摘要：随着社会经济的突飞猛进，基础建设的规模越来越大，为节约建设项目各方的成本和提高建设进程效率，工程EPC承包模式在市场越来越多的得到应用，各种EPC承包模式已成为当今和未来发展的趋势；由于国内EPC总承包模式的法律法规还不健全，造成业主与承包方之间的合同范畴和现场管理存在各方分歧，为提高施工单位在EPC模式下的项目管理，在本篇文章中结合现今市场的EPC管理，着重浅析EPC模式下施工单位所要认识和注意的各方事项。
关键词：EPC项目的核心、重难点、成本最大化
引言：针对现有建筑市场，采取EPC总承包方式的项目越来越广泛，为促进和提高以施工单位为牵头方或以联合体方式组成的EPC总承包方式，施工单位要占据更多的市场份额，必须在EPC总承包管理方面顺应市场模式，不断提高EPC项目管理的科学化、信息化、规范化管理，过程实施中提前进行管理策划与实时纠偏，从而使施工单位在EPC承包模式下得到最大效益化。
1.EPC项目总承包与传统施工总承包的异同
传统施工总承包仅是单一的施工任务范围的全过程实施，在规模较大、结构复杂以和有特殊及新型工艺情况下，可由两个以上联合体单位施工或者分包实施。
EPC项目总承包则是对工程建设项目的前期项目备案、设计、采购、施工、试运行、后期项目的综合验收及备案直到“交钥匙”的全过程承包；EPC项目可由设计、勘察、施工三家责任主体组成联合体，项目的设计、勘察、施工任务只能是一家责任主体单位负责实施，项目的责任由牵头单位负主责。
两者不同承包模式下，EPC项目总承包更有利于规避设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于施工单位在实施过程中在设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制，从而获得较好的成本效益。
2.EPC项目的核心特点以及核心风险
2.1EPC项目的核心特点：
涉及层面多和各方风险系数高（建设期的风险基本都转嫁到施工单位或牵头单位上）。
2.2EPC项目的主要风险如下：
合同签约和履约风险：对投资方（业主方）资信把控风险；投标时报价风险；合同履约各阶段的风险如：设计、勘察风险，专业工程风险，分包选择风险，市场物价波动、政策调控。
建设项目的外围和各方了解调查度把控风险；
企业及项目成员自身能力建设（自身组织协调能力，综合技术能力）；
各阶段风险管控范围特别宽广，对项目主要成员的风险认知能力掌控极高；
项目综合交验风险。
3.EPC项目管理的重点和难点
3.1EPC项目管理的重点
在EPC项目管理过程中，前期方案及后期施工图设计（满足业主方提的技术要求和总投资情况下）的管理或沟通工作与施工成本的预控对比分析及施工实施的全过程策划（让优化设计与项目成本同步）是EPC是重中之重。
技术方案的编制与管理（含部分深化设计方案）
分包单位的确定和履约管理
材料采购、供应的管理
3.2EPC项目管理的难点
如果以施工单位方为牵头，则对业主方提出的限额和指标设计，在能够满足业主使用功能和档次的前提下，项目成本控制对设计成果的审核难以掌控管理。
设计完成后相关报批配合工作（如：消防报批、人防报批、规划报批、施工图审查等专项报批）较难控制，这项工作也是设计进度和EPC合同的总工期控制范畴中我方管理的难点。
协调管理，如施工单位方人员不能在设计、分供商、施工生产上进行深度交叉构思，就难以达到合理组织，就不能有效做好各方协调管理工作，会使过程中项目的质量、安全、进度、成本管理工作偏离方向。
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前期的报建备案和后期的综合验收备案工作专业人员的培养及管理也较难。
4.EPC模式下施工单位作为牵头单位或联合体成员的工作范围及责任
施工单位作为牵头单位时，对其项目的质量、安全、费用和进度负总责，同时项目的建设风险大部分转嫁到牵头单位。
施工单位必须签订内容具体、分工明确、权责明晰的联合体协议，明确联合体各方的责任分担比例以及相应的内部追偿机制等。协议应约定，因违约方的违约行为造成发包人或第三人索赔的，违约方应赔偿给其他成员造成的损失，如果该违约金不足以弥补损失（含所有相关法律费用以及所有间接损失），其成员有权继续追偿。
施工单位方如仅是联合体成员，责建议各方按项目具体情况本身成立联合体项目管理机构，制定明确的管理制度及决策机制，避免联合体成员之间协调配合不畅通，真正实现联合体管理。
因机制和权责明晰的联合体协议的存在，施工单位方的利益就可以得到最大化的保证。
5.如何在确保各项既定目标的前提下，实现项目成本节约最大化
5.1加强成本预算管理
加强成本预算管理主要从两个环节进行：一是投标环节，二是项目实施前。从近期 EPC 项目我们可以总结，加强成本预算管理的主要措施有：其一，仔细研究招标文件；其二，健全企业收集基础资料的途径；其三，完善供应商遴选机制；其四，认真考察工程建设风险。第二，项目实施前。在项目正式开工之前，进行准确的成本预测，是项目达到预期目标的重要保证。因此，一旦EPC合同签订，企业要立即组织相关人员对项目成本费用进行分析，然后测算，最后与总承包合同价格比较，综合考虑，确定项目成本控制策略。
5.2设计阶段控制
项目应确立了以设计为前导的管理理念，设计阶段做好优化工艺设计方案和各专业的重要设计方案，通过合理优化达到控制费用和节约费用的目的，最大程度地提高预期利润。
5.3采购阶段费用控制
因而设备、材料的采购费用控制对整个项目费用控制起着重要作用。材料部门先对市场行情进行调查，项目根据工程特征制定“设备材料和施工分包采购费用控制流程”，组织专人编制招标策划文件、技术标评审、商务标评审、投标报价比选、合同谈判及合同评审和签订等。合同价格尽量趋于采用固定总价以减少工程风险。还应当考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货点、进货批量和批次，尽可能降低材料储存。
5.4分包单位的选择
在项目分包单位的选择上，先编制标底预算，在评审中对工程范围、工程量、材料价格及工程取费等方面进行分析，把合同价定在合理的受控范围之内。
5.5人、材施工控制措施
人工费的控制：从整个工程出发，优化各阶段和流程的基础上采用先进的生产运作管理方法，寻找费用最低，同时不影响工作效果的用工数量和用工方式。材料费用控制：对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，加强周转材料管理，延长周转次数等。按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。
6.在目前实际运作过程中，项目部应该如何切实发挥对设计以及地勘单位的主导作用
设计、勘察单位在 EPC 项目管理中有着特殊的地位和作用，必须 加强与设计勘察单位的沟通协调工作，是做好 EPC 项目管理的基础。
勘察设计是成本控制的源头。施工单位方应在充分研究设计图后，主动积极与勘察和设计进行技术沟通交流，保证项目在满足业主要求的同时，利于施工单位方施工和成本控制。
7.对施工单位建立EPC组织机构和管理架构的建议
7.1设立专业的EPC 管理部进行协调和技术指导
7.2定期专业化培训EPC管理人才
7.3定期对EPC项目进行跟踪检查指导
结语：
综上浅述，在工程EPC承包模式中，施工单位必须要掌握EPC承包模式下各种管理要点，过程实施中不断学习和借鉴国内外成功案例，从而实现施工企业的EPC项目管理水平。
论文作者:张朋
论文发表刊物:《基层建设》2019年第3期
论文发表时间:2019/4/25
标签：项目论文; 施工单位论文; 联合体论文; 风险论文; 单位论文; 成本论文; 总承包论文; 《基层建设》2019年第3期论文;