家族企业继承过程中的领导者性格和企业文化，本文主要内容关键词为：企业文化论文,领导者论文,过程中论文,家族企业论文,性格论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1003-5230(2008)02-0123-06
一、引言
家族企业面临的最大挑战就是继承问题，即CEO或者是最高领导的更替。这种继承通常发生在两代家族成员间。继承发生后，这些公司大部分仍然在家族的控制下，家族也继续着其业务。由于世袭的继承对于家族企业的生存至关重要，所以继承必须是有效的。戴尔(Dyer)的研究表明，家族企业中的某种类型的文化结构将会创造有利于继承成功的条件，并且保证公司长期的生存。而且，这种文化结构通常是由企业的领导者所创造和转化的[1]。这些领导者为保证继承成功的行为受到了广泛的研究。事实上，许多研究指出了为了确保有效的继承，家族企业的领导者应该和不应该采取哪些行为。然而，目前为止还没有研究涉及究竟哪一类型家族企业的领导者会如此行事。领导者的行为不仅是复杂的和多维度的，而且对于领导者所管理的整个系统而言也是变化的。一种研究领导者行为潜在驱动力的方法就是研究领导者的个性。因此，在家族企业的继承计划中，卸任者以及继任者的个性特点成为了研究的重点。
本文提出了一个有效的模型来探索在企业成功过渡过程中，领导者性格特点和企业文化间的关系。在这个模型中，企业文化将使用戴尔的文化结构理论进行评估。领导者的性格通过性格量表来测量人的16种性格类型。公司继承成功涉及现有文献中列举的一系列内容，这些内容被认为对成功继承十分重要，并且通常需要受到卸任者和继任者的同时关注。本文在模型中提出了三个假设：第一，假设某种领导者性格更有利于继承的成功；第二，假设某种文化结构更有利于继承的成功；第三，更有利于继承成功的文化与有效的领导者的性格是高度相关的。
二、性格类型与领导能力
本文中的性格类型借用了荣格(Jung)的心理类型理论。荣格将性格差异归为两种过程，一种是感知各种刺激的方式，另一种是对人的精力的运用的方式[2](P142—156)。第一种过程涉及四种功能：思维T(thinking)、情感F(feeling)、感觉S(sensing)和直觉N(intuition)；第二种过程涉及两种功能：外倾和内倾。
情感是负责在分析信息时使用个人和群体价值的功能，思维是帮助通过逻辑来评估信息的功能，感觉主要是通过五种感观收集信息的功能，直觉是超越五种感观之外的感知。外倾的人把精力和思想集中在他本人以外的人和物上，内倾的人把精力和思想主要集中在自己身上。在特定的思想环境中，外倾者喜欢把态度、精力和注意都表露出来，而内倾者喜欢将其掩盖起来。外倾者的情感和态度的发展有赖于环境对他的影响和指导，他们需要和外部世界进行交流，他们对新的经验采取开放的态度，喜好交往，愿意一吐为快；内倾者喜欢相对隐藏的观念和经验，因独处思考而自得其乐，总是先思考后行动。
除了上述的这些功能外，Myers和McCaulley提出了两种新的功能：感知P(perception)和判断J(judgement)[3](P67—92)。偏向感知的人喜欢花较长的时间观察事物；而偏向判断的人不愿在感受信息时花很长的时间，他们更愿意做出处理的决定，把一件事情结束掉，因为他们满意的是计划的完成或决定已做出。J的方式是做出决定、达成结果；P的方式是不断接受新信息，不断调整原来的计划。对于不同个体，都有一种支配性的功能，这种功能决定了个人所倾向的行为。其他功能虽然也很重要，但却是从属于支配性功能的。那些倾向于通过感觉来感知的人对于实际看到的、听到的、闻到的或者触摸到的更感兴趣。那些倾向于通过直觉来感知的人对于他们看到的事物所隐含的东西更感兴趣。感觉型的个体和直觉型的个体有相同的体验，但是对这些体验却有不同的感知。
类似地，那些倾向于通过思维来判断的人依据公平与公正来进行决策，他们使用原因和效果分析；然而那些倾向于通过情感来判断的人关注对人们有影响的事件并且尽力去理解个人和群体的价值观。这两类人都能克服他们所面临的问题，但是可能会使用不同的解决方法。关于性格量表和领导能力的文献表明，在各个行业及其相关领域中的成功领导者存在着某种性格类型。特别地，外倾和内倾对于领导者几乎同等重要，尽管外倾看起来要略胜过内倾。而且，领导者习惯于做出一致性的判断而不是感知导向。在管理者中思维类型远远超出感觉类型；尽管许多高层管理者是直觉导向型，但是大部分的管理者还是感觉导向型。例如，Dietl发现组织中管理者的主要性格类型是ESTJ。Blumental发现STJs和NTJs分别是企业的建立者和领导者主要性格类型。Gardner发现，总体而言思维和判断类型是管理者中最为普遍的性格类型，也就是说逻辑决策制定者是管理位置中最为普遍的[4]。
通过上述讨论，个人性格类型的评估使得将个人的能力与工作职务的需求相匹配变得更加容易。相应的，一个领导者的性格特点以及他的技能可能会决定公司的成败。大量的研究表明领导者性格和管理决策制定间的重要联系[5](P72—89)。特别的是，继任者的性格特点影响着其行为，管理冲突的能力以及其在管理职位上的能力。而且，家族企业中最为显著的一个问题就是企业主的性格本质。家族企业继承过程中失败的企业部分是由于其领导者的性格造成的，这些性格使得他们在处理公司继承以及企业长期繁荣上一筹莫展。
三、家族企业的有效继承
事实上，公司中领导者的效率是至关重要的，特别是在公司继承过程中[6](P75—91)。因此，公司中最高层领导者位置需要在经过慎重的和周密地计划之后才能被填补[7]。但是，在家族企业的案例中很少存在继承计划。事实上，大部分的所有者梦想着将企业的控制权转移给其子女，无论这些子女是否有能力给公司带来成功[8]。家族必须确保继承者有适当的价值观、技能以及加入和接管公司的动机。而且，继承者必须将积极地融入公司看做是一项终生有意义的工作。要做到这些，他们必须评估继承者的能力和他们长期经营公司的意愿。因此，必须将公司的继承看成是一项长期的社会化和学习过程。例如，如果潜在的继承者们能首先从公司外获得经验，则他们更可能会很大程度提高其领导家族企业的能力。因此，如果父母能为继承者提供在家族企业以外获取经验的机会，并且为他们提供开发其潜力的机会，这将是十分有助于家族企业继承成功的。
在加入企业的时候，继承者可以通过家长或者是公司的其他雇员来提高其管理公司的领导能力[9]。如果他们能与家长在关于公司的运作和未来的道路方面进行有效的沟通，也可以提高其领导能力。而且，当两代人之间能够互相尊重和理解的时候，这种继承会更为有效。高度的信任和相互支持将有助于形成所有者和继承者之间的高质量的工作关系，这种关系建立在公开交流以及彼此承认对方成就的基础之上。
一旦子女承担了领导者的角色，他们必须向公司的其他成员证明其能力，并且获得他们的尊重。他们必须展示自己的能力，并且试图创造有价值的结果，并且赢得下属的支持。尽管企业的所有者可以指定一位继承人，但是却不能强迫公司成员接受这位继承人。但是家族企业的所有者可以通过逐渐撤出领导者的角色来协调这种接受的过程。他们可以逐步移交公司的控制权，并且公正地将所有权分配给下一代的家族成员[10](P43—68)。上文提到的企业成功继承的特点是家族企业文化网络的固有部分。这种网络不仅涉及企业和所有者的家族，还包括企业的任何正式所有权结构。
四、戴尔的家族企业文化构造
本文对于企业文化的研究主要借鉴了戴尔的家族企业文化结构的模型，该模型将家族企业的文化划分为公司、家族和董事会三个子文化。
(一)公司文化
公司文化可能是家长式的，放任式的，参与式的或者是职业式的。在家长式的家族企业中，各种关系是按照等级制管理的。家族企业的建立者或者是其他家族成员领导者保留着所有的决策权威和经营的关键信息。雇员被认为是不能信任的，但是在家族成员的密切监督下，雇员被认为是主动地去完成企业的愿望。相反，当家族成员将管理责任交给信任的雇员时，企业的文化即为自由放任式的文化。在这种情形下，家族普遍缺乏对于公司主要经营的控制，雇员感觉到家族成员放弃了其领导者的责任。在参与式的企业文化下，领导者鼓励雇员参与决策，领导者与雇员的关系是建立在高水平的信任之上的。最后，在职业式的公司文化下，领导者与雇员的关系是个人主义的，公司的职能是建立在职业规则和客观的程序上的。
(二)家族文化
家族企业中的第二类子文化是家族文化。家族文化主要在三个维度上不同，他们分别是对待权威的方式，达成目标的方式以及管理冲突的方式。家族文化可能是家长式的，协作式的或者是冲突式的。在家长式的文化中，一个家族成员拥有权威，制定决策并且决定家族的目标，其他成员服从。协作式的家族文化中，家族成员共同分享信息并且在制定家族决策时相互协作。他们有共同的目标并且致力于保持家族的和谐，同时他们也能根据自己的判断表达自己的意见。冲突式的家族文化中，家族成员没有共同的目标。每个成员都有自己各自的目标并且依据不同的动机而行事。
(三)董事会文化
企业文化中的第三类子文化就是董事会文化。董事会有四种类型：书面式、图章式、顾问式和监督式。(1)书面式董事会主要存在于文件上，全部由家族成员组成。在这种董事会中，领导者制定所有的决策，董事会很少开会来讨论决策。(2)图章式董事会看起来像一个有组织的单位，除了家族成员之外，还包括家族外值得信赖的个人，如家族的律师，金融经纪人或者是会计。来自于非家族成员的建议是必要的但是并不一定会被采纳。因此，非家族成员仅仅起到辅助的作用。(3)顾问式董事会通常由家族成员董事和非家族成员董事共同组成。尽管家族成员仍然控制着董事会，但是非家族成员对于家族的决策和政策有一定程度的影响。顾问式董事会的作用在于提出建议并且保护所有股东的利益。(4)监督式董事会由非家族成员组成。这种董事会有规律的开会，并且被授权制定公司的战略决策，尽管这些决策也许与家族的意见不一致。这种董事会大都是在公共化的家族企业中存在，这种企业中的家族不再控制公司大部分的股份。
戴尔指出没有一个单一的文化类型与组织成长、市场份额、销售额、利润或者其他组织有效性标准足够相关。但是，同时他也指出，那些拥有阻碍其规划和妨碍其成功过渡的文化类型的公司很有可能会在其发展中的某个时期经历严重的危机。因此，对于家族企业来说，很重要的一点就是要有一种能支持其长期生存和成长的文化结构，这样来促进其两代领导者间的成功继承。而且，企业的决策是在职业化的基础上制定，董事会成员间是平等的，并且可以对与公司决策做出巨大贡献。那种有共同的价值观并且能公开地沟通并且在成员间共同制定决策的家族文化更为健康和有益。
五、模型的实证研究
研究目的主要集中在以下方面：是否存在某种公司领导者的性格特点更有益于成功的继承?是否存在某种公司的文化结构更有益于成功的继承?是否存在某种有效领导者的性格特点更适宜于特定的文化结构?
性格变量，我们使用了性格量表所测量的四个偏好维度，分别为内倾—外倾、感觉—知觉、思维—情感和判断—感知。文化的变量是指由戴尔提出的公司、家族和董事会的文化结构。本文通过问卷的方法进行了间接的调查。他们选择使用自填式问卷是为了避免面谈者的偏见和受影响的反应，这样被调查者能不受干扰地回复。继承的九条标准是从以往文献中选取的，分别是：公司所有权的公平分配、两代领导者之间的互助关系、卸任者对继任者的信任、卸任者从公司管理中的撤出、继任者自愿加入公司的决定、良好的继任者与雇员关系、存在正式的继承计划、继任者在家族企业外的经历和继任者在家族企业内不同角色的经历。
(一)样本选择
本研究选取了在各个行业中成功的家族企业中具有成功的继承经验的领导者作为样本。企业雇员平均规模为163人，其中最大的500人，最小的14人；企业来自于各个行业，并且主要分布于家族企业比较密集的浙江、广东以及湖北省。按照公司雇员规模以及其他方面的相似性，最后得到一个相对较小的样本库。该调查共采样了50家家族企业的领导者，其中有12家企业的领导者拒绝参加，其余8家不能在研究规定的有效期内完成调查。因此，最终的有效样本来自于30家家族企业。在这些企业中，有一些卸任者已经去世，无法完成问卷，所以最终的样本数为50。
研究的所有数据是在一个月内收集的。本研究通过传真给所有的参加者发送了正式的信函，告知他们研究的情况并邀请其参加。然后主要通过私人电话进行联系，安排私人访谈和网络面谈。访谈中，参加调查者将单独完成问卷的填写，不受家族其他成员和雇员的影响。在研究中，受测者要分别完成两份问卷，一份是性格量表，用于测量领导者的性格特点；另一份用于测量企业文化和继承的成功性，它由两个版本组成，其中一个是给卸任者，另一个是给继任者的。所有数据收集之后，本研究运用了统计独立性的交叉列表分析和卡方检验。
(二)结果分析
首先，为了获得一个更为有效的测量成功继承的方法，研究者将参加者对于9条继承评判标准的反馈组合成一个合成指标。他们将是或者否的回答分别转化为0和1的数值形式，并且将每位参与者的数值相加。最终的指数称之为继承成功指数(SSI指数)，数值从0到9。由于过去的文献中没有关于如何设定这些指标的权重，本研究将每一个标准的权重被设定为相等的。
本研究用这个指数来评估样本中企业继承的成功性。样本中有3个个体的SSI指数仅为4，其余8个个体的SSI指数达到了8，SSI指数在0～3之间的没有记录。而且，在其中15个被测的个体的SSI指数为6或者7。SSI指数的平均值为6.3，标准差为1.12。基于以上指数，本研究对三个问题每个都进行了研究。首先是性格特点和继承成功间的关系，ESTJ型的性格类型在SSI指数至少为5的样本中比较显著。然后，本研究对不同的文化结构和成功继承之间的关系进行了研究，在家庭和企业文化中存在某种特定的文化类型。特别的值得注意的是，在SSI指数至少为5的企业中协作型的家族文化和参与型的公司文化最为普遍，但是董事会文化却没有显著性。本研究使用交叉列表分析来研究领导者性格和文化结构间的关系。研究发现，ESTJ的性格类型在4种董事会文化中的3种中都十分显著，分别是书面式，图章式和顾问式。最后，研究者对以上研究的每种关系运用了独立性的卡方检验，使用α=0.05为参数。
表1 企业文化、领导者性格以及继承成功性的统计独立性的卡方检验
文化、性格和继承成功性间的统计独立性的卡方检验
研究问题具体关系 卡方 自由度
显著水平
性格与继承成功间关系性格与继承成功指数(SSI)
23.212 45 0.997
继承成功指数(SSI)与家族文化
10.14 10 0.428
文化结构和继承成功间关系继承成功指数(SSI)与公司文化
25.807 15 0.04
继承成功指数(SSI)与董事会文化 19.913 20 0.463
性格与家族文化18.612 20 0.547
性格与文化结构间关系性格与公司文化55.867 30 0.003
性格与董事会文化 36.234 40 0.641
p<0.05
表1揭示了在性格类型与企业文化间以及成功继承和家族企业的文化间的重要统计相关性。这种重要性是指在ESTJ的性格类型和参与型的企业文化间的关系以及参与型的企业文化和成功的继承之间的关系。
(三)进一步的讨论
上面得出的结论构成了一个对于研究中提出的模型的初步研究，并且提供了原始的实证支持。例如，一个特定的领导者性格类型，如ESTJ，是家族企业领导者中最为普遍的类型，特别是在协作式的家族文化和参与式的公司文化的家族企业中。另外，协作式的家族文化和参与式的公司文化是在SSI值为6和7的公司中最为普遍的。
事实上，样本中大部分的公司的SSI值是6或者7，表示其继承是相对成功的。给予雇员的适度的关心，继任者和卸任者间的互助关系以及对于公司财产的公平分配会巩固这种继承的成功性。但是，研究中的继任者在家族企业以外只有很少的工作经验。而且，大部分的家族企业没有正式的书面的继承计划，许多卸任者在继承完成之后仍然积极参与公司事务，因此继承成功的程度大打折扣。只要卸任者还停留在公司，卸任者很可能仍然控制着决策过程。除非卸任者愿意放弃对于决策制定的控制权，在继承完成之后扮演一个顾问的角色，否则企业继承的成功性和长期生存都会受到危害。类似地，如果公司的文化结构不合适，继承的有效性将会大打折扣。在样本组中大部分的ESTJ性格类型的领导者都是出于参与型的企业文化和协作型的家族文化中，这意味着它们之间确实存在着很强的联系。但是，类似的聚集现象在董事会文化的研究中并没有显现出来。很多研究者指出，当决策的制定是按照职业化的程序，并且董事会中的成员具有同等的地位时，董事会的文化就显示出其作用了。但是本研究中的几乎所有的家族企业的董事会都不是顾问型和监督型的，从而本研究中的董事会文化都不具备特别显著的影响。
在大部分的案例中，两代领导者都拥有参与型的企业文化和协作型的家族文化。而且，在所有参与型文化的企业的领导者中43％的是ESTJ的性格类型。而且ESTJ的性格类型中56％的卸任者和39％的继任者处于协作型的家族文化中。因此，这是领导者中最为显著的性格类型。特别的是，62％的继任者和83％的卸任者都是感觉型的；78％的继任者和75％卸任者都是外向型的；然而95％的继任者和83％的卸任者都是思维类型的；68％的继任者和83％的卸任者都是判断类型的。这些性格类型的特点显示研究中的大部分领导者都有一种家族导向性，但同时他们的决策是根据逻辑的和公正的原则而不是个人的感受来制定地。而且，他们具备制定决策以及提前计划的能力。他们倾向于关注事实并且依据这些事实来得出结论。由于具备这种能力，这些领导者可以更有效地来解决继承问题，并且建立一种其成功所必需的文化。
总的说来，家族企业成功的继承涉及协作型的家族文化和参与型的公司文化。而且，这种文化结构与大部分的ESTJ型性格的领导者是紧密相关的。
六、研究局限性和未来研究的建议
本研究中使用的理论模型可用于识别在领导权交接过程中普通的领导者性格特点和家族企业文化结构，但是该研究还存在一些局限性。
首先，该研究还是局限在那些被认为是浙江、广东和湖北各个领域中经历了成功继承的家族企业。而且由于时间的仓促以及难于逐个访问参与者，所以样本仅仅局限在50个。在今后的研究中，对于该模型的研究应该更为严格。例如，未来的研究可以关注来自于全国各地的家族企业。这样不仅公司和家族的多样性得以提高，而且样本的数量也会增加。未来的研究可以使用一个大型的随机样本库，这个样本库可以根据诸如公司规模，类型等因素来划分。样本也可以被分为成功的和不成功的继承，这样可以用于研究领导者性格和公司文化。而且，本研究主要是采取领导者自己完成问卷的形式的实证研究方式，未来的研究应该使用各种数据收集的方法以及使用来自于雇员、家族成员以及非家族的董事会成员的数据。其次，未来的研究可以修正和扩展该模型。例如，本研究中的公司文化是以戴尔的公司文化理论基础的。未来的研究可以扩展到国家的文化是否会影响到公司的文化类型和企业的成功继承。而且，未来得研究可以比较家族和非家族企业。最后，本研究是典型性的研究。未来的研究可以采取纵向的，研究继承前、继承中和继承后的关系。