展的需求，也是我国经济发展的需要，有助于提升创意服务企业的知识管理理论的完整性和持续性，促进企业提高效率，降低运营成本，对于我国创意服务业的发展有着十分重要的理论意义和现实意义。
1 文献回顾
知识经济的兴起成为发达经济最突出的特征。国内外学者纷纷对知识管理展开了不同层面的探讨与研究，对知识管理最常见的一种理解是对知识进行管理的活动流程[1]。它可以是独立流程，也可以是依附流程，即依附于业务或工作的流程。因此，知识管理流程成为知识管理研究的基本领域之一。
Nonaka从价值链的角度出发，认为知识管理更多地体现为一种过程，并强调知识管理的螺旋循环包括四种基本方式：知识的社会化、外部化、组合化和内部化[2]。学者们根据不同的分类标准，对知识管理流程进行了划分。麦肯锡提出了麦肯锡知识管理流程模型，将知识管理流程划分为知识获取、捕获、共享、学习、应用、构建、反馈和创新[3]。欧洲CEN标准化委员会将知识管理流程归纳为知识识别、创造、存储、利用四个阶段[4]，美国生产力与质量中心(APQC)将知识识别、搜集、组织、共享、升华、应用和创新作为知识管理综合模型的不同阶段[5]。国内学者在综合国外学者的研究后，也提出了自己的观点，其中较有代表性的是王广宇提出的“K9”知识链，他认为知识管理的具体内容包括知识获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新[6]。结合以上学者的观点和企业业务流程运行的特点，本文将企业知识管理流程划分为知识获取、知识整合、知识共享、知识应用和知识创新。知识获取指企业需要明确所需知识的类型，及采用各种途径取得所需知识的过程；知识整合指按照一定的规则对企业知识进行过滤和组织，并以不同介质存储，使无序、零散的知识变成系统的知识体系；知识共享指针对不同的知识类型，通过采取各种共享的方式和手段，使知识在不同主体之间得到吸收及分享；知识应用是企业员工对知识进行组织，并将知识应用到产品和服务中的过程；知识创新是通过知识组织及内外化，最终创造出所需的系统的知识的过程[1～6]。
在对知识管理流程的研究过程中，有一部分学者认为知识管理是企业通过对知识相关过程的管理来提升企业价值，相应的知识管理的重点就是知识流量和知识循环的过程管理[7]。业务流程是员工执行其任务时获取、跟踪知识的有效的切入点，基于流程的方法能够帮助员工把知识与其相关的工作流程结合起来[8]，学者们分别建立了不同的基于流程的知识管理模型，来分析企业当中不同类型知识流的运行状况[9]，研究内容主要包括企业内或企业间统一的数据标准，用来进行流程中与流程的接口管理，这种标准和接口，就是知识管理的研究范畴[10]。
回顾新产品开发的研究和实践历程，这种基于流程的视角也逐渐被人们所强调，Cooper和Kleinschmidte对新产品开发流程进行研究，认为新产品开发流程包括12种行为，即6种营销行为和6种技术行为[11]。新产品开发流程即一系列独立的而且经常重叠的阶段——从概念形成一直到向顾客交付全面的产品或服务[12]。在以流程为视角、知识为核心的管理思想下，新产品创新过程即是来自不同职能部门，具有不同专业技能、知识和经验的开发者集中起来的项目团队，以各种任务为中心，进行动态协作的过程。不同的学者从创新过程的组织、知识要素资源的运用、沟通和交流、学习技能、协调机制、激励方式、价值观、绩效等方面探讨了与产品创新过程相适应的以知识为核心的管理模式[13,14]，国内外学者已经充分认识新产品开发流程以及知识管理的重要性，但是这些研究特别是国内的研究只是一般的规范性理论和行为模式、动机心理方面的研究，而对于企业新产品开发供应链整体参与、流程整合、知识管理中知识共享的具体方法与手段既没有展开，也没有进行系统的研究[15]，尤其是针对新产品开发的过程特性和流程特点。
国内曾有学者尝试把知识管理和创新过程结合起来，但基本上都是分析知识管理对于创新过程的能动效应，没有把这两者很好地融合在一起，更没有系统详细地区分流程过程不同的环节所需要的知识管理活动的差异。这为我们分析创意服务企业的创新过程提供了一个新的方向。之所以将知识管理流程与创意服务企业的业务流程结合起来，很重要的原因是创意服务企业的业务流程往往具有很高的复杂性和模糊性，需要企业内外部进行密切的合作，融合来自不同知识源的知识。因此，创意服务企业的业务流程既是新产品开发应用的过程，也是知识的获取、整合、共享、应用和创新的过程。
根据以往文献及调研的发现，笔者将创意服务企业的核心业务流程划分为需求分析阶段、概念设计阶段、方案确定阶段和制作交付阶段[16]，这四个业务流程阶段是大多数创意服务企业创新过程所共有的，基本囊括了业务流程中所有必需的因素。创意服务企业新产品开发的知识过程可以分为三个层面：最基础的层面是业务个体活动层面，这个层面的知识过程是企业员工个体的一系列知识活动；而企业员工的个体业务活动在相互交叉下组成了企业业务工序，第二层面的业务工序的知识过程是由一系列业务活动的知识过程构成的，其中包括了多种知识流程类型；而最上层的是企业流程层面的知识过程，它由一系列工序知识中最重要的知识流程类型所构成[17]，如图1所示。
图1 创意服务企业知识管理流程模型
Fig.1 Knowledge management process model of a creative service company
2 研究方法
创意服务业是近些年逐渐兴起的新兴行业，创意服务企业都处在初步创业期，水晶石作为一家发展迅速的企业，在短短的几年时间里，从一家几人的作坊式企业成长为如今的创意服务业领头者，属于行业的成功典型，研究水晶石的知识管理流程，对于整个创意服务业中的其他企业可以起到很好的借鉴作用。
管理学家Eisenhardt指出，当出现某一个新兴的研究领域，而现有理论体系还不健全，仍存在未解决问题时，适用于案例研究方法，虽然很多学者研究了企业知识管理的相关理论，但对于创意服务业这一特殊行业的研究还很少，一般模式的企业知识管理特征在创意服务企业中有何不同的表现尚未被研究，因此，本文选取了水晶石这一家典型的企业，采用案例研究的方式进行分析，希望总结出针对创意服务企业知识管理的成功模式。
本文的研究框架主要包括：首先根据调研内容和文献研究梳理出基于知识视角企业的核心业务流程；其次分析不同流程过程知识管理特点和知识管理的主要任务；最后分析企业知识管理的不足之处并提出建议。本文主要采用三种主要的数据收集方式，分别是访谈、问卷调查与资料收集，本文的研究方法及过程如图2所示。
图2 研究方法及过程
Fig.2 Research method and process
第一阶段主要针对企业的整体情况与主要业务范围进行调研，主要目的是为了了解企业的整体情况与核心业务，笔者在水晶石主要调研和访谈了所有部门的部门负责人与相关人员，采用了半结构化与开放式的访谈形式，主要目的是明确公司所处的内外部环境，通过访谈内容梳理出企业的业务流程，从中识别企业的核心业务流程，并进行整理归纳。
第二阶段在前阶段调研的基础上，经过材料分析、录音资料整理和小组讨论明确了水晶石现有的流程体系与组织结构，在此基础上，重点针对企业的核心业务流程，针对各个部门的不同业务设计不同的调研问题，采用了半结构化与开放式访谈的调研形式，对关键岗位负责人与项目团队人员进行第二轮的密集型调研，这一阶段调研的主要目的是初步了解知识在项目团队中流动的主要阶段与方式，为进一步梳理企业知识流程提供依据。
第三阶段的调研在第二阶段调研收集资料的基础上进行归纳总结，通过查找相关文献，分析企业资料，进行补充调研，本次访谈的对象不仅仅局限于项目团队，在其他辅助部门也都进行了补充采访，希望将前期的调研结果通过第三方得到进一步的验证，从而形成完整准确的数据链，调研主要通过半结构化访谈、非正式访谈与问卷调研的方式进行。
3 水晶石企业知识管理案例分析
水晶石成立于1995年，现已经成为亚洲数字视觉展示规模最大的企业，在国内外设有10余个分支机构和办事处，公司的主要业务是以CG(Computer Graphics，计算机图像)技术为基础，通过视觉技术的运用，为客户展现一种全方位的数字图像视觉，公司根据客户的意图，通过3D动画、多媒体、影像数据库等视觉特效技术，针对不同需求形成不同的视觉解决方案，视觉影片大多运用在大型活动、演示汇报、科普教育、影视制作及城市数字化建设等方面。
当前，各地都在积极发展创意服务业，大连市作为我国首批中国服务外包基地之一，举办了首届大连国际教育及文化创意产业博览会。在此背景下，水晶石于2006年落户大连，近几年发展成为大连市数一数二的数字科技公司，持续保持着年年翻番的成长业绩，现主要业务集中在为房地产商和政府部门进行相关设计工作。
由于创意服务业业务的特殊性，公司采用职能加项目式的组织结构，最上层为总经理，下设销售部、地产部、政府部、人力资源部、财务部和客服部。除地产部与政府部，其余部门均采用职能式的管理形式，地产部与政府部是根据企业项目特点而专门设立的，由于企业现有80%的业务以地产业为主，以下描述都以地产部为例。地产部按项目运行流程分设地产营销部、地产影视部与地产制作部。地产营销部主要负责项目整体的创意策划，之后影视部根据整体策划方案提供影片制作方案，由制作部负责影片制作成型。影视部根据产品的内容类型设立文案、导演、分镜员三个职位：文案主要负责项目宣传文字部分，分镜员负责项目脚本编制，项目经理一职一般由导演担任，主要负责组建设计团队、领导新产品的开发和整体项目的把控。其余各部门分设部门经理及其下属员工，各部门经理为部门直接负责人，直接对总经理负责。水晶石的组织架构图如图3所示。
图3 水晶石的组织架构图
Fig.3 The organization structure of Crystal CG
水晶石新产品开发统一采用项目负责制，每开发一个新的项目都会组建项目团队，由项目经理全权负责，全程参与项目的整个过程，各部门经理负责配合项目经理的工作，截至访谈结束时，水晶石的核心业务流程如图4所示。
图4 水晶石的核心业务流程
Fig.4 The core business process of Crystal CG
图4所示的流程图是全新产品开发的核心业务流程框架，由于企业主要以CG技术为基础，创造出通过漫画、动画结合故事情节形式，以平面二维动画、三维动画、动画特效等相关表现手法，形成特有的视觉艺术产品。图中A表示项目的产品制作流程，B表示企业整体的核心业务流程。在整个项目运行过程中包括的人员有：项目导演(项目经理)、文案、销售员、分镜员、制作部经理、单帧制作员与其他职能人员。
产品开发流程如下：
(1)需求分析阶段。由销售部取得客户，销售员与项目经理共同负责客户信息收集与沟通，进行项目需求分析，取得初步合作意向，客户资料交由客服部进行存档，进行营销策划。
(2)概念设计、方案产生阶段。由项目经理牵头编制创意策划，在与客户达成具体合作意向后，签订项目合约，由项目经理负责编制项目影片脚本，生产影片原画设计制作方案，销售部落实商务部分。
(3)影片制作阶段。此阶段主要进行产品制作，按制作流程分别设计、制作影片道具场景、角色、二维动画、三维动画，最终完成影片设计。
(4)产品交付阶段。由销售部负责与客户沟通，项目经理处理过程中的变更事项。产品交付后，产品开发任务即告结束。
由以上流程可以看出，创意服务企业核心业务流程的突出特点为知识是其提供服务的重要因素。设计产品中包含了大量高密度的知识积累，企业对客户服务质量的好坏也在很大程度上依赖于其具有的专业能力和知识。
4 企业知识管理分析研究
4.1 企业知识管理流程分析
在企业的业务层面，水晶石的知识管理流程如图5所示。
图5 水晶石的知识管理流程
Fig.5 The knowledge management process of Crystal CG
4.1.1 项目需求识别阶段
创意服务企业业务中的关键环节就是需求识别，实质上是企业通过知识管理识别出客户的各种需求，使客户可以深层次地参与到创新过程中，和团队成员一起开发自己需要的产品或服务，此阶段的结果将直接影响客户满意度，而这一阶段的关键是知识的结构化表达和双方的沟通理解，包括共同语言、相关的责任人和决策者是否到位。
工序层面：一是知识识别，企业要明确项目所需的知识类型；二是知识搜集，通过不同渠道获取目标客户的行业类型、行业特点以及包括客户类型、公司规模、企业文化、主要产品、市场定位、竞争者相关产品等在内的相关信息；三是知识整合，在收集到相应资料后，项目团队人员进行初步讨论；四是知识传递，在对客户背景进行初步了解的基础上，由项目经理带领相关人员对客户进行多次访谈，通过直接交流了解产品的使用目的——招商引资、宣传展览、人员培训等；五是产品的使用环境，即上级汇报、城市展示、展销会或培训教学等；六是知识创新，经过知识搜集，项目团队个体层面会针对本次项目产生初步构思。
流程层面：虽然此阶段项目内部也存在知识共享、知识创新等过程，但从企业整体知识流的角度来看，此阶段企业知识管理的重点为知识的发现及获取。主要表现在企业本阶段从企业内外部获取的知识已成为企业知识的一部分，但仍以零散的状态分布在企业之中，产品尚未形成统一的概念。此阶段业务知识流表现为知识从企业内部知识库A与外部知识库B流向企业临时知识库，在图中表示为知识流A→C与知识流B→C。
4.1.2 产品概念设计阶段
整个项目团队在知识搜集阶段虽然确定了知识源以及所需知识，但项目知识仍以零散状态分布在知识源附近，项目团队在知识搜集过程中逐渐将产品概念化，但产品具体细节还未完全界定清楚。此时企业业务流程为产品概念构想阶段，当前主要的知识管理工作是将知识有效地组织起来，并存储在企业知识库中，知识整合是这一阶段企业知识管理任务的重点。
工序层面：在概念产生阶段，一是知识整合，项目团队根据前期搜集的信息进行汇总分析，总结归纳出可以为项目所用的知识；二是知识转化，在知识整合的过程中，文档类显性知识被项目人员所吸收，转化为个体隐性知识(D→E)，而项目人员个体的隐性知识也间接地融合在显性知识的抽取、归纳之中(E→D)；三是知识共享，当知识获取达到项目执行要求后，由项目经理召集项目人员进行项目讨论，对客户产品的针对人群、消费习惯、购买心理等进行分析，确定产品的突出展示点；四是知识创新，知识在不断的交流过程中，逐步形成产品的统一概念及构思。
流程层面：虽然此阶段项目内部也存在知识共享、知识创新等过程，但从企业整体知识流的角度来看，此阶段企业知识管理的重点为知识的整合与存储，通过知识整合和存储，显、隐性知识逐步在项目团队中得到转化。原本零散分布在企业中的知识(临时知识库)被整合到由文档、数据等纸质或电磁介质等知识载体组成的文档数据库D中，另一类隐性知识转移到由知识的主体人构成的人力资源集合E中，此阶段业务知识流表现为知识流C→D与知识流C→E。
4.1.3 项目方案确定阶段
在形成产品的初步构思后，此阶段的关键是项目团体中的每一个人都必须能够清楚地阐述前期形成的产品构思，并表达出关于此构思方案他们所了解到的全部显性知识或者隐性知识，这样才能将分散在不同部门或不同组织中的专业化知识整合在一起，将其中有用的新知识整合，形成完整的并且可持续进行的方案。所以说，产品方案确定的过程其实是知识共享的过程。
工序层面：一是知识转化，项目人员通过对知识的学习(E→D)，逐渐形成共同的、被大多数人接受的意见方案，此时进入显性或隐性知识库的知识已不仅仅是项目方案确定阶段的整体构思，而是具体细化到了影片属性，包括影片风格、时长、表现形式、尺寸、色彩、音乐、参考材料(E→G)；二是知识共享，知识被团队人员所吸收，形成产品的统一概念，成为产品制作的基础和起点；三是知识应用，不同主体将这种共性的方案编入合同、脚本(D→F)；四是知识创新，形成的新的概念和构思，被企业写入与客户的产品合同内。
流程层面：在此阶段，项目知识从构思阶段深入到了项目实施方案阶段，项目整体目标范围任务等内容已经十分清晰，知识在整个项目团队得到了认可与接受。从企业整体知识流的角度来看，此阶段企业知识管理的重点为知识共享。此阶段知识流为经过整理、归纳而组成显性知识库(D→F)，以及个人的隐性知识转化为项目团队知识，到达由项目成员认可的不能够被编码的隐性知识库(E→G)。
4.1.4 产品制作交付阶段
确定具体的项目方案后，制作部根据自己的知识积累与业务流程前段传递的知识进行重新整合，运用到新产品的制作当中，此阶段产品制作的过程实质上也是知识应用的过程。
工序层面：一是知识转移，项目团队将前期隐性知识通过学习转化为个体制作产品的技能(G→H)，依据前期经过反复讨论形成的脚本方案(F→H)，进行知识应用；二是知识应用，通过显性知识与隐性知识的融合，企业将知识转化到最终产品中(H→I)；三是知识共享，在项目结束后，项目团队要将已经形成的服务I1或者产品I2在全公司内部推广；四是知识创新，在知识应用过程中，随着产品的不断成型，新知识也逐步产生；五是知识转移，项目所产生的新知识继续存入企业的内部知识库(I→A)。
流程层面：在此阶段，项目将前期知识通过应用转化到了最终产品之中，当产品创新完成后，新知识又转移到企业内部知识库，为新的一轮知识流程提供借鉴，此阶段企业知识管理的重点为知识应用与知识创新，此阶段业务知识流表现为知识流H→I以及知识流I→A。
4.2 企业知识管理问题分析
通过事实证据分析，我们发现在水晶石知识管理流程中，有三种知识流对企业最后的产品绩效有着较大影响。
4.2.1 知识识别问题——B→C
在调研中，我们曾采访到一位项目经理，他在3年期间共参与了22个项目，其中只有1个项目没有发生确定性的更改，其余都在项目流程信息记录中有详细的变更记录，最少的更改是1次，最多的更改超过9次，往往越是大型的项目，牵涉部门人员越多，项目越容易出现问题。这就反映了当项目越大、知识越复杂时，凭借个人的经验与能力往往不能全面且深入地获取项目所需的所有知识，导致了后期进展的困难。表1是在访谈中收集到的案例证据，在一定程度上说明了企业知识获取机制缺失带来的弊端。
造成这种现象的原因主要是由于缺乏必要的知识识别工具方法，导致隐性知识不能被有效地识别。从企业的知识流程管理中我们可以发现，客户信息是企业进行产品创新的重要来源，这就对前期的客户需求识别知识流B→C提出了很高的要求。目前企业主要通过销售部负责与客户的前期沟通，但销售人员往往不直接参与项目，与客户交流的信息基本都停留在浅层，客户无法明确表达出自己的需求，深层次地参与到产品的创新过程中；同时，客服人员在与客户交流的过程中，企业并没有关于知识识别的明确规范，要求销售人员凭借员工的个人能力与经验对知识进行采集与挖掘，有时还需要项目人员通过理解、分析、思考辨别知识，一旦前期知识识别中出现知识遗漏或知识偏差，将直接导致后期产品制作中出现反复沟通或反复修改的问题。
解决知识识别问题的关键是要采用科学的方法进行需求识别，对客户信息进行归类整理，尤其要对客户进行深层需求的挖掘，保证知识的全面性与深入性。企业可以对客户进行细分，建立客户资料库，细分不同客户群体之间需求的差异性和特殊性，有效地识别出客户的潜在需求。客户需求由一般需求识别和兴奋型需求识别两部分组成，要提高客户满意度，关键是要满足客户的兴奋性需求。
4.2.2 知识整合问题——G→F
在调研中我们发现，由于创意服务企业产品的客户定制性较强，导致在企业中，对于知识的积累转化重视不足，大家往往认为不同项目的产品具有不可复制性，创意性较强不易于总结归纳，所以公司目前没有专门的知识管理系统，导致一些项目的共性知识没有得到很好的积累，新的项目进行时，往往需要进行一些重复工作，导致员工工作效率不能有效提高。表2是在访谈中收集到的案例证据，在一定程度上说明了企业知识整合机制缺失带来的弊端。
造成这种现象的主要原因是企业对知识整合的重视不够，由于水晶石客户的不同、项目目标的不同，决定了企业本身流程管理具有较大的主观性与创造性，往往难于具体表示，所以在日常管理中，企业往往会弱化这种难于具体表达的知识的积累，其实，这种主观性与创造性包含更多的是企业的隐性知识，这种隐性知识的使用决定了项目最后的好坏与企业的生存发展。所以企业认为这种具有主观性与创造性的知识是如何最终转化为企业竞争能力，与企业内部隐性知识如何外化密切相关。知识管理的最终目的是要将企业的知识资源转化为竞争优势，而不是单纯地拥有知识本身。因此知识整合也是知识管理的一个重要步骤。
解决知识整合问题的关键是要加强知识的转化，在整个转化过程中，需要和不同团队或者团队内部人员进行交流，将隐性的经验进行积累，从这个意义上说，通过鼓励一些正式或者非正式的交流手段是有效的。在与组织外部成员交流的过程中，由于组织文化、管理文化、偏好方面的差异，很难用一种通用的规则与他们沟通，需要判断和权衡特定情形下的要求，再根据他们的反应对交流方法进行调整。交流的过程不仅要学会诉说，还要学会倾听和观察。企业还可以雇用交流专家，在团队整个交流过程中，围绕着主要的构思组织工作。企业还可以定期召开企业经验交流会，让优秀的员工介绍自己的经验与方法，运用知识地图等方式将个人知识群化为企业核心知识，是提供企业竞争力的有效手段。
4.2.3 知识共享问题——E→G→H
调研发现在企业知识管理的过程中，知识的学习、转化、应用均是同一个人，也就是项目的负责人——项目经理，在设计行业的项目中，项目经理不仅要负责整体项目的把控，还要参与项目的设计与制作过程，导致了在一些小型项目中，往往从开始的设计构思到脚本设计、制作阶段的不断调整改进都是由项目经理这一个主体把握项目的核心知识，知识在项目团队中没有进行完整的传递。这样做的优点是，由于知识不发生实质的转移，传递过程中可能出现的知识遗失与理解偏差往往不会出现，项目进行的效率提高，但是由于知识没有在项目各成员间流动，知识往往都存在于项目经理个人的隐性知识中，存储备份极少，导致知识流失的风险极大，一旦知识的主体离开，这些核心知识就将从企业中消失。表3是在访谈中收集到的案例证据，在一定程度上说明了企业知识共享机制缺失带来的弊端。
造成这种现象的主要原因是创意服务企业的核心知识大多数为隐性知识，如何对隐性知识进行组织和转移，成为创意服务企业最困难的问题之一。一方面，正是隐性知识难以编码化，使得可以成为企业不可复制的战略资源不易被竞争对手理解、吸收、模仿和使用。但也正由于隐性知识不易被理解和吸收，使得隐性知识的传递只能通过实践运用来长期学习，这就需要两个主体之间面对面地交流。通过这种方式，传递隐性知识的速度十分缓慢，只有通过一个很长的学习过程，才能将这种知识从一个人传递到另一个人那里。而且，隐性知识作为一种隐藏于组织日常的工作程序中或者员工大脑深处的知识，如果不借助外界的手段，是不易被其他组织或者成员所掌握的，这就阻碍了创新的发生。
解决知识共享问题的关键是解决隐性知识的共享，隐性知识的管理一直是创意服务企业知识管理的难点，在水晶石出现的隐性知识无法传递和与显性知识转化难度高的问题，关键的原因是企业目前没有建立有效的知识管理系统，企业中的显性知识没有固定的规则转化，对隐性知识主体的管理也并不健全，企业应该建立基于知识本体的知识管理系统，形成企业显性知识和隐性知识的相互映射，才更加有利于知识的转化。
5 结论
在分析了大量文献，并对企业进行深入探讨后，笔者发现了创意服务企业不同于其他企业的特点。本文主要结论有以下几点：
首先，本文重点分析了创意服务企业的业务流程及知识管理流程的相关特点，将二者基于流程的视角融合起来，在项目需求识别阶段，位于流程层面的知识流中关键环节为知识的发现及获取；在产品概念设计阶段，位于流程层面的知识流中关键环节为知识的整合与存储；在项目方案确定阶段，位于流程层面的知识流中关键环节为知识共享；在产品制作交付阶段，位于流程层面的知识流中关键环节为知识应用与知识创新。
其次，企业实践表明，创意服务企业的知识管理有着自身的特点，即知识获取的重要性、知识高密集型与知识转化的重要性，这些特点对最后产品服务的客户满意度有着直接的影响。企业实践表明，当企业没有根据不同知识流的特点进行知识管理时，往往会出现多种问题，只有识别出知识管理活动在不同阶段的不同特点，找到不同阶段企业知识管理的重点，才能更好地提高流程运行效率，使创新得到“事半功倍”的效果。
最后，本文通过详细分析企业知识管理问题的产生原因，给出了企业业务流程中每个阶段的解决措施，帮助企业进行流程改进和再造，改善流程绩效，从而提高企业知识管理和流程管理水平。
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