多品种产品的集体计件工资制设计，本文主要内容关键词为：工资制论文,品种论文,集体论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
众所周知，实行计件工资制可以大大提升员工工作积极性和效率，为很多企业和人力资源工作者所推崇。但在实践中，由于工作定额的测定和工资标准、计件单价的设定相对比较复杂，人们往往给计件工资制设定了如下前提：实行计件工资制的人员产出的产品数量或工作量应当能够准确衡量，品种相对单一，且各月之间波动相对较小为宜。
最近我们在某下属企业遇到这样一个问题：该企业一线员工采取计时工资制，与很多考核缺位的国有企业情况一样，员工上班工作效率不高，每个月的任务都需要通过加班才能完成。根据劳动法要求的比例，公司给员工相应地支付加班费，某些员工某些月份月度收入中，加班费收入达到基本工资的80%。同时，员工满意度也不高，因为经常需要加班，影响了他们的生活质量，而不加班其基本工资收入又没有太大的吸引力。
如何既能激励一线员工提升工作能力和工作效率，同时又确保公司薪酬成本不大幅上升的问题摆到了我们的面前，大家不约而同地想到了采用计件工资制替代计时工资制。但仔细调研后，我们发现，这个企业的一线生产具有如下特点：一是产品品种多。不同系列的产品，型号有差别，生产工艺各不同相同；二是集体作业，一般都是以工序为单位多个岗位集体作业方能完成一件产品；三是产品产量具有波动性，各月之间产量非常不平衡。
这样特点的生产岗位一般来说是不方便用计件工资制的，但面临着激励困境迫使我们来思考如何进行变通，确保能运用计件的思想来设计工资制度，借以更好地激励员工。为此，我们特地成立了项目组，进行多品种产品的的集体计件工资制设计。
首先，明确改革的整体思路。
为了确保改革工作的有序进行，我们首先提出了一个基本原则：改革不是为了降低工资水平，应当确保员工收入水平不降低。如果按照计件模式，员工收入水平与计时制相比出现了降低，且该员工工资收入增长水平低于公司整体效益增长水平的，公司将给予两者之间的差额在年底一次补偿给员工。这样就基本稳定了军心。
同时，我们确定了如下改革的方向：一是鼓励员工提升岗位技能；二是在强化团队配合的同时，鼓励多劳多得。
第二，选择计件工资的模式和设计计件工资的结构。
理论上，计件工资模式可以做如下分类：一是根据是否有固定工资，分为有保底固定工资的计件工资和无保底固定工资的纯计件工资。考虑到该企业淡季产量非常低，必须有一定的保底工资保证员工的收入水平，因此，本次改革选择有保底计件工资。二是根据是否有基本产量要求，分为全额计件工资和超额计件工资。由于前面选择了有保底的计件工资，所以我们选择了超额计件模式。三是根据计件的单位，分为团队计件和个体计件。由于前面提到的生产特点，我们选择团队计件，二次分配的模式。因此，改革前后的计件工资结构调整为：
改革前：基本工资+加班工资+半年度奖金
改革后：保底工资+超额计件工资
其中，保底工资每月固定发放，除非员工缺勤或者不按照生产计划完成任务，否则不会因产量多少而发生变化。保底工资由员工所在岗位价值度决定。超额计件工资是计件工资的具体表现形式，员工当月产量超过基本产量时，额外生产的产品数量与计件单价的乘积为超额计件工资。
为了实现这个工资改革的目标体系，我们的工作步骤为：
第一步，岗位梳理与岗位评价：即进行工作分析，重新设定岗位，并编写作业指导书。运用科学的方法，对岗位进行价值评估。
我们首先在该企业生产管理专家的协助下，进行了生产线平衡分析和瓶颈改善。通过平衡分析，优化岗位设置，确保所有岗位的工作量比较饱满，同一生产线上不同岗位之间的节拍比较合理。
岗位重新设置后，我们组织生产部门编写了每个岗位的作业指导书和岗位说明书。作业指导书告诉员工应当怎样在岗位上操作，是下一步进行工时定额测算的依据。而岗位说明书则说明了岗位应当承担什么职责，在岗人员应当具备什么技能，是下一步进行岗位价值评估的依据。
在此基础上，我们组织内部专家和外部专家运用劳动四要素对每个岗位的价值进行了评估，评定了每个岗位的等级。“劳动四要素”是国际劳工组织确定的操作性岗位的必备要素，将不同的岗位在这些要素上的得分进行综合比较，就可以确定每个岗位相对价值的高低（见表）。
第二步，保底工资标准的设计：依据岗位价值评估的结果，考虑市场上类似岗位固定工资标准、公司财务承受能力以及与原体系对接的需要等因素，设计保底工资标准。
保底工资标准的高低决定了员工每个月固定收入的多少。如果定得过高，企业成本难以承受；而定得过低，则可能造成招聘员工的困难，因为企业生产的季节性波动非常大，某些月份员工仅能拿到保底工资。为此，我们确定了如下基本原则：一是比原基本工资标准有所升高。二是参照市场水平的60分位确定每个岗位的收入水平，以体现收入水平略高于市场的薪酬策略。三是保底工资占收入水平的比例不超过60%。
第三步，工时定额的测定：根据每个产品系列和工艺流程，对产品进行分类测定其工时定额，即每个单位产品的标准工作量。
工时定额的测定是个相对比较困难的工作，我们在企业内部成立工时定额测定小组和评审小组。工时定额测定小组由生产管理部和人力资源部相关人员共同组成，负责每个产品的工时定额的测定工作。评审小组由公司级技术专家、公司领导和相关部门负责人组成，负责最终工时定额的审核和批准工作。通过评测分离，确保工时定额测定的公正性和准确性。
我们具体采取了如下步骤来实施工时定额测定工作：
——组织大家学习优化后的作业指导书，并进行实地演练，确保在实测过程中每个环节都是按照作业指导书要求的每个步骤紧凑进行的，没有多余的动作。
——根据产品生产工艺和难易程度，将产品归为若干类。每一类选择一个型号进行工时定额测定。同类其他型号产品可以通过推定的方式确定。该分类结果应当先通过评审小组的认可。
——将车间流水线分解为工序，再将工序分解为工位。每个工位选择操作熟练程度中等的员工2至3名进行实际操作，每个操作者安排两个测定小组工作人员按秒表进行计时，并安排一个工作人员记录下其标准工作时间（是指完成某个工序所有动作的净时间，包括产前准备、自检和实际操作时间）。
——按照这2至3名员工操作时间进行平均，得出的平均耗时为标准工作时间。标准工作时间加上合理的宽放时间，就是该型号产品的工时定额。理论上宽放时间包括的内容很多，我们为了简化处理，规定宽放包括两类：其一是准备时间，即每天上班下班的准备时间；其二是生理宽放（包括私事和疲劳）。为了保证公平，所有的工序都按照统一的宽放率进行宽放。
——我们将一个小时定为一个工时，计件单位为H。所有类型的产品通过测定操作时间，并辅以宽放之后，均可以折算为n个H。
第四步，计件单价的测算：通过历史工资数据和产量数据，本着前面设定的工资水平不发生大的变动这一基本原则，测定计件单价。
上述工作完成后，再面临的问题就是1H计件单价是多少，这涉及员工收入水平，是个非常重要的问题。
——根据历史数据测算，我们设定每个月的基本作业量，超过基本作业量的部分按照计件单价计算超额计件工资。
——我们统计了前3年的产品产量，并将其折算为以H为单位的总工时数。
——我们统计了前3年的收入水平，按照如下公式进行计算：
单价=（员工收入总额-员工保底工资总额）÷（年度总工时数-基本工时数×12）
——综合各年得出的单价数据，综合考虑各年的实际业务状况，初步得出每个超额H对应的单价。
——将上述计件单价套入当年的预测数据，并计算了若干种极值的情况，确保这个数据能够满足工资总额的要求和不会出现极端的情况。
上述有关计件工资制度的主要参数都确定了之后，我们制定了计件工资管理办法，规定了员工计件工资的计算办法：
——员工的保底工资由其技能水平决定，员工达到哪个岗位的技能水平并获得公司的认证，即可获得该岗位的保底工资，无论其当月是否在该岗位上工作；员工当月满勤并完成了公司下达的工作任务，即可获得全部的保底工资。
——团队计件的二次分配。由于是团队计件且团队人员不固定，我们需要进行二次分配方能确定每个人是否达到基本作业量的要求。在进行分配时，由于每个岗位的重要性不一样，我们又根据岗位价值度为每个岗位确定了一个岗位系数。
团队计件的二次分配率=（团队计件作业量×工序岗位编制）÷（各岗位系数×该岗位参与生产计件作业量）
员工个人分配到的作业量=二次分配率×实际所在岗位系数×在该岗位参与生产计件作业量
——员工月收入计算方法为：
员工月收入=保底工资+（个人分配到的作业量-基本作业量）×计件单价-缺勤扣除+特别奖励
第三，考虑其他一些特殊的事项。
实施计件工资制后，员工可能会比较计较一些不会有直接产出的时间投入，如培训、准备，停工待料等情况。为了避免出现太多的争议，我们制定了如下基本规则：
第一，由于物料异常（因原材料问题导致在线上返修或修补）、临时停电、设备维修等非员工个人原因造成的当日累计停产时间超过1小时的，经生产部经理审批，超过1小时以外的部分可以计算停产时间，并按照0.5H/小时核算作业量。公司同时保留向相关责任部门和个人追索的权利。
第二，在公司整体没有生产任务时，经生产部经理批准，安排从事非生产任务的工作时间，按照0.5H/小时核算作业量。
第三，工作日参加公司安排的各类培训活动或者技能培训，按培训时间4.5H/半工作日核算作业量，不足半个工作日按半个工作日核算。
第四，帮助相关部门进行非标准产品（或样品）的试制或生产时，由生产部门根据经验和实际花费时间提出工作定额的建议，由需求部门经理签字认可后核算工作量；工作定额评审小组每年对年内非标产品作业量的记录进行一次审核，以确定其合理性。
实施计件工资制后，该企业生产效率得到了大幅提升，原来旺季员工经常需要加班到晚上12点，而现在仅需加班到8点左右即可完成同样的产量。这是一项多赢的改革；员工可以有更大的空间来提高自己的收入；企业可以有更大的产能来接单；而管理人员的压力也降低了很多。
通过这个案例我们认识到，一个改革要能得到顺利的实施，必须具备如下基本条件：一是合适的契机，在本案例中，员工和企业都认为应当进行改革了，这种情况下这个工作水到渠成。二是不以损害某一方利益为目标，本案例中首先确认了员工收入不降低，获得员工的支持。三是科学的技术方法和严密的程序设计确保了方案的公开公平公正。如本方案中对于工时定额的测定，对于岗位价值的评估都运用了时下最科学的方法；而评测分开的程序设计，以及后续多次征求员工意见基础上的决策，都确保了方案最终获得员工的认同。
但计件工资也有一些负面的影响，如员工对一些公共事务更加斤斤计较了，师傅带徒弟的意愿也降低了。因此，我们需要制订一些额外的激励措施，如对公司有利的某些公共事务，给予一定的工时认可；对于带徒弟的师傅给予额外的工时补贴等，鼓励员工积极参与到这些向上的事情中来。