注重产供销一体化——关于我国零售业走出困境的探讨，本文主要内容关键词为：产供销论文,零售业论文,困境论文,注重论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
近年来，我国零售企业，特别是曾经辉煌一时的大型百货商场，经营开始走下坡路，出现了亏损严重，以致破产倒闭的状况。造成的原因是多方面的，主要表现为：大型商场超常规发展，结构失衡，网点布置不合理，业态之间的竞争加剧，购买力分流以及企业的定位、服务、营销、管理等方面不善造成的。在这众多的原因中，我认为更为重要的是由于零售企业只注重销售，没将产、供环节纳入到整个经营决策的系统之中，即企业没能将产、供、销环节很好结合在一起所致。
所谓零售企业的产、供、销一体化，是指零售企业在注重销售的同时，应将生产、供应环节也纳入到企业的整个营销过程中。即在执行销售职能的同时，采取前向一体化，突破“以销为重”的狭隘观念，将创造商品价值，实现商品价值的生产、供应、销售这三个被割裂的阶段有机统一起来。实行产、供、销一体化，对国家和企业来讲，都是相当重要的，是十分必要的。
二、我国零售企业向产、供、销一体化迈进的必要性分析
（一）从宏观上看：实现零售企业的产、供、销一体化，是贯彻执行党和国家经济工作的重要体现。
长期以来，重复建设是我国经济结构性矛盾的焦点，是转变经济增长方式的最大障碍，是企业效益不高的一个根本原因。解决重复建设问题，从上到下都十分关注。江泽民总书记在十五大报告中强调了这个问题，中央经济工作会议也作了再次重申。解决这个问题的一条重要措施，就是打破条块分割，促进企业联合，优化资源配置，避免重复建设。对于零售业而言，由于中国经济一直向着粗放型的道路发展，中国的零售业也不得不承担起粗放型经济带来的恶果，产、供、销之间的相互脱节，造成了重复建设和资源的极大浪费。因此，实现生产、流通、销售的跨部门联合，实现零售企业产、供、销的一体化，可以使零售企业从总体上对现有资源进行优化配置，避免某些环节的重复进行，同时实现以销定产，避免产销“两张皮”的出现，最大限度地提高资源的使用效率。
（二）从微观上看：
1.实行产、供、销一体化，可以使零售企业树立特色经营优势。
长期以来，由于中国的零售企业过分注重销售环节，而忽视了商品的来源，即生产环节，因此“以产定销”的格局并未彻底被打破，各个零售企业仍然是从相同的厂家进货，进相同的货，大到彩电、冰箱、洗衣机，小至牙膏、香皂、洗衣粉，产品完全雷同。由于缺乏产品特色，零售企业不得不依靠价格作为竞争武器，最终导致了经济效益的逐年滑坡。产、供、销一体化的实现，可以使各零售企业取得竞争优势，使各零售企业所销售的商品在品牌、质量、品种、包装等方面产生了较大差异，从而直接导致了商品售价的差别。零售企业之间残酷的价格竞争，也可以部分地转移到商品的其它竞争之上，诸如品牌竞争，质量竞争，服务竞争等，从而避免了无序竞争的出现，有利于中国零售业更快、更好地向前发展。
2.零售企业实现产、供、销的一体化，可以大大降低零售企业的物流成本。
在传统的零售业中，企业仅注重销售职能，因此对降低商品成本的努力也仅局限于销售方面，从而忽略了其它成本，尤其是物流成本。事实上，物流成本作为商品流通过程中的一块“黑大陆”，是构成商品成本的一个重要组成部分。物流的各个环节，运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工，均对商品成本产生着巨大影响。目前相当部分的大型零售企业已经发展为多家零售店组成的大集团，然而在集团内部，各零售店的物流工作仍处于“各自为政”状态，造成了资源的浪费。零售企业在实现产、供、销一体化之后，就可以通过建立自己的物流（配送）中心，进行进货、配货、送货等工作，统一管理，大大降低物流成本。其作用具体表现在：（1）加速商品周转，减少商品损耗， 降低物流费用；（2）提高整个零售企业的库存周转率；（3）改善零售企业的存货水平；（4）减少零售企业的采购、验货及入库费用；（5）减少零售企业的货仓面积；（6）提高经营的灵活性及工作效率。
3.产、供、销一体化的实施，可以加快中国零售业与世界零售业的接轨，提高中国零售企业的竞争力。
进入90年代，整个世界的零售业处于巨大的变革之中，有人称之为“第二次流通领域的革命”，特别是高新技术（计算机网络技术等）的采用，形成了一个全新的流通行业，使它在商品的产、销衔接之中起着主导作用。面对世界改革之潮流，我国的零售业不仅感到了巨大变化所带来的影响，同时也感受到了由此而产生的冲击与压力。随着世界经济的快速发展与科学进步，零售业将步入一个全球化的时代，中国也不能例外。我国零售业开放的幅度正在逐渐增大，所承受的压力也在增大。发达国家的零售业经过了100多年的发展，已建立了一套近乎完美的产、供、销一体化体系。在“产”方面，他们建立了自己的产品开发采购中心，拥有自己的生产基地，或与制造商建立了联盟关系，能够及时为之提供所需的一切商品；在“供”方面，他们均拥有或共有物流（配送）中心，可以保证商品高效率地运至各零售店，货物直接上架，随时准备满足顾客的需要；在“销”方面，他们也都拥有完整的销售网络。其严密有效的产、供、销一体化体系，为之带来了丰厚利润。面对巨大的竞争压力，中国的零售企业唯有努力提高自身的竞争力。既然已经找到了差距，我们就应加快零售企业产、供、销一体化的建设，为与世界零售业接轨，为将来能在中国零售业市场上占稳脚跟作好准备。
三、我国零售企业实现产、供、销一体化的措施分析
（一）从宏观上看：主要依靠国家的宏观调控职能。
今天，中国的经济已经进入了按照市场经济规律运行的轨道，一切经济活动都应该进行调控。但是，一只“看得见的手”，即政府的宏观调控职能，也同样在经济活动中发挥着重要作用。江泽民同志在十五大报告中就指出：“商品流通要坚持为人民服务，为生产建设服务的宗旨。”因此，实现零售企业的产、供、销一体化，在宏观上要依靠国家的宏观调控职能。本着循序渐进的原则，首先国家应将其作为一项经济精神向零售企业传达，着重突出其作用和必要性；其次，以商业院校和科研院所为龙头，对其进行广泛的理论探讨，借鉴国外的成功经验；第三，国家应加强相关法规的制定与完善，因为在实现一体化的过程中，必然出现相关企业的兼并与重组，对此相应的法规是必不可少的，以使其在实现过程中步入健康的法制轨道；第四，国家应根据国内经济形势及零售业具体形势的需要，建立管理和指导产、供、销一体化实施的机构，实行宏观管理，制定战略规划，就先行战略、行业战略以及技术战略等进行统筹安排；第五，国家应为零售企业实现一体化提供必要的政策倾斜，特别是资金政策倾斜。
（二）从微观上看：
1.通过自建生产基地，兼并或联合生产厂商等方式，实现向生产领域的转移。
零售企业向产、供、销一体化发展，关键就是向生产领域转移，介入生产领域。不同的零售企业，应根据实际情况，采用不同的方式。资金雄厚，规模较大的零售企业，可以通过自建生产基地或兼并生产厂商等方式，将生产环节纳入自己的系统中。采用这种方式，零售企业应具备以下条件：1）充足的人力，以及合理的人力结构，使从策划、 设计到生产、流通、销售都有相应的专业人才；2）拥有充足的财力， 用来建造厂房，购买生产设备，并支持人员生产，或兼并其它生产企业； 3）专营程度较高，或某种商品的绝对销售额较大，这样设厂生产才具有经济性。采用这种方式，具有以下优点。1）稳定性强。 生产企业与零售企业之间已不是交易关系，而是生产协作关系，他们具有统一的利益和目标， 关系稳定。2）由于将企业间的交易行为内部化为分工协作关系， 在企业规模的有效边界之内，可以节省交易费用。
对于实力较弱，规模较小的零售企业，介入生产领域，实现产、供、销的一体化，可以通过与相关生产企业建立良好的联盟关系来实现，这也正符合国家所提出的实现企业跨部门联合发展的指导思想。零售企业与生产企业建立联盟关系，生产企业按照零售企业的需求进行生产，使包括生产企业、零售企业在内的整个供应链能够传递更大的价值，仍然可以实现产、供、销的一体化。事实上，在广州、上海等大城市的外资零售企业在这方面已有了不少实例。与生产企业建立良好的联盟关系，使零售企业在资源有限的情况下，实现一体化，还可以获得以下好处。首先，可以使零售企业消除大量存货，这样按顾客需求再订货就是最有效的节约成本方法；其次，还可以同生产企业共同分担促销、广告等活动及其费用支出，实施灵活多变的市场营销系统策略，这对于双方都是经济节约而收效显著的；第三，就是能够保证市场需求量大的商品供货稳定。总之，零售企业与生产企业的良好关系可以保证向最终用户传递最大价值的商品及服务。
2.大力开发零售商自有品牌。
开发零售商自有品牌，是实现零售企业产、供、销一体化的重要途径。按照传统的市场营销观念，产品品牌主要归属于制造商所有，零售商仅负责商品的销售，从而使零售企业处于被动地位，割裂了产、销之间的紧密衔接。为此，零售企业应通过收集、整理、分析消费者对于某类商品的需求特征的信息，提出新产品的开发，设计要求，选择合适的生产企业进行开发生产或自行设计进行生产制造，最终在本企业内以自有品牌进行销售。事实上，在发达国家，零售商品牌已有几十年的历史。以美国为例，1980年在零售企业中有17%采用自有品牌，1995年达到30%，目前已发展到40%以上。零售商品牌的出现，彻底打破了传统格局，使零售商真正介入到了生产阶段，是零售业历史上的一次重要突破，为其向产、供、销一体化的发展奠定了基础。零售企业开发自有品牌，可以为自己争取到竞争的自主权，所体现的商业利润就不仅是生产者利润的转移，增强了抗击市场风险的能力。一旦其品牌为市场所接受，零售企业就不再是生产者商品的被动接受者，而成为市场竞争的积极参与者，可以在更高层次上加强、更新与生产企业的经济联系，从而实现产、供、销的一体化。此外，零售企业开发自有品牌，可以大大降低零售商品的价格，是一体化优势的直接体现。原因在于：1 ）零售企业所销售的商品是制造商按其规定条件生产或自行生产，省去了许多中间环节，降低了交易费用和流通成本；2）由于自有品牌商品仅在本企业内销售，广告宣传主要借助于其商业信誉，费用大为降低；3 ）大型零售企业拥有众多的分店或连锁店，可以大批量销售，取得规模效益，降低了产品成本。就我国目前的实际情况而言，实施零售商品牌战略也存在一定障碍，例如企业规模不够大，产品研究开发人员缺乏等等，因此，应先针对食品、日用品、服装等开发自有品牌，所需资金较少，比较容易打开市场，积累经验以后再逐渐向工业品等其它商品发展。上海华联超市成功地推出了勤俭品牌，一方面自己生产，一方面定牌生产，使得“勤俭”牌商品覆盖日用百货、粮油制品、洗剂用品、调味品和针棉织品等2000 个品种，年销售超过2亿元，已率先向产、供、销的一体化迈出重要一步。
3.改革零售企业的储运机制，引进配送中心的理念。
零售企业同储运部门应积极将国外配送中心的先进经验应用到仓储运输中去，改革现有的储运机制，使之逐步形成适应社会主义市场经济的新型储运格局，更好地衔接生产与销售向一体化发展。关键要走集约化道路，节约开支，降低成本，实现更大利润。要建立这种新模式，必须集中零售企业内所有的储运业务，实行统一调度，统一管理，将所有储运业务交于配送中心承担。
对于资金实力有限，规模较小的零售企业而言，建立自己的配送中心存在一定难度，并且如果业务量不足，容易造成资源的浪费。在此情况下，零售企业可以考虑建立联合型配送中心，以实现产、供、销一体化。联合型配送中心可以分为两种联合方式：一种是由一家或多家零售企业与配送企业联合，分别承担不同的功能。这种联合可以有效地节约建设投资，降低物流成本，提高配送经济效益。另一种联合型配送中心是零售企业与生产企业进行联合。这种联合，是由流通领域向生产领域的延伸，它可以利用原有生产企业的仓库，机械设备及运输工具等各项设施，减轻建设新配送中心时在基础设施上的投资压力，缓解资金不足的状况。此外零售企业与那些包装加工能力强，物流管理设施齐备的生产企业的互补性，又提高了零售企业的流通加工能力和储存管理能力。联合型的配送中心有着良好的内外部环境，又符合我国零售企业向产、供、销一体化发展的客观要求，不失为一种理想的配送中心类型。
从长期看，在资金规模等允许的情况下，零售企业应建立自己的配送中心，更有利于协调产、供、销三者之间的关系。配送中心与零售企业形成一种从属关系，它由零售企业独立进行经营管理，更利于零售企业经营思想的传达与执行，保证经营特色。而且，在为本企业提供配送的同时，也可以为其它企业提供配送服务，能够创造更大的经济效益与社会效益。
4.健全和加强零售企业的经营管理机制。
零售企业实现产、供、销的一体化，目的就是通过产、供、销三个环节的协作，达到对现有资源的充分放大，降低成本，提高经济效益；而要做到三者的一体化，零售企业除了要将生产、供应两个环节纳入自身系统之外，更需要一套高效的经营管理机制，使产、供、销三个环节能达到充分的协调统一，为了同一个目的运转；否则，既使将三个环节联系在一起，但仍各自为政，缺乏管理，仍然不能达到资源的优化配置，产、供、销的一体化也只是一种形式而无实际效果。具体来说，在经营管理上，应重点做到以下两点：
（1）强化系统化管理的思想。
实行系统化的管理，对于零售企业而言，就是要把它看作是一个由生产、供应、销售三个相互作用、相互联系而又有分工的环节组成的处于运动状态的系统。实现零售企业的产、供、销一体化，关键就是不能仅仅个别地考虑其中的一个环节和部门，而应同时注意产、供、销三个环节的关系，注意到整个零售企业与其所处环境的关系，使各个环节各个部门能按照企业所制定的经营方向和战略运转，相互协调一致，达到资源的优化配置与资源放大。此外，零售企业还应对各个环节，各个部门进行全过程管理，改变只注重事后检查、处理而忽视事先预防控制的传统观念。因此，零售企业在实施产、供、销一体化时，应设置一个综合协调控制机构，赋予充分的权利，对产、供、销的全过程实施系统化的管理，使之相互衔接，提高效率。总的来说，这个协调控制机构，应具备以下三个特性：①协调性。它应不同于零售企业中的其它职能部门，而应更多地立足于搞好协调工作。协调控制机构要与零售企业内部的各个部门相互协调，它与零售企业的其它部门一起构成了一个大的系统，而它则是其中十分重要的并起着组织、沟通、协调乃至维系这个大系统作用的子系统。②权威性。协调控制机构应当具有使其职能得到充分发挥相适应的权威性。它的领导人应在零售企业中处于最高决策的地位，至少应有向决策层汇报，提建议和参与决策层讨论的权力。是否具有权威性将对协调各个环节的工作产生重要的影响。③复合性。协调控制机构主要负责处理和控制零售企业产、供、销三个环节的工作，使之按着同一目标运转。这就决定了组成该机构的成员不能是“清一色”，而要有各方面的人才，分别对产、供、销三个环节有相当的了解，才能使协调控制机构的决策具有专业性、科学性和可操作性。
（2）将现代科学技术广泛引入到零售业管理之中。
迄今为止，中国零售企业还未充分认识到现代科学技术在零售运作中的地位。许多零售企业尚未在商品储存、货架管理、销售、条码识别中广泛引进各种信息技术作支持，而这正是外资零售企业的竞争优势所在。中国零售企业实现产、供、销一体化的过程，主要依靠高效的管理机制；而要做到高效的管理，则需要零售企业逐步运用定量手段和信息技术研究企业管理与管理科学，使各种信息能在产、供、销的各个环节高效传递。所以零售企业应建立一个采用计算机技术、通讯技术、自动化技术及各种电子信息、机具设备的人机信息系统，实现零售企业最优化的管理与控制。举个例子，使用电子数据交换技术，可以使收集到的市场数据达到空前绝后的程度，先进的商务软件再把这些数据处理成管理决策所需要的重要信息，而计算机网络系统又将决策结果在产、供、销各个环节以及各个部门传递，从而达到了高效的运转。此外，零售企业在管理过程中还可以引入计算机信息管理系统，销售时点、时点信息管理系统，多媒体技术，图像图形技术，商场设施系统等，为实现产、供、销的一体化在管理上打下基础。