松下200亿日元赤字的警示，本文主要内容关键词为：赤字论文,日元论文,松下论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
危机爆发原因
素有日本“家电王国”之称的松下电器产业株式会社是日本工业制造业中一家颇具代表性的企业集团。在８０多年的企业发展历程中，松下电器从一个设在街道里的小电器作坊，发展成为销售额数百亿美元的家电生产王国。家族式经营，事业部制的经营管理方式，终身雇佣制的企业人事制度，其成功被认为是日本式企业经营成功的典范。曾几何时，松下企业内部患上了“大企业病”，潜伏了足以毁灭这家庞大的企业集团的经营危机，这个危机终于在世纪之交爆发了。
在向高科技产业战略转移上行动过迟
经营危机表现在哪里，行内人士指出，松下集团在向以高科技通讯机器、情报（信息）机器、电子计算机行业的战略转换上晚了一步。今年初所爆发的松下危机，也正是在这方面表现最为突出。回顾２０世纪９０年代松下集团的发展，不能说自身没有危机意识、没有进行改革。从人事制度上，企业组织结构、经营管理体制上，经营战略包括会计财务制度上，都进行了一次又一次的改革，有的改革也不能说不彻底。比如，２０００年６月新上任的社长中村邦夫，断然宣布废除事业部制、终身雇佣制，从根本上否定了原松下集团的经营方式，这应当说是革命性的。尽管如此，松下的改革失之过迟，中村社长叹息，是松下集团“失去了的１０年”。这同９０年代美日两国经济发展的状况十分相似。９０年代当美国热火朝天地开展高技术革命的时候，特别是美国喋喋不休地向日本推销ＩＴ革命时，日本人几乎是不屑一顾，听得不耐烦，直打瞌睡。而当１９９８年、１９９９年日本也爆发了ＩＴ革命之时，尽管日本的ＩＴ产业也出现爆炸式增长，但日本失去了９０年代整整１０年，日本奇迹终于变成了日本危机。索尼集团是战后成立的以生产彩电、半导体收音机和影视音响器材为主的综合性电器集团，在白色家电生产、销售方面，长期以来对松下形成挑战。索尼是技术先行，特别在ＩＴ革命中领先，终于在２０００年时，在销售额、企业经济效益等主要方面赶上和超过了松下。松下在危机中改革，索尼依靠高技术进步，二者形成鲜明对照。
不重视新技术、新产品的科研开发
２０世纪６０年代起，日本经济进入高速增长时期，只用了１０几年时间，日本就进入发达国家行列，并成为仅次于美国的世界第二位的经济大国。日本制造的商品流向全世界，被称为世界的工厂。日本人纯粹是一群经济动物，整个日本就是一个大大的株式会社。日式企业的经营管理方式，日本人的敬业精神，创造了日本经济奇迹。但是，松下的危机，也正是日式企业的危机。松下危机来自于松下电器企业制度本身，日式企业的危机，也都是日式企业自身的原因。
松下危机最大的也是最根本的原因是生产第一，不重视新技术、新产品的科研开发。日本素有“技术的索尼”、“经营的松下”之类的社会定评，是说索尼在家用电器新技术的科研开发方面见长，而松下总是生产出大量新的电器产品来赚钱。如彩电显像管的基础技术是欧洲研究成功的，但索尼公司研究开发出了三枪彩色显像管，松下企业等则应用这些技术大量生产。松下由于不重视新技术的科研开发，应用数字式技术生产的产品是有，但名牌拳头产品一项也没有。在ＩＴ革命中，松下也被远远地抛在后面，ＩＴ企业的名牌企业中几乎听不到松下的名字，松下危机终于爆发了。举一个具体的事例，１９９７年前后，正是松下对索尼战争最激烈的时候，两大集团在家电市场占有率方面的争夺到了白热化程度，索尼步步紧逼，直线上升，松下只有招架之功，无还手之力，但从总体上看松下仍占上风。当时市场上销得最火的是索尼平面电视，松下电视机市场形势异常严峻。在森下社长和现社长中村的逼迫下，松下彩电事业部到１９９８年５月才开始生产销售平面直角电视机，到２００１年３月，才收复失地。一步落后，再拼命往前赶，松下整整花了３年时间。
传统的事业部制度使生产销售脱节
事业部制的企业经营管理体制，是松下幸之助本人早在３０年代创立的，是一种非常有特色的企业经营管理体制。一个事业部对本部所负责的产品，从研究开发、计划、生产直到产品出库的全过程，独立自主，全权负责。在集团公司之内，几乎等同于一个独立的实体，在同一个事业部内，经济效益的好坏与每个员工的工资奖金挂钩、生死荣辱息息相关，使每一个员工都为事业部拼命，极大地调动了每个员工的积极性。企业的这种体制，在一国经济高速增长时期，大批量生产，大众消费的时代，可以说是龙游大海、波澜壮阔。但事业部制从根本上说是一种大批量高生产率的生产体制，高新技术的研究开发，亦即新产品的开发则成为劣势，生产与销售脱节，事业部的局限性十分明显。ＩＴ革命时代，事业部的劣势，碰到了高新技术的壁垒，终于走进了死胡同。事业部制对松下电器的发展壮大，功不可没，对日本多数企业，长时期起到了示范作用，但对于事业部制的劣势必须加以正视，必须进行改革。松下电器现任社长中村断然废止事业部制，正在于此。
营业部门成本太高，销售网点过多过杂
松下的营业部门十分发达，到８０年代，松下电器仅在日本国内拥有的代理店、专卖店、销售店多达２００００多家，形成遍及日本都道府县市町村的庞大的销售网。事业部加上强大的销售网，成为松下列车高速行驶的两个轮子，也是松下幸之助驾驭企业的两大秘决。但是，经营危机同样也在松下流通王国中悄悄地产生：１、贩卖、流通管理费用越来越高，形成了比其他企业都高的高销售成本流通体系。从２０世纪９０年代起，松下的贩卖流通管理费在总销售额中所占比率是日本家电行业最高的，２００１年３月，这个比率高达２６％，达到总销售额的１／４以上，比行业平均水平高出６个百分点。流通阶段的成本占制品价格的比例，索尼为１０％，松下为２０％，高出整整１倍。２、销售网点过多过杂，成为集团经营管理的一大包袱。据流通专家分析，松下电器集团的２００００多家贩卖店，大部分经营不善，地方小城镇的许多店大多靠松下集团来养活，经济效益很差。如果把经济效益不好，销售业绩不高的贩卖店整顿好，只需大约６０００－７０００家就足够了。松下集团的流通体系也出现了“护送船队方式”，即不管赢利还是亏损店一律保护。据专家分析，在事业部制和松下流通两大“圣域”里，３０多年内几乎没有进行什么重大改革，有的进行过也是半途而废或虎头蛇尾。
着手进行改革
毫无疑问，在今年４－６月期间，松下出现经营赤字，是松下经营危机的总爆发。但对于年销售额数万亿日元的松下电器集团来说，２００亿日元的亏损毕竟不是一个很大的亏空。正当松下危机爆发之时，中村提出要对松下来一个破坏性的改革，要依靠创造性的高科技研究开发，再创ＮＡＴＩＯＮＡＬ和ＰＡＮＡＳＯＮＩＣ两大世界名牌。“破坏”与“创造”就是松下集团现在正在进行的改革与发展。
破坏———废除事业部制，整顿流通网在破坏暨改革方面，除震动日本企业的废除事业部制之外，还正在彻底整顿全国贩卖流通网。在松下本社新设了ＮＡＴＩＯＮＡＬ和ＰＡＮＡＳＯＮＩＣ两大名牌市场本部，以两大名牌为中心推出新的市场营销战略。通过研修考核制度重新认定代理店和专卖店，目前已达标贩卖店有３７００家，达标商店被赋予充分的经营自主权。中村认为，如果今后两年之内达标店达到７０００家，松下的总销售额即可转降为升，重新恢复在市场的盟主地位。在破坏暨改革方面最成功的例子是大连中国华录公司调整产品结构获得成功，成为松下电器“破坏”改革获得新生的样板。大连中国华录松下公司是中国与松下各出资５０％开办的世界上最大的录像机生产企业。按录像机市场最新技术设备装备的中国华录松下，年生产能力可达１８０万台，但投产不久，就碰上ＶＣＤ出现，ＶＣＤ、ＤＶＤ爆炸式发展的局面，短期内在中国和亚洲市场迅速普及，１９９８年华录的生产销售额被挤压到３０万台以下，华录松下陷入借贷还利的困境。在中国政府和中方合资各部门的大力支持和配合下，松下断然决定拆除相当部分录像机生产线，转产ＤＶＤ，到１９９９年，华录松下就实现了单年度盈利。用江坂雄南总经理的话来说，照这样改革，到２００４年即可提前解决所有累计亏损。华录松下的成功经验，不仅可以应用在松下在中国的合资、独资企业，同样可以转用于松下在日本的公司。
创造———以科技含量绝对领先的新品占领市场
在创造暨依靠科技进步方面，中村社长要求每个单独事业主体、每个单项制品的负责部门，都要在新产品和新的生产技术方面拿出自己的高技术项目，生产别的企业无法模仿、无法追赶的高科技制品，以高科技含量绝对领先的新制品占领市场。比如电池生产，１次电池的世界水平的生产速度是每秒６００个，松下电池通过新技术，使生产速度达到每秒１６００个，在世界市场的占有率从２０％上升为５０％。２次电池的生产导入新技术后，国内市场占有率从２０％上升到３０％。松下松江公司生产一种专供携带电话、ＰＣ机和电子仪器使用的超精密加工彩虹色薄片，其原材料溶液１公斤只有２６００日元（约相当于２０美元），但经过特殊技术加工成这种薄片之后，售价可达１２０万日元（近１万美元）。类似这样的高技术产品、高科技生产技术，被称为松下集团面向２１世纪的“现代炼金术”。中村社长认为，破坏与创造，即改革与发展，定能使松下集团获得新生，并取得更大发展。
编后
曾几何时，足以让日本国人骄傲的松下电器产业株式会社在世纪之交患
上了“大企业病”，“临床”表现为生产第一，不重视新技术、新产品的科研开发；固守传统的事业部制；营业部门成本居高，其最终的结果是导致松下２００亿日元的赤字。２００亿对松下电器来说是一个警示：再成功的企业经验也受时代局限，必须因时而化，不断进行改革，在改革中找出路，依靠不断创新发展企业。
由此使人想到，倪润峰反思四川长虹的“大公司病”，自责沉醉于“国内特大型企业”、“中国彩电大王”的头衔之中。头脑不冷静了，思考的就少了，企业也就“变形”了。好在倪润峰重出江湖后冷静地提出“弃大求强”的战略。其实无论是日本的松下，还是中国的长虹在反省之后的结论都是：找出问题，对症下药，重新赢回竞争优势。
面临“入世”的中国企业，应该把阶段性的反思当成自己的必修课。