摘要：在当前中国石化大部分产品统一销售的局面下，针对公司实际，密切生产与销售环节的联系，以销售带动生产，保证生产后路畅通，分别从优化产销、多方联动、开拓市场等方面进行了探索。
关键词：经营增效管理探讨
近年来，按照中国石化的要求，我公司将各生产厂的产品销售业务集中到公司层面，部分上升至集团公司层面，实现了统一销售，提高了专业化管理水平，有力地避免了产品销售存在的不合理竞争。但是，随着市场形势的剧烈变化，内部从严管理和提升经济效益的要求越来越高。国有企业不再是纯粹完成生产计划的纯生产类企业，只抓生产，不管经营，盈亏由国家全包，责、权、利三脱节；在市场经济中，不断提高经济效益已经是企业的核心任务之一，企业的改革发展、职工的福利待遇都与企业的盈利水平息息相关。既抓生产又抓经营，推动企业从生产管理型向经营管理型转变是大势所趋。因此，密切生产与销售环节的联系，以销售带动生产，利用产品顺利出厂保证生产后路畅通，异常紧迫。
1石油石化行业形势分析
国内经济告别了两位数的增长，进入了年均增长6%左右的“换档期”。从需求面来看，2017年国内经济形势回暖，但市场需求面难有明显改善。石油石化行业产能过剩的现象日益加剧，2017年全国炼油能力超过8亿吨，但装置利用率仅70%左右。另外，近年来随着大型炼油项目不断投产，我国成品油资源过剩的矛盾愈加凸显，以及市场低价资源充斥，主营进行集中外采成本低廉等因素，使得国内炼厂低开工率成为常态。随着国内炼厂的迅速发展，中国整体成品油市场已经从供不应求到供应充裕进而发展到供大于求，而因成品油增值税和消费税的税负较重及政策支持海外拓展市场，中国炼厂对外出口成品油也呈现上涨趋势。而国家实施更为严格的《安全生产法》和《环境保护法》，同时逐步放开原油进口权，并加快韩国、海合会的自贸区建设，这一系列变化都给石油石化央企带来了极大挑战
2“以销带产”精益管理开展背景
在外部经济增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的“三期叠加”新常态下，在告别了短缺经济时代，处于炼化产能总体过剩的今天，靠一种或几种产品包打天下、攫取厚利的时代已经一去不复返了；特别是公司所处区域市场竞争惨烈，即便是拳头产品，也面临市场跟随者的挑战。
齐鲁石化作为一家特大型炼化一体化企业，前期由于生产厂长期不参与销售，贴近市场意识逐渐淡薄，不关注产品销售价格，对销售工作监督意识也日趋淡化，在一定程度上造成了产、销脱节，使得应对市场变化不够快速、准确、灵活，影响了经济效益的进一步提升。自2013年开始，我公司通过调研发现，由于产、销环节衔接不到位，没有为经济效益提升提供强有力的支持，是公司经济效益一直无法提升的主要原因之一。我公司销售的产品牌号多达120多种，每年的销售收入近700亿元，其中自销产品约占7%。由于涉及金额巨大，销售取得进步就会较快地提升我公司经济效益。因此，有效地衔接好产、销，实现增销增效，成为提升企业经济效益的重要抓手。
3“以销带产”精益管理探讨
“以销带产”，即打破生产、销售和研发的壁垒，由各自为战转为联合作战。公司各生产厂在确保平稳生产，保证产品供给的基础上，积极参与市场分析研判，主动上延下伸，深度介入产品销售，通过技术升级、调整产品等手段，为销售的稳价推价提供保障。销售部门在确保产品顺利出厂的基础上，根据市场形势和客户需求的变化，第一时间向生产厂和研发单位反馈，督促生产厂及时调整生产策略，增产市场反响好、当期效益高的产品。研发单位会同生产厂、销售部门共同做好市场调研和客户服务工作，通过与市场同类产品的对标、与客户的深层次交流，根据需求研发新产品，继而投入生产，迅速占领市场份额。如此，生产厂与销售部门、研发单位形成合力，紧盯市场快速反应，实现产、销、研、用的有效衔接和全面融合，确保生产出的产品适销对路、竞争力更强，卖出的价格更高、当期最好，最终实现企业经济效益最大化的目标。
图1:“以销带产”精益管理的模型图
图2：2017和2018年优化增效情况
图3：产销研联动组织架构
3.1优化产销，对标提效
成立公司、厂、车间三级优化组织，总经理担任组长，每10天召开优化会，财务处通报产品销售价格情况，销售运输部分析预测市场走势，计划处按市场需求优化生产经营计划，各生产厂按计划多产效益好的产品，减产或者停产效益差的产品，全方位、全过程抓好优化增效。我公司2017年梳理出了162个优化增效项目（全年增效6.36亿元），梳理出2018年169个优化增效项目（全年增效5.62亿元）。通过确定各优化项目的目标、进度、责任单位和责任人，各级优化组织持续滚动推进，努力把优化项目落到实处，为生产和销售有效衔接搭建了平台。
成立由财务处和计划处牵头，生产、销售等单位参加的联合对标工作小组，针对市场变化，分板块、全方位地抓好与先进企业的对标分析，深入查找装置运行、费用控制和产品销售等方面存在的差距和问题，集思广益制定切实可行的措施，确定追赶、超越的路线图和时间表。
3.2多方联动，提质增效
专门成立了产销衔接小组、联合销售小组和客户服务小组，将销售、生产、科研等单位和责任处室联合在一起行动，实现快速把握市场信息、准确调整产品结构、灵活实施产品销售、及时提供客户服务，有效衔接生产和销售，应对市场更加快、准、灵，全力增收创效。
3.3开拓市场，服务增效
结合专业销售公司“提升价值链管理”专项工作，围绕公司所在区域及周边市场，制定了“进一步提高公司化工产品市场占有率”专项工作，提出11项优化措施，持续滚动优化。围绕公司所在区域及周边市场，与公司相关部门、专业销售公司密切配合，一是每月与专业销售公司对接产销计划，密切产销衔接；二是每月与驻厂经营部召开工作例会，总结提高化工产品市场占有率和新产品推广工作，及时发现问题，提出改进措施；三是制定每月提高化工产品市场占有率工作措施清单，督办各项措施的落实。通过提高化工产品市场占有率专项工作，我们与专业销售公司依托目标市场，根据公司产品特点、盈利能力和乙烯负荷变化，细分所在区域市场占有率、行业市场占有率和国内市场占有率,有效拉近了产品与市场的距离，为公司优化排产、调整结构、新产品开发推广和提升效益发挥了应有的作用，巩固和提高了目标市场份额，进一步提升了化工产品的影响力和知名度。
图4：2017年化工产品增效情况
4结语
通过“以销带产”工作，强化了以市场为导向、以效益为中心的产销衔接，进一步明确了生产和销售各单位的责任，促进了产销的一体化，调动了生产、研发、运输等各方参与销售的积极性，形成了内部合力，取得了明显成效。抓住成品油市场阶段性需求好转和化工产品市场高位阶段有利时机，扩大出厂量，压低产品库存，降低跌价风险，确保了生产后路畅通，助力了全年原油加工量首次突破1202.68万吨；生产乙烯86.85万吨，居历史第二。2017-2018年累计实现增效3.74亿元。
参考文献
[1]明鹭.如何做好化工产品销售的几点思考[J].化工管理，2016(18)
[2]肖振华，郝晓丽.化工产品销售系统的设计与实现[J].无线互联科技，2015(15)
论文作者:时涛
论文发表刊物:《基层建设》2019年第9期
论文发表时间:2019/8/1
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