小企业与大企业的竞争策略，本文主要内容关键词为：小企业论文,策略论文,竞争论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于小企业在经济发展中的重大作用，小企业的生存和发展越来越受到人们的重视，它的地位和作用也越来越为人们所认识。未来时代是小企业时代，充满活力的小企业能集中精力于关键性的工作，每个企业成为独立的问题解决群体，并织成一张网，这张网将会为经济发展注入新的活力。
小企业在发展中有自身的优势，但是也面临着技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金人才缺乏等严重问题。尤其在我国，随着“抓大放小”改革思路的推进和全球经济 一体化的持续发展，中小企业将遇到更加严峻的竞争挑战、技术变革的冲击、大企业的垄断、资金来源有限、经营体制急需转型等内外环境的多种考验。因此，小企业必须根据市场需求，分析市场的竞争趋势，制定适应企业自身特点和长期发展的经营策略。只要策略正确，小企业完全能在市场经济中取得自己的立足之地。
一、市场定位策略
小企业首先必须找到适合自己发展的市场，为自己做一个正确的市场定位。美国著名学者菲力普·柯特勒根据不同企业的规模、在行业中的地位和行为特征，将企业划分为四种类型：
１．市场领导者。这类企业势力非常雄厚，其产品占领市场最大份额，通常在新产品推广、价格变动、分销覆盖和促销强度等方面对行业内的其他企业起着带动作用。
２．市场挑战者。通常在行业中势力排
名较前，但略逊于市场领导者，同时又不甘于人后的一些企业。它们的市场策略是不断
扩充实力，以夺取更大的市场份额。
３．市场跟随者。它们的实力在企业中也排名靠前，但出于种种考虑，这些企业更愿意维持原状。它们的市场策略是保持现有市场份额，并避免其他企业的竞争性报复。
４．市场补缺者。这类企业实力较小，分布在各个行业中。它们审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，选择不大可能引起大企业兴趣的市场“角落”，为其提供专门化服务来获得最大限度利益，也就是在大企业夹缝中求得生存与发展。它们的市场策略是努力开发一个或若干个有利可图的小市场，同时又最大限度地躲避与较大企业直接较量的风险。
显然，最符合小企业特性的明智选择就是立足于市场补缺者的角色。力求在这些小市场上通过专业化的经营来获取最大的收益。许多小企业由于采取了不正确的市场定位策略，把自己放在了与大企业相同的基点上，在直接的市场竞争中由于实力不济，陷入困境，导致最后破产。而另一些小企业因为成功地扮演了市场补缺者的角色而赢得了竞争优势，获得了长足发展。
二、广告定位策略
在广告策略上，大企业主要集中在
创造需求上。其目的主要是为了吸引更 多的消费者来使用它的产品。广告的创意、设计、制作的全过程都围绕这一主题进行。这种广告策略通常需要较大的人力、物力和资金投入。大企业的技术力量雄厚，管理比较完善，各类资源丰富，一般具有良好的企业形象，所以，大企业更有优势创造出更多的需求，使其产品为更多的用户所需要。小企业的广告策略应定位在其产品是为了满足一个已有的但还没有得到满足的市场需求上。也就是说小企业的产品应该首先满足那些从大企业的产品那里得不到满足的消费者群体的需求。有许多例子表明小企业在广告策略中采取创造需求的策略，而最终导致失败，当然也有少数成功的例子。但是，一个小企业在创造需求前必须认识到，创造需求比满足需求更困难，这需要企业投入巨大的人力、物力资源，而且也需要一个较长的时期，而这些恰恰是小企业无法忍受的，大企业有足够的资金应付初期的损失，而小企业却不行，它们所能提供的额外资金有限，而且要求投入的资金有较短的周转期。
三、技术创新策略
在现代经济活动中，技术创新成为企业的生命之源和市场竞争的制胜法宝。大多数小企业处于分散性行业，由于这类行业的集中程度进入障碍较小，所以生产者众多，总是有较大的企业在其中竞争。如果各家企业的产品又趋于同质，就会形成一种完全竞争或近似于完全竞争的市场结构。在这种竞争中，要使
企业立于不败之地，只能依靠技术创新，创造出有别于其他企业、更能吸引消费者的产品。
从技术变化程度来看，技术创新可分为根本性创新、模仿性创新和介于两
者之间的模仿后创新三种类型。根本性创新就是通过技术创新推出全新技术的产品，并率先进入市场。这类企业一般都是技术力量雄厚、资金充足的大企业。模仿性创新是对市场现有产品的仿制，其技术变化程度最低，这一创新目标对于技术水平低、没有能力进行根本性创新的中小企业比较适合，而且中小企业一般也有这样的条件，但由于模仿性创新在技术上容易受制于人，产品更新滞后于别的企业，所以采取这种策略的企业很难适应和立足于市场。小企业不应仅满足于模仿性技术创新带来的眼前利益，而是要从根本上增强自身的竞争力，必须采取措施，加大技术创新的变化程度，选择介于根本性创新与模仿性创新之间的策略———模仿后创新，即对率先进入市场的产品进行再创新。
从竞争目标来看，技术创新可以分为成本领先性创新、产品差别性创新和集聚性创新。对于小企业来说，采取集聚性创新不妨为明智的选择。小企业应集中优势资源于某个特定的较小目标市场，建立起局部性相对竞争优势，这样才能使小企业立于不败之地。
四、企业联盟策略
相对于大型企业而言，中小企业在规模、资源和人才等方面处于相对劣势，因而，在现代市场经济条件下，它们面临着更大的竞争压力。一般而言，中小企业的发展方式主要有三种：独立拓展、兼并收购和战略联盟。其中战略联盟作为新型的企业联合模式，无论是在适应环境的能力方面还是在市场渗透的能力方面均较前两种方式更胜一筹，这也是中小企业进入新竞争时代的必然选择。战略联盟，又称战略经营同盟，它是指两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。
建立战略联盟的目的，也就是增强企业的长期竞争优势，从企业的基本任务和方向中衍生出经营目标，进而赢利长远的相对优势。对中小企业来说，战略联盟尤为重要，主要体现在：第一，战略联盟有利于缩短产品创新的时间。在激烈的现代市场竞争中，随着同行业竞争对手的不断涌现，产品的不断创新已成为各个企业参与竞争的主要手段之一，产品的设计周期变得越来越短，谁能抢先推出新产品，谁便能占领市场。中小企业与其他企业建立产品开发合伙关系，就能够以市场为纽带，组成灵活、协调的生产营销网络，其潜力是无限的。第二，战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。中小企业建立战略联盟除了技术要素的结合外，还有赖于资本与人才要素的组合，这样无形中就减轻了单个企业的投资压力，有利于企业经营效益的提高。第三，战略联盟有利于提高规模经济效益。对于中小企业而言，取得规模经济效益已成为实现良好经济效益、促进技术发展的主要动力，战略联盟通过协调性的合作极易取得规模效益。第四，战略联盟有利于避免经营风险。在现代市场经济条件下，中小企业要想进入一个新市场，不仅需要大量的资金投入，还要面 对许多意想不到的市场风险的考验，只有建立战略联盟，依靠联盟的集体力量，才能避免或减轻经营风险。
总之，在小企业的整个发展过程中，必须正确制定各方面的策略，才能在激烈的市场竞争中与大企业相抗衡，并取得自身的立足之地。