强化和完善现代企业预算的控制系统，本文主要内容关键词为：现代企业论文,控制系统论文,预算论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
对现代管理方法的应用，源于对企业管理的实际需要，预算管理亦如此。随着向市场经济的转型，传统的以生产为导向的管理模式已不能满足企业经营管理的需要，预算管理的科学性正逐渐为人们所认识。早在1999年，中共上海市委组织部、上海市监察委员会、上海市财政局、上海市国有资产管理办公室联合颁发了《关于建立健全全市国有企业监管体系，加强财务监控的若干意见》的通知，要求国有大中型企业执行全面预算管理；国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中也明确提出“推行全面预算管理”；2002年4月，财政部印发《关于企业实行财务预算管理的通知意见》；2004年6月，中国会计学会成本与管理会计专业委员会专门组织了“企业内部控制与预算管理”专题研讨会，认为预算管理作为一种有效的内部控制手段，已越来越被广泛接受和使用，它是企业实现管理控制与绩效考评的有效方法。可见，在企业的计划管理与控制中，预算将成为必不可少的工具。
预算管理起源于市场经济发达的西方国家，20世纪80年代，西方管理会计理论被引入中国并在部分企业被采用。从中国预算管理工作的具体实践来看，企业在预算管理方面还远远没有发挥其应有的作用。具体表现在：第一，预算管理在相当一部分企业中只是流于形式，企业领导层对预算管理不重视，多数企业预算的编制和实施仅仅指定财务部门完成，预算编制模式单一，内容不够具体，预算表格之间的衔接也还有欠缺。第二，预算管理基础工作差。许多企业缺少各项费用定额及成本标准，企业内部与预算管理相适应的组织机构不健全，预算通道不畅。第三，企业对全面预算管理的理解和认识不到位。企业管理人员没有充分认识到预算控制系统的本质特征及其重要性，只是将预算管理局限在管理会计范畴，为管理层提供局部的辅助信息支持；还有相当一部分企业简单地把预算管理看成是预算编制，仅仅作为控制费用的一种工具。第四，预算管理工作缺乏科学的理论指导。目前，中国研究预算管理理论的资料很少，企业缺乏切实可行的、易操作的运作模式，很难形成一套完整独立的现代预算管理体系。
二、现代企业预算控制系统模式的构建
1.建立有效的预算管理组织网络。组织网络是现代企业预算管理良好运行的基础环境。预算管理组织网络一般应包括预算管理委员会、预算专职部门和预算责任网络三部分。预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的最高权力机构，全面负责预算管理的组织与协调工作。预算管理委员会应由企业最高层如董事长或总经理挂帅，并吸收企业内各相关部门(包括财务、产、供、销、技术、人事等)的主要管理人员组成。企业内部凡需要“集权”的预算决策与调控，如预算目标的确定、预算审批、预算调整、内部仲裁等事项均由预算管理委员会承担。预算管理委员会的成立将确保预算的权威性。除此之外，企业还应当设置一个预算管理职能部门。该部门人员直接接受预算管理委员会的领导，负责其他各部门预算草案的简单汇总、初步审查、协调与综合平衡、预算指标的分解落实以及预算监控等日常事务。预算管理职能部门可设在企业财务处或计划处，人员数量视企业情况而定，主要作用是确保预算管理机制的有效运行。预算管理组织网络的第三部分是预算责任网络。企业应本着高效、经济、权责分明的原则，在企业内部建立一系列具有一定权限并能承担相应经济责任的小单位作为预算责任主体。预算责任主体接受预算约束并执行预算，是预算控制与考核的对象。
2.科学定位预算目标。设计一个管理控制系统的首要任务是明确其目标，全面预算管理也不例外。企业预算目标可分为总目标和具体目标两个层次。预算总目标与企业的战略目标取得一致，是企业战略发展目标在预算期的一种体现。预算总目标应由预算委员会考虑到企业全局发展及企业内部各组成部分的发展，分析企业外部环境和内部潜力而作出市场定位、企业经营方向及市场份额水平等决策。预算总目标具有总括性、全局性和方向性，对具体目标起着统驭作用。在预算总目标的指导下，企业需要为预算责任网络的各组成部分(预算责任主体)定位具体目标，如投资中心的投资报酬率和剩余收益、利润中心的目标利润、各成本中心的目标成本等。各责任单位的预算目标之间相互衔接，通过层层分解落实，形成一个塔形的预算目标体系，所有具体目标支持各自的组织，最终促进企业整体发展。
3.选择预算管理模式。预算控制系统有其共性特征，但不同企业的经营环境不同、管理风格不同，所以对预算控制系统的个性需求也不同，这就需要企业结合自身特点，选择合适的最有效的预算管理模式。从目前国内外预算管理理论与实践来看，预算管理模式的选择至少应考虑如下几个方面：一是根据产品寿命周期定位预算管理出发点。从经济学角度看，产品的寿命周期分为试销、成长、成熟、饱和和衰退五个阶段。不同的生命周期阶段，企业需要管理控制的重点不同，相应的预算编制出发点及控制重心也随之不同。一般而言，在产品试销、企业初创阶段，应将资本预算作为重中之重；在企业产品的成长、成熟与饱和、衰退阶段，分别采用销售预算、成本预算及现金预算为不同出发点的预算管理模式。二是选择确定预算编制程序与方法。预算编制程序有自上而下、自下而上、上下结合等三种方式。对于产品单一、习惯于集权式管理的企业，往往会采用自上而下的编制程序。而突出“人本管理”风格、采用分权管理方式的企业，则多采用自下而上的编制程序。从实践效果看，上下结合的编制程序能集上述两种方式之长，是预算管理中效用较高的理性选择。从预算编制方法来看，随着预算管理水平的提高，预算编制方法在不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等一系列方法，企业在编制预算过程中应结合自身业务性质和预算水平进行选择。三是确定预算内容。预算内容是指企业应编制哪些预算，各种预算的详略程度。对于规模较大、经营活动较复杂的企业应在突出重点的基础上编制全面预算；而规模小、业务单一的企业可视自身情况就管理和控制的重点编制预算。
4.编制预算与执行。编制预算是全面预算管理的主体工作，鉴于与此相关的资料较多，对预算编制的程序、方法及其描述较详细，此不赘述。但值得注意的是，预算一经确定，在企业内部便具有“法定效力”，企业内的各部门必须围绕实现预算开展经济活动。
5.预算控制的反馈循环。执行预算不应该是预算管理的终点。预算的反馈循环同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要环节。企业管理者要经常检查过去的经营行为，召集各级预算单位定期召开预算例会，对照预算目标及时总结预算执行情况、计算差异，通过调查分析，改进未来经营行为的方案。如重新选择运营方式，改变经营目标与决策方式，改革经营过程与奖惩体系等。
三、现代企业实施预算管理应注意的问题
1.预算管理的系统性。全面预算管理是一种系统管理，它以企业的组织体系为基础，将分散的决策和管理转化成系统化的决策与管理，目的是为了实现企业整体最优。全面预算管理的系统性主要体现在两个方面：一是预算管理内容体系的系统性；二是预算管理程序的系统性。
预算管理内容体系的系统性要求全面预算管理应通过全面预算与责任预算的系统配合，实现全员全方位的管理。全面预算管理的对象涉及人、财、物各个方面，它们均以目标和责任的方式在全面预算与责任预算中系统地表现出来。同时，全面预算与责任预算之间应该是一个既自成体系又密切配合的系统：全面预算通过各种资源的协调，规划企业预算目标；责任预算则通过各种责任的协调，规划责任预算目标，进而落实企业预算目标。也就是说，全面预算管理内容体系的系统化要求在企业间建立相互联系的分层级的预算控制体系，企业的总预算必须分解为各部门与各单位的责任预算，下达到各部门与各单位执行，在指标分解时，要做到纵向到底，横向到边，不留死角，以使经营活动责任化，责任归属层次化，权、责、利、奖一体化，只有这样才能保证预算目标的实现。
预算管理程序的系统性要求全面预算管理应通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。预算管理程序的系统性强调，在预算管理过程中忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，中国实行预算管理的企业对预算编制工作还是比较重视的，而对预算执行的跟踪调查、预算执行结果的考核与评价以及对预算的激励作用并没有给予足够重视。
2.预算管理的战略性。现代企业管理打破了传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，强化计划、组织、控制、协调职能，使所有职能部门的子目标与企业整体目标趋同。这就意味着现代企业的预算管理应该是一种战略性管理，企业的战略重点不同，预算目标的定位不同；企业不同的竞争战略对应着不同的预算管理模式；在预算管理实践中，将预算作为企业战略分析的组成部分，通过描述战略行动、分析外部环境与内部潜力、在综合考虑各项因素的基础上对未来进行财务预测，反映战略计划可能的效果。没有企业发展战略的明确指导，企业预算往往会导向重视短期活动而忽视长期目标，致使短期预算目标与企业长期发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，不利于企业长期发展目标的实现。
3.重视预算管理中“人”的因素。全面预算管理作为一个计划与控制系统，不仅仅是组织构建、目标定位、责任落实与监控等技术问题，更重要的是一种以帮助个人更好地工作为中心的人的活动。预算管理目标要通过人的行为来实现，当预算目标为企业员工所接受时，就会产生积极行为，就有动力去实现这些目标，否则将产生妨碍预算目标实现的失调行为。一个成功的预算管理系统，不可忽视人的因素，如在预算的制定与实施过程中充分考虑到人的认知能力的差别，进行广泛沟通与交流，通过各种宣传教育手段保证全体员工对预算理解到位，目标一致；在建立预算组织网络时，既要考虑正式组织的作用，又要考虑非正式组织的作用，并且在尽可能的情况下尊重非正式组织；进行预算的编制，要充分考虑到员工对预算作出的各种反映，尽量采用“参与式”预算编制方法，制定多样化的预算目标体系和业绩评价体系，等等。
4.预算管理中信息技术的运用。全面预算管理涉及企业的方方面面，预算内容繁多，指标计算复杂，且对技术分析数据的正确性和精确性有较高的要求，如果单靠传统纸质方式管理难度很大。信息技术的发展，可以使这一工作走向信息自动化。目前，中国企业主要是利用电子表格建立预算管理系统，在计算机网络、数据库和多媒体等技术方面还有很大的可利用空间。另外，从信息集成的角度看，近年来兴起的企业资源计划(Enterprise Resources Planning，ERP)系统实现了物流、资金流、价值流与业务流的信息集成和资源共享，全面预算管理可以此为契机，构架相应的信息化技术平台，通过多层次分类，一次性输入原始数据，满足企业对各种信息资源的共享。
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