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随着现代企业的发展，CFO正从当初设计时的一个简单会计师角色逐渐转变为企业变革的引领者这一角色，CFO已经成为现代企业变革中最重要的一股推动力量，在现代企业管理中扮演着多重重要角色。
自上个世纪七八十年代以来，在企业变革发展近半个世纪的过程中，企业首席财务官（CFO）正从当初设计时的一个简单会计师角色逐渐转变为企业变革的引领者这一角色，CFO正日益显现其企业影响力。在现代企业的核心管理团队中，CEO主要关注战略设计和企业团队整体建设，COO主要关注企业业务的具体展开与执行，CFO则主要关注企业管理体系的设计与财务运作。可以肯定地说，CFO已经成为了现代企业变革中最重要的一股推动力量。
一、战略决策者
对现代企业的CFO来说，曾经的本职工作是通过“后视镜”往后看——也就是记录好本企业发展的历史数据。而对于当前企业来说，CFO必须更多地透过“挡风玻璃”朝前看，关注企业行进的方向，进而带领企业在变革中前进。在一个大型企业运作中，CFO是一个穿插在企业内部财务管理和金融市场操作之间的角色。一般只有拥有多年在金融市场驰骋经验的人才能担当CFO。
一般来说，企业的大方向由CEO负责，CEO把握企业的长远业务发展战略，而CFO则承担企业的财务战略，对CEO的想法进行检验，把CEO的想法变为现实。资深专家里德认为，财务战略不是单独的数字游戏，不能独立于业务战略而存在，企业的业务战略通过两个手段实现：一是外部的兼并和收购，二是内部的增长，从而最终达到财务目标。在这个意义上，CFO可以说是企业战略的基石，不要仅仅局限在企业的财务管理之内，而要具备战略眼光，对企业总体战略的制定要积极参与。美国《商业周刊》曾经针对1500家国际企业进行CFO角色的调查，结果显示：认为自己是战略家的CFO有28%，认为自己的角色应该是战略家的CFO有45%，他们的理由是企业的战略与财务之间的关系不可分割。这充分说明，在国际范围内，企业CFO正在逐步转向企业战略及决策支持方向。
但是中国企业CFO当前做得并不到位，普遍缺乏战略眼光。例如著名商业杂志《中欧商业评论》联合ACCA（特许公认会计师公会）、益普索数据调研企业等相关研究机构，问卷调研了来自不同行业、不同类型企业的63名中国企业的CFO，通过对其结果的分析，发现目前大多数在华企业的CFO离真正的“战略型CFO”还差很远。认为自己是决策制定者的中国CFO只有11%的，认为自己在重大决策中是方案建议者的中国CFO接近七成，还有不少人认为自己在企业中仅仅是信息提供者，由这个调研结果可以看出我国的企业财务战略与企业战略的匹配度亟待弥合。
二、业绩考评官
对于一个企业来说，管理层需要根据企业的实际情况综合各部门的意见来决定建立企业业绩考评系统，由企业各部门共同实施完成业绩考评，但是CFO在这个过程中扮演了关键性的角色。实际上，企业的基本目标和业绩考评系统本质决定了CFO必然要在其中扮演关键性的角色。因为，利润最大化是企业追求的基本目标，而业绩考评本质上是将事先设定的标准或目标与企业运营成绩进行对比，这就意味着会以财务数据的形式表现大部分的企业考评指标，或者至少应该说是以财务数据为基础。在这个意义上，可以说现代企业的CFO还承担着企业业绩考评官的角色。
对业绩评价标准体系的建立，CFO需要担负起关键的责任，这其中至少包含着两方面的任务：一是采用合适的企业业绩评价指标；二是选择恰当的预算控制标准。但是随着现代企业的发展，对于很多成熟企业来说，传统的会计指标，例如利润、收入、股东回报率等，已经不足以指导和驱动企业继续发展，CFO们必须致力于探索能够最契合本企业经济现实的价值指标。如果还仅仅只是关注那些常规的企业财务数据，可能并不能真正把握住最符合本企业实质的关键问题。
在过去一些年的企业发展中，诸如自由现金流（FCF）、股东整体回报率（TSR），或经济增加值（EVA）等等，这样类似的一些创新业绩考评指标的广泛应用，反映了CFO们在业绩考评方面的不懈努力。例如经济附加值（Economic Value Added，EVA）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co.）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础，基于税后营业净利润和产生这些利润所需投入资本总成构建的决策机制、财务管理系统及激励报酬制度。在这个体系中，企业CFO不仅要知道如何编制利润表、资产负债表和现金流量表，也要知道如何计算企业的EVA。股东整体回报率（Total Return to Shareholders，TRS）是衡量上市公司价值创造能力的一个重要指标，等于股票在持有期间内的资本性收益加上股东所获得的股息。最简TRS计算公式为TRS=（期末股价-期初股价%2B股息）/期初股价。自由现金流（Free Cash Flow，FCF）就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。特别在以美国世通、安然等为代表的之前在财务报告中利润指标完美无瑕的所谓绩优公司纷纷破产后，自由现金流已成为企业价值评估领域理论最健全、使用最广泛的指标之一。
三、首席沟通官
作为企业的CFO，还需要充当内外部之间沟通的桥梁。这是一项之前并不被充分重视的功能，却正在发挥着越来越不可低估的作用。随着企业财务职能和企业CFO职权范围的扩大，其利益相关方也随之增多，必须需要有效的沟通。从这个意义上来说，CFO已经逐渐成为企业品牌的代表，因此，与不同利益相关方的有效沟通也就显得尤为重要。联想的前CFO马雪征谈到担任CFO的成功秘诀，就说是沟通。她认为自己的最强项是与别人沟通，“其实，在一个团队里，CFO做的就是沟通，即便那不是你的强项，或者不是你想做的，你也必须这样去做。”
对于CFO而言，沟通能力很重要，因为CFO需要各企业内外各个部门的支持，没有其他机构的支持，CFO对企业的任何监控都无法做到，或者说仅仅只是流于形式，无法与企业的运营融为一体，深入企业运营内部。对CFO而言，要处理好与企业内部的CEO、CIO、内部审计机构等关键人物的关系。CFO在这个专业领域比企业内部其他人更加专业，企业管理层人员不一定懂，比如发行私募、境外发债等，好多路径，不是所有管理层都有时间研究得很透彻，这就需要CFO运用自己的专业与企业内部的企业管理层、其他部门进行沟通交流。当然，CFO也需要与企业的基层员工进行沟通交流，也是获得企业基层员工支持和获得准确信息的必要路径。
同时，也要处理好与董事会、股东及审计委员会、银行、客户、社会审计机构、公众媒体等的外部关系。和这些外部机构保持良好的持久的关系，对于企业来说是至关重要的。例如麦考林的CFO张磅就代表麦考林与全球的投资者进行坦诚和明晰的信息沟通，仅在麦考林上市后的一年内就参加投资者会议达400多次，会见分析师和投资人达500多位。和企业外部的沟通需要感情和物质的一定投入，最高境界是和他们做朋友，这种沟通一般是为解决企业某一件事而准备的。但这其中对象不同，沟通方法上又有所不一样，必须要有所区分。
四、价值整合者
CFO要成为价值整合者，就是要通过数据，通过对数据反映的问题进行分析，去发现企业的价值创造利益，从而挖掘和整合出企业管理的潜能。“价值”表达了财务组织在帮助企业管理方面所可以做出的贡献，而“整合者”体现了有着这样一些观念的CFO重视规范和整合信息与流程，实际上对于企业来说，这些重要的元素都有助于他们更好地服务企业本身的业务。CFO要明白自己的工作核心是基于利益相关者价值管理为公司创造价值，在价值管理的全过程中发挥自身的作用。有平衡计分卡之父之称的罗伯特·卡普兰就表示，CFO不仅仅只是作为一名守门员，其实完全可以是“首席价值官”。
在现代企业发展中，CFO具有非常独特的资源，他们知道企业内部与外部存在的每种资源的效率和价值所在。当然，对于任何人来说，都是只有在发现价值的基础上才谈得上促进企业价值创造。对于CFO来说，价值整合所做的不仅仅是企业相关方面财务信息的整理，而是应当是帮助企业作为一个业务整体进行发展与思考，而不是若干分散的个体来进行思考。从这个角度出发，在企业内部CFO应该创造一个财务价值链，并且这个财务价值链要从下游向上游转移，这就意味着从企业融资、预算管理、资金控制和管理等操作层面转移到财务战略、资本配置和业务管理等战略层面。2010年IBM公司通过对全球81个国家、32个行业的1900多名首席财务官（CFO）和资深财务负责人进行调查后发现，作为“价值整合者”的CFO所在的企业在每个财务指标上均优于其他CFO所在的企业，这些指标包括：平均投资资本收益率（ROIC）、复合年均增长率（CAGR）和EBITDA（扣除利息、税收、折旧和摊销前的利润）。
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