摘要：自改革开放以来,国有企业得到了快速的发展,在运行质量以及运行效益上都实现了较大的提高。面对激烈的市场竞争,国有企业只有不断提高企业内部管理机制,才能获得更大的生存空间。全面预算管理是现代企业管理的重要内容,是国有企业为实现自身的全面发展,提升市场竞争力,努力做大做强,实现国有资产的保值增值的重要保障。为此本文着重阐述分析了A公司在战略导向下实施预算管理的现状,针对其中出现的问题,提出了相应的改进措施。
关键词：战略导向；预算管理；信息化系统
第1章 引言
企业的长期发展必须依靠全面的预算管理控制工具进行战略导向和实施。本文希望借鉴战略导向下的S公司的全面预算管理的经验教训，在总结和梳理全面预算管理理论的基础上，提出合理配置企业资源的战略规划。最终，公司适应环境的发展，沿着战略目标的道路快速稳定地前进。同时，本文建立了一个战略导向下的全面预算管理理论体系，从简单的管理工具到企业战略，整体预算已上升到一个新的水平。
第2章 S公司预算管理概况
2.1企业介绍
S公司成立于1965年，是中国领先的交通运输技术产业集团：该公司拥有近60个各级资质，包括“工程勘察综合类甲级”、“公路行业设计甲级”、“市政工业（渠道，桥梁，隧道）专业设计A级”等。
2.2 S公司预算管理工作的现状
公司预算管理工作由来已久，公司每年都会按集团要求组织编写公司的财务模型、经营规划以及年度财务预算。在实施预算管理的过程中，公司先后制定并发布了与预算管理相关的系统，以规范相关的预算管理行为。虽然公司的预算管理工作已开展多年，每年都会编制各种各样的预算，也建立了相应制度加以指导和规范，但是实际操作过程中仍存在一些问题。
2.2.1制度执行不到位
制度执行不到位更多体现在对《规划及经营计划管理规定》和《预算管理规定》两个制度的执行，相关规定有不少流于形式，实际操作过程中并没有完全按照制度的要求来开展。例如，预算管理条例要求采用预算编制程序。“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的程序，但实际操作中程序并不完整，或者不规范。例如，预算管理委员会，预算管理工作组和相关业务单位未按系统要求完全履行职责。
2.2.2预算脱离业务
在编制预算的过程中，更多的是由财务部门领导，而商业部门则没有深入参与。缺乏对业务相关数据的支持，导致预算失业，准确性不高，预算管理的责任，权利和利益不匹配，对实际工作没有指导意义。
2.2.3重视程度不够
财务模型和年度预算是对公司战略的数字化表达，要充分体现公司的发展战略，同时通过预算工作来指导实际业务的开展，但在实际编制及执行过程中并没有引起中高层管理者的足够重视，没有对预算进行充分的论证和审核，大多数情况由财务一手包办，这种现象在下属公司比较普遍。
2.2.4预算方法比较粗犷
当前的预算管理工作更多的可以“大概、估计加差不多”来形容，很多预算就是简单的采用增量预算法，通过基期的历史数据按照一定的比例增长，凭感觉走，没有细化到具体的项目，没有细化到具体的业务类型，没有具体考虑存量业务有多少，增量业务需要做到多少，从而导致预算结果不科学、不合理。
第3章 战略导向下预算管理的目标
3.1预算管理改进的目标
基于预算管理对实现战略目标的重要性，结合公司现有的预算管理基础薄弱，预算管理信息滞后，以预算管理模块信息化为节点，预算管理的目标分为短期目标和最终目标。
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3.1.1短期目标（预算管理信息化前）：
（1）建立手工预算模型并在各单位推广使用，促使各级人员形成预算管理意识，掌握基本的预算编制方法。
（2）手工预算模型的编制基本能满足公司财务模型和经营规划所需数据，同时提高预算的准确性，为公司的绩效考核、KPI指标下达提供依据。
（3）在使用过程中逐步完善预算模型的内容以及预算工作的组织模式，为以后的预算管理信息化奠定基础。
3.1.2最终目标（预算管理实现信息化）：
（1）在GS系统中增加预算管理模块，固化手工预算模型，并借助信息化手段提高预算管理工作效率。
（2）通过实施全面预算，公司的总体目标在公司的各个层面进行分解，使整体业务目标成为各部门工作的具体目标。确保各部门目标之间以及部门目标与总目标有效衔接，使全体部门和人员都知道自己应该干什么，如何去做，从而实现公司的战略目标；
（3）通过全面预算管理的实施与信息化手段的结合，为预算管理单位提供便捷高效的跟踪查询及过程监控信息，促进预算管理单位加强过程控制。
第4章 战略导向下S公司预算管理改进的实施
4.1预算管理改进各阶段主要工作内容
信息化建设是全面实施全面预算管理的关键因素。将预算管理工作分为两个阶段，各个阶段的主要工作内容如下：
4.2.1第一阶段
（1）搭框架建模型。框架搭建之后，应以框架为基础，以全面预算管理目标为导向，建立预算手工模型，细化预算深度。
（2）试运行找问题并优化模型。试运行是检验模型是否科学、合理重要手段，是判断模型内在逻辑是否正确、能否满足管理要求的关键步骤。
4.2.2第二阶段
（1）提需求搞开发。信息化是实现全面预算管理的重要工具和保障。但最终还需要将模型通过信息化手段固化到系统中。加强与系统开发人员的沟通交流，确定手工模型在信息化系统中可实现性，对于信息化无法实现的功能，应及时对手工模型做出调整，最终确保手工模型与信息化模型一致。
（2）系统操作培训。待系统开发完成之后，需要在大范围内进行培训，并加强宣贯，促进预算管理工作的落地。
（3）系统测试上线运行。在运作过程中，系统不断优化和完善，最终实现预算管理工作的信息化。
4.3预算管理改进的实施步骤
4.3.1按预算管理模块分步实施
根据公司目前的核算体系和信息化水平，结合经营预算难易程度，在预算管理信息化系统投入使用之前可以首先将期间费用中的销售费用和管理费用全部纳入预算范围内，其次，项目预算中涉及的项目收入，运营成本和毛利可以包含在预算中。在预算管理信息系统投入使用后，其他运营预算和财务预算正在等待预算管理。
4.3.2按预算主体分步实施
经对各公司业务类型、生产经营模式和核算方式进行对比分析，公司本部、中宇公司、招商生态和招商路信相似，智翔公司和华驰公司相似，全通公司和曾家岩公司相似，而万桥公司和华商酒店分别具有各自的特点，与其他公司的经营模式和核算方式均不相同，除此之外，其他公司还有一个共同的特点，都是以项目为基本单元进行生产、管理和核算。
五、结语
企业全面预算管理是企业组织管理过程中的重要管理方法。它也是资源分配的过程和操作。本文通过描述S公司预算管理中的诸多问题，提出了改进预算管理的解决方案，以帮助企业有效管理，提高国内外竞争力。本文还希望从信息平台建设的角度描述建立大型集团企业综合预算管理的具体结构和过程。为类似企业提供类似的参考和参考，在战略目标下开展全面预算信息化建设。
参考文献
[1]颜琳.L公司预算管理改进研究[D].湖南大学，2018.
[2]沈华林.浅析企业全面预算管理的问题与改进[J].中国商论，2018(12):98-99.
[3]张永林.浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法[J].财会学习，2017(01):31-32
论文作者:罗琳雯
论文发表刊物:《知识-力量》2019年7月下
论文发表时间:2019/4/22
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