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纵使自己的营销团队中充斥着太多的缺乏执行意识的成员，作为一名管理者来讲，也不能通通怪罪于人力资源部门为自己配置了一批“脑袋里面少根筋”的人，也不能在提升营销团队执行意识上无所作为。
这是管理者们必须面对的问题，并需要秉持团队的执行意识是可以培养和提升的理念做出努力。可是如何才能培养和提升营销团队的执行意识呢？
下面要探讨的内容，就是我们将会在日常运用到的三个办法。
用团队合理搭配培养
俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，对那些缺乏执行意识的团队成员，如果让他们多与执着
执行细节的营销人多接触、多搭档，是个可以提高团队整体执行意识及执行力的有效办法。
不过，它需要结合以下几点：
一、把执行意识欠缺的人和执行意识强的人编为同一个组共事。
这是一个有些危险的办法。因为那些执行意识欠缺的人，可能在分析事理的角度、处理事务的方式，以及在其他的一些言行上，对他的同事造成负面的困扰，最糟糕的莫过于，让执行意识强的人也慢慢地变成了执行力欠缺的团队伙伴。
因此，在编组的时候，我们需要对同组成员的性格、责任心、团队配合意识、个人影响力等进行一定的权衡，并让那些执行意识强的营销同仁在小组中占据主导者、教导者的地位。
但是，仅仅依靠行政的权威是不足以保障执行力和提高同仁的执行意识的。
我曾经的一位下属小林，是一个很好的执行者，交给他的事不用我操什么心都能很好地完成。但如果给他配上几个人，反而会变得问题重重，做什么事都变得很困难。因为小林尽管个人能力不错，在团队配合意识上却有所欠缺，一旦同组的兄弟有点不同的意见、手脚慢了一点再或者做差错了一点，他就会变得烦躁，就会卷起袖子去把同事的事给干了。也就是说小林是一位做事的执行者，而不是一个管事的执行者或做、管兼具的管理者。
我们寄希望于用这样的人去组队带练与提升其他团队成员的执行意识，显然是不可靠的。我们在安排编组配对的时候，需要重点关注和使用具备如后特质的同仁：有一定的包容心和韧性，具备一定的管理和激励技能，是一个有一定实操经验和办法的教练，并善于运用自己的专业权威，乐于去分享自己的技能、经验和带练自己的组员。
二、建立协同拜访的机制。
许多企业都有协同拜访的机制。在管理者与自己的团队成员去协同拜访经销商和终端客户的过程中，我们可以查明白弄清楚一些在办公室难以掌握真实情况的事，也能发现自己团队成员工作中的一些问题，并能在协同拜访中通过言传身教，把自己发现问题、处理问题和执行事务的经验分享给对方。
这是典型的传、帮、带。只要我们善于在协同拜访的前、中、后围绕执行意识与执行技能循循善诱、言传身教，只要我们的团队成员具备一定的学习能力，就可能在提升其执行意识上带去一些改变。
如去拜访终端。拜访之前，我们和自己的团队成员一起研究城市地图，指导下属制订一条时间最短、效率最优的访销路线，并告诉他们制订访销路线的原则，以及如果按他们既定的访销路线又会存在什么样的问题，临行前再往包里面装一块用于搽试产品包装灰尘上的抹布以及几袋赠送给门店导购用以改善客情关系的赠品。到了终端，派赠品、试包装洁净程度搽灰尘，一起与下属站在货架前分析和交流上月的门店销售数据，以及针对各个品类及SKU的表现如何调整陈列的认识，指导下属动手理货改善陈列。拜访后，一起与下属分析协同拜访中的发现，对好的鼓励与表扬，对问题及不好的一一指出，引导下属给出或一起商量出解决问题改善现状的办法。
很明显，对一个企图培养和提升团队成员执行意识及技能的管理者来讲，无论是在协同拜访之前、之中还是之后，都有许多可以做的事。所以，当你看到这里的时候，我建议你回想一下自己和下属协同拜访的作为，以及如何在下次做出完美的协同拜访。
用过程成绩或适时的教训培养
我们的意识与行为都是逐渐养成的，而在这逐渐养成的过程中、过程后，我们总难免习惯于按既定行事的习惯和套路去思考和行动。也正是因为如此，成功的经验总难免被我们放大，而那些失败的教训尽管不受待见，却也难免在某个时段让人记忆深刻。
因此在培养与提升营销团队执行意识的行动中，如何用好成绩与教训，是一个值得思考的话题。可是，应该如何运用呢？
一、不能只强调和通过最终的结果去奖惩，对那些在过程节点上所取得的成绩，肯定和褒奖多了，过程节点上的执行意识和行为就能成为营销团队的意识与行为逻辑。
比如，在众多的企业里面都有销量或回款方面的“龙鼠榜”这么一个排名，每到一个考评周期结束的例会上，属“龙”的就眉飞色舞的谈经验，属“鼠”的则耷拉着脑袋检讨教训。
为什么我们就不能把这个“龙鼠榜”扩大化到影响营销绩效的一些关键环节上呢？如与销量有关的经销商开发和协销，终端网点的达成、生动化陈列的达标等等，如果我们的褒贬与奖惩能在这些过程指标上得到重视和体现，我们的营销团队就会逐渐养成重视它们并按照达成它们的规则去思考和行事。
也就是说，除了以上所述之外，让我们的营销团队能够通过管理结果和执行过程分享到胜利的果实与喜悦，哪怕是这么一句肯定和表扬的话：“不错！主推品类的陈列就要这样做，销量最大化就是通过单品销售最大化、单店销售最大化做出来的”，就有利于在更多团队成员中树立起正确的执行意识。
到现场中去培训，效果会更好
二、教训总在失败出现之初，最让人懊恼和感受深刻，因此，要在教训出现后适时的与团队成员分析问题，尝试补救或“案件推演”，将遭受挫折或失败的教训转化为以后成功的经验。
做销售，是个比较容易接触到挫折感的一个行当。我见到过许多新业务甚至是老业务徘徊在客户门口而迟迟不敢上门推介的情况，因为他们之前都遭遇过被客户拒绝的问题。但是，如果他们是一个两人的小组，这种情况就会少很多，主要原因在于有其他同仁在旁，另一人就不好露怯，以及就会多一个人与自己一起分析问题找出更多改进的办法。
是的，我们的营销团队成员需要有人一起与他们共同寻找改进的办法，因此，在我们的同仁遭遇挫折或失败的时候，有必要重在教育、引导和训练，以帮助他们建立起意识和执行的思、行体系，而非简单粗暴的训斥。这对那些甚至连几天的培训都没有经历过，就直接被发配到“边疆”时感到迷茫无助的营销人来讲，尤有其必要性。
用多样化培训提升团队执行意识
企业内部及外部专业机构与讲师的培训课程林林总总，可是钱花了不少，体现在营销团队的回报上就收效甚微呢？
这里面存在两个重要的问题：一是培训多忘了“授人以鱼，不如授人以渔”的道理，只知道灌输做事的技能或解决问题的办法，而没有传导出能让营销团队在遭遇差别化问题下寻找和运用到这些办法的思考及行动路径。寻找到办法是培训中需要解决的课题。二是培训多在课堂，纵有模拟演练，也不及市场上的真刀真枪来得有真实感，也就是培训场景相对单一，在市场上培训的少。三是培训完后，没有跟踪和知识转化的落实，没过几天，就把培训的东西丢回到爪哇国了。
基于以上两点问题，我们企图用培训培养与提升营销团队的执行意识，就必须让我们的同仁更多的参与到发现问题、分析问题和发挥主观能动性解决问题的培训现场，并有必要将我们的培训课堂穿插到真实的市场现场中去。
一、培训中结合意识逻辑的训练提升执行意识。
现在，让我们回想一下以前曾经讨论过的意识逻辑，它有三个核心环节，分别是角色意识、问题意识和主观能动意识。无论课堂培训还是在市场现场的培训，都有必要结合意识逻辑的这三个环节，去培养和提升团队成员们的执行意识。
其中，我们需要着重强调如下几点：
其一，培训中，要求参与培训的团队成员必须提出问题，和从案例、视频、图片及PPT中发现问题。
其二，我们需要有问题意识和解决问题的人，但不需要只会罗列问题和汇总现状的同仁，因此还需要鼓励团队成员分析问题和给出解决问题的答案。
其三，强化场景模拟、角色演练，以及分组讨论等教学安排，这有利于增加大家的临场感，解决通常培训中常见的“唯听唯练就是缺乏思考”的问题。
以上所为，有助于我们在培训中提升大家的问题意识和分析、解决问题的能力。当然，如果到市场的现场中去培训，效果会更好。
二、把培训的课堂搬到市场的现场中去。
在日常的营销管理工作中，许多问题我们都会周周讲、日日讲，遗憾的是，讲过多次的老问题还是会发生。
为什么会这样呢？其中一个重要的原因，就是大家对我们讲的东西认识不统一，感受不深刻。这种情况下，我们如果能利用协同拜访或带领培训的下属到一家家卖场的售卖现场等地方去，就能帮助我们改善这个问题。
在企业的时候，我经常要求自己的下属在拜访经销商或KA买手的时候，带着数据、表格、分析资料……有备而去，但总有一些人会忘了你的叮嘱。我以前的一个同事OTC经理小刘就是这么一例。
我记得小刘有次邀我一起去拜访一家连锁药店。到我去的那次，这家连锁药店小刘已去了多次，但就是拿不下来，其症结所在就是对方已经进了和我们同类的产品，而且还是其自有的品牌。到对方办公室的时候，对方采购经理说了一句让我记忆深刻的话，“如果换到其他企业，我早就拒绝了，但我没对你们讲的是我们对你们一直预留着席位，只要本月的品类调整结束，就可以进你们的产品……因为你们的人和其他企业的不一样！”这“不一样”到底指的是啥呢？
原来是小刘在上一次拜访这家连锁药店的时候，依照强行督办多给对方准备及带去了两张针对性的WORD文档。这两张纸重点分析了我们的产品和同类竞品的优劣势，和对方自有品牌在定位、价格档次、包装规格等方面的互补性，以及进、售我们产品后的ROI(投资回报率)等。
我和小刘回公司的一路，尽管就拜访准备一事讲得不多，此次经历却就此让其养成了“打有准备的仗”的意识。
如果我们的褒贬与奖惩能在这些过程指标上得到重视和体现，我们的营销团队就会逐渐养成重视它们并按照达成它们的规则去思考和行事。
如何在尽量不影响决策敏感度和及时性的情况下，低成本的达成一致意见？
无共识，无执行力
“如果你想要造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望。”这是在谈执行力的时候，常引用的一句话。这句话不外乎这么两层意思：一是以兴趣激发生产力；二是以对目标及愿景的共识达成行动力。
在此我们就讨论下我们的团队及渠道商为何会“心不甘情不愿”的去执行某项计划或事项，及如何达成共识提高执行力。
抵触从何而来
一次营销组织的架构调整，你刚说出自己的想法，就可能有人对你提出激愤的异议。因为我们事先并没有与利益关联方讨论与获得支持。
一次关于薪酬绩效考核指标的调整，你在会上还没宣讲完，就有人开始拉帮结派要反对。因为我们可能只关注组织的利益，而忽略了被考核人的感受和共识。
一个宣促活动的计划，结果可能就是被束之高阁得不到执行。因为我们可能既没有听取区域经理们的意见，也没有从经销商们那里获取建议，完全忽略了区域市场的实际情况，或者是没有考虑到区域市场有否做过、效果是否理想的问题。
明显的是，当我们未就某项计划或事项达成一致的时候，难免会在执行中遭遇以下几个问题：
其一，团队成员或渠道商伙伴不理解，减损了执行的意愿和兴趣。
其二，忽略了团队成员或渠道商伙伴的感受和主观能动性，让做执行的有了“打酱油”感和利益被忽视的感受，破坏了执行的生态，容易造成负面的执行态度。
其三，执行中，消极执行与曲意配合，致使执行过程及意图走样，中间容易滋生极大影响执行绩效的问题。
其四，在我们做出的执行决定中，更容易出现本身就缺乏执行可行性的计划或事项。
可是，我们为什么急于做出决定而出现上述诸多问题呢？我认为有如下这么几点主要原因：
一、自己认为就某个决定达成一致意见，需要耗费太多的时间和沟通成本。
我们作出的任何一个决定，小的可能使团队成员或渠道商某个阶段的工作重心、职责或利益发生改变，可能让某几个需要配合的部门产生冲突，大的可能直接影响到整个企业的兴衰。可见，如果我们就某个决议在内部谋求一致意见的话，可能需要与这个决议有直接牵连的方方面面的人物进行沟通。而这，当然是需要一定的时间和沟通成本。
除此之外，在我们作出某个决定或颁布执行命令的某个时候，我们总是有着“越快越好”的习惯性认识，这又势必会让我们产生紧走快跑，无需花太多时间沟通的意识。
二、担心和害怕看到在达成一致意见的沟通过程中出现“烦人”的异议，从而以权力的意志、地位的权威在颁布命令的时候征得表面的同意和执行。
谋求一致意见的沟通，既是一个获得认可和支持的过程，也注定是一个可能存在百家争鸣情况的过程。而对我们大多数管理者而言，不论有着多么民主的议事风格和多么开放、包容的心态，异议多少都是有点刺耳的。谁又想去听那些刺耳的声音呢？
三、“我是老大，我做主”的老大意识在作怪，甚或忽略了团队成员及渠道商的利益诉求。
我是这家企业的老板，我是这个区域市场的管理者，我是这个品牌的厂家负责人……我就是老大，作出某个决定的时候，去不去征询其他人的意见又有什么关系呢？这种思想潜伏在不少管理者的心里。
四、自己养成了认定某个结果后谁也无法改变的强势决策风气。
你如果是这样的管理者，你说什么、作出什么决定，你的团队成员都可能只知道点头称是，慢慢的，你就可能产生和继续强化“让下属们来参与决定和完善自己的决定”是靠不住的意识。
显然，出现这种情况，还和决策过于依靠个人，决策程序不规范的毛病有着关联。
快捷而低成本达成共识的方法
现在就让我们接下来探讨：如何在尽量不影响决策敏感度和及时性的情况下，低成本的达成一致意见？
一、首先需要明白的一点是：尽量达成一致的意见，并非是让你去取得绝对的认同，而是为了让你的决定更科学更安全，并赢得更多的认可、理解和良好执行的土壤。
事前的充分沟通也不可能让所有的人满意，却有利于“求大同存小异”；却有利于让他们更为充分的了解自己所作出的某个决定的背景和必要性，及其自己是如何权衡利弊得出最优方案的，并在上面达成尽量一致的共识。联纵智达营销执行力研究中心的观点是这种共识十分有利于减少因大家不完全认同某个决定的具体内容而可能带来的执行阻力，从而使某个决定的执行顺畅度和绩效得到更多保障。
二、换位思考。有些事，是大家一说就明白的，也就是说不是任何事需要沟通才能达成一致意见。为此，你应该换位团队成员或渠道商的角度，去审视自己的决定，看哪些东西是需要和他们进行更为充分的沟通，以提高管理绩效。
三、被人了解。在日常的工作中，营造更多的机会，让团队成员及渠道商了解自己、相信自己，认知我们的能力和考虑及做事的立场及准则。所谓水到渠成，有了这样的铺垫，我们的想法就能够更容易被他们所接受和认同。
四、用好关键人。不一定要和所有与某个决定有关的人物进行沟通。许多时候的情况是，我们的决定通常被一些人所接受，而被另外一些人所不认可，在这种情况下，我们就可以发动接受自己决定的人(有时，你甚至还可以让同意自己某个决定的上司出面)一起来影响存在异议的人。
即使，是我们自己亲自上阵，我们也只需要在持异议的队伍中找到那几个身份及能力相匹配的关键人物进行沟通。如此，沟通过程及成本会得到有效率的缩短和减少。
五、事前沟通或在决定中烙上执行者的印记。没有几个人会自己反对自己，我们可以让和某个决定有着直接关联的人一起来参与决定，让这个决定烙上这些人的印子。比如在调整薪酬绩效考核体系的时候，先和某些区域经理们小范围探讨；在出台宣促计划的时候，将企划书发给部分区域经理或经销商代表提参考的意见。
六、为不足打“补丁”。自己找出这个决定中的不足之处，并事先为它们打上“补丁”，如有必要，我们还可以将自己前期所思考的解决某个问题的多个备选方案抛出来，告诉大家自己是如何权衡利弊作出决定。
七、一些人会按你说的做，但更多人会按你做的做。无论是针对自己的团队还是渠道商队伍，一旦我们在某项决定上以身作则往前迈出一步，展现出足够的决心和保持足够的施压，也有利于在执行中达成共识。
八、规范决策程序。让自己的决策程序更加合理与规范，而不是死拽住“老大”的帽子刚愎自用，同时，我们还应该小心自己的权力被某些夹杂私心和不良企图的人所利用。
一个决定一旦掺杂了某些人的私心，就可能致使我们的管理链失衡。如此，遭遇阻力，并因此产生破坏性因素，就在情理之中了。