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一、谁来评价神龙？
近日媒介十分关注神龙。有的表扬，有的批评；有的指出方向，有的给神龙总结经验教训；有的为神龙欢欣鼓舞，有的为神龙担心，……。
有的是神龙的老朋友，有的是神龙的新伙伴，有的是报界的朋友，有的是网上伙伴，所有媒体、媒介都十分关心神龙，在这里，我代表神龙中外员工一并表示感谢。
真正说得清楚神龙情况的，是神龙人。
我想在新世纪开年之初，告诉所有关心神龙的朋友们一个真正的神龙。
二、神龙人对新世纪充满信心
的确，神龙人面临十分严竣的挑战，也面临着千载难逢的机遇。神龙公司１９９２年５月１８日成立，经过“八年抗战”，多次变不可能为可能，神龙年年都是这种形势。但神龙人始终充满了激情，充满了信心，历经了１９９７—１９９９年三年经营决战，终于在２０００年，我们实现了自己的诺言：
神龙公司顺利通过ＩＳＯ１４００１环境管理体系国际、国内双认证。神龙富康的产品品牌全国第一，企业形象越来越好。
神龙公司“债转股”工作取得圆满成功。增资３４．１１亿元，其中，二次引进外资９．６９亿法郎（折合１０．２３亿元人民币）。东风公司神龙轿车一期工程１５万辆整车，２０万台发动机项目顺利通过国家竣工验收，得到专家的全面肯定。
神龙公司已步入快速发展轨道，按照“一年打基础，三年上台阶，五年大发展”的经营谋略，经营实现全面盈利，当年盈利６．９亿元。
神龙公司公务车配套改革深得人心，员工踊跃购车，神龙人率先圆了轿车梦。瞄准国际市场，发动机、零部件出口返销成效显著。第一年即完成４．７５万辆份。
神龙公司体制改革圆满完成，同国际接轨，建立现代企业制度，初见成效。市场开拓稳步发展，增幅１８．５％，市场占有率已达９％左右。５０００辆神龙富康“节油王”轿车投放北京市场。
上述摘手而来的八条新闻是神龙人自己年末评出来的。最困难的一年，取得了实质性的胜利，我们为什么不自信呢？
三、“赛欧”“夏利２０００”是神龙的兄弟
“赛欧”、“夏利２０００”的推出十分适时，在一定程度上，在一个时期的确吸引了用户的目光，影响了国内家用轿车的销售势态，致使有的用户持币待购，想看看赛欧究竟是啥样子，于是有的朋友替神龙十分担心，担心神龙沉默了，担心神龙无法应对了。不，我们并不这么看。
赛欧、夏利２０００，是并肩战斗的伙伴，是共同应对入世的战友。我们在一条战壕里挖土，筑堡垒，我们有序地排开阵势，准备迎接入世后国际同级轿车对中国市场的进军。
赛欧宣传策划的成功之处，在于性能价格比的宣言，抢先宣布了１０万元左右的价格线，１０万元一台车是当前能触动中国私车用户灵魂的价格线。但赛欧毕竟与神龙富康是一种结构互补的产品，都是９０年代初期的欧洲之星，赛欧出车了，神龙富康照样卖得很好。神龙富康在２０００年１２月份当月销售仍然突破了４８００辆的好水平！
四、国内轿车界的走势
中国轿车的市场结构发生了质的变化。以轿车历年消费结构综合分析，公务车、私家车、出租车的份额在１９９９年第一次出现了三分天下的局面，即各占１／３，而且公务车走势继续下降，私家车走势继续增长，出租车控制总量的趋势已成大局。
分析神龙富康的２０００年销量走向：公务车占１０％、私家车占５５％，出租车占３５％。人们越来越认识，获得品牌第一桂冠的神龙富康车是私家车的最佳车型，其销售走势始终保持了自己的经济型家用车定位优势。预计２００３—２００５年将是私家车消费的小高潮，２００８—２０１０年是轿车进入中国千家万户的大高潮。轿车将做为一种生产力的理念而进入家庭。我们在按这种形势踏踏实实地干自己的事。
五、神龙的“债转股”取得了成功
神龙公司是个中法合资企业，是改革开放的产物，国家计委１９８８年４月１６日正式批准立项，历经磨难。由于众所周知的原因，先进的轿车迟到的爱，１９９２年才破土动工。因此，在当时的历史环境下，不得不接受了借用大量法国政府和商业混合贷款的条件。１３１．５８个亿的总投资，注册资金仅２５．８９亿，沉重的债务，每年上交银行利息１０—１３亿，到１９９７年试生产时，其预算亏损２８．５亿。国际媒体一片惊呼：神龙是广标第二！
增资扩股势在必行。中央积极的财经政策，给了神龙关键时候的一个机遇。在国家计委、经贸委，省、市领导的大力支持下，神龙试点推进，增资３４．１１亿，其中债权转股权２３亿，二次引资９．６９亿法郎（折合１０．２３亿元人民币）。
增资扩股使神龙公司资产负债率从９２％下降到６７％，注册资金从２５．８９亿增加到６０亿，二次引资，为神龙盈利后大发展准备了资金，这是双方股东信心倍增的结果。
２０００年，由于“债转股”减息增利就１．２亿，“债转股”促进了神龙建立现代企业制度。
六、神龙公司体制改革一次到位
有人说神龙公司２０００年一夜之间实行干部“大换血”，我们说不全面。事实不是这样。
“债转股”———外国人叫增资扩股，促进神龙公司必须改制，适应长远的大发展，必须加大改革的力度。从２０００年７月开始，神龙经过６个月的过渡、准备，年末实现了体制、机制改革的初步成功。改制后的部长、处长、科长任命一次到位，业内震动。
这次改革，使原来臃肿的机构精简高效，原十部两厂变成了财务规划部、技术采购部、商务部、人事公关部和生产部五大部门。部级机构压缩５８％，处级干部减少了４６％。管理层实现了只有一个上级、一个下级的“一对一”国际领导体制（无副手）。处级干部平均年龄３９岁，９９．９％的为大学、硕士、博士学历，干部实现了年轻化、知识化。但我们仍然把“忠诚、务实、拼搏、创新”的神龙精神做为重点选择条件，并不完全偏重年龄、学历。如果说，这是换血，我们说一股新鲜血液注入了神龙公司的管理网络。
七、“大米饭里带地瓜”
神龙要纳入国际大循环。
由于价格倒挂，整车出口十分困难。但我们不放弃国内、国际两个市场，先零部件，后整车出口方针，推动我们走向国际市场。神龙的质量、装备、生产能力，都具备出口返销的条件。如何面对国际上系统化、模块化、大批量的集团生产挑战？这是神龙要思考和研究的课题。如何早日使我们纳入国际生产大循环？这是我们长远的发展战略。
我们的另一个母体，雪铁龙公司在帮助我们。通过神龙公司向国内采购零部件，返销装车。要出口必须有高质量，必须有低成本，必须有合理的价位。去年，我们仅出口零部件，使襄樊总厂的生产能力达到１０万辆水平，出口金额比前年翻了１１倍。高成本能出口的哲理就是“大米饭里带地瓜”。以日常生产经营摊销固定费用，促进低价位冲向国际市场。出口商品就是“地瓜”。
出口的实践：首先使质量接轨，逐步使价格接轨、管理接轨。
新的一年将成倍翻番出口。神龙在悄悄地干，真实地在瞄准国内外两个市场在干。总有一天会纳入国际经营大市场、生产大循环，神龙在走向国际。
八、“神龙”名称不会改变
神龙的品牌效应很好。神龙几年来在业界的快速增长，使全国更多的用户认知神龙。但“神龙”是如何来的，“神龙”名称如何解析？有的好心的朋友，还建议神龙改名为“东风—雪铁龙”。
“神龙”两个字取自于两大母体公司，即东风汽车公司和雪铁龙汽车公司。取一个首，东风公司的国际品牌名称“风神”的“神”字，又取一个尾，雪铁龙公司的“龙”字，这样造就了“神龙”。神龙公司是真正的具有中国名字的合资公司，体现了两个大股东的合作。神龙本身就是东风—雪铁龙。
神龙是东方之龙，中国又是龙的故乡，寓意就更加深刻了。我看单姓比复姓好。
神龙的商标是由Ｄ、Ｃ两个字母组成的，上Ｄ、下Ｃ，即使倒过来看依然是ＤＣ两个字母，Ｄ即是东风的第一个字母，Ｃ即是雪铁龙的第一个字母。因此，神龙公司（ＤＣＡＣ）的名称、商标都是很严密的，寓意是深刻的。这个名称越来越被国内外用户所认知。
“神龙”又是公司产品的总品牌，“富康”是“神龙”的一个子品牌。“富康”早于“神龙”被用户所认识，所以很多人把神龙公司叫做神龙富康公司。
我们不会改变这个名称，也不必改为东风—雪铁龙公司。按照中国人的习惯，单姓比复姓多，更容易被人们认知。
九、过去、现在、将来都不打价格战
如果一个商品的初始价格投入为Ａ０，完全价格为Ｂ０，价格Ｂ０＞价格Ａ０，不能用初始价格Ａ０去引导用户，这是我们的价格观。而人们关注的往往是Ａ０如何低，如何降。试想买一个低价位Ａ０的轿车，而Ｂ０远远超过Ａ０，您觉得合适吗？轿车这个耐用消费品不同于大白菜，也不同于彩电、冰箱……。且不论加入ＷＴＯ后的社会公认价Ａ０，仅就入关以前，价格Ｂ０随价值波动的，经济学基本规律，仍然是操纵市场的一只看不见的手。
神龙多年来遵循了这个规律，是神龙首先考虑的满足用户、服务用户的理念在支持我们的价格体系。我们卖的是Ｂ０价，永远为用户精诚服务。
我们过去、现在、将来都不打价格战。我们始终以提高轿车商品的性能价格比在开拓市场。
十、神龙公司建设模式，错在哪里？
以上海大众为代表的滚动发展投入模式的确是成功的，是符合以市场拉动生产的规律的，是中国计划经济年代难得的改革思维。因此，它从来没有神龙公司这么沉重的建设包袱，从年销量１万辆、３万辆、５万辆滚动发展到２０万辆以上，值得总结推广。
以神龙公司为代表的一次投入建成１５万辆的规模，目前来看，也已验收。是否成功，将由历史评说。当然这种投入的确造成了初始经营的财务负担十分沉重，这种投入由于当时的地方利益分配原因，造成了整车、发动机分别在武汉、襄樊两地建设，造成了大量的能源成本、人员成本的提高。
神龙公司发展的成功在于定位准确的私家车，在于使东风公司的产品结构和企业组织结构的大调整。而这个调整从８年后的今天来看是多么的英明和成功！东风人终于在十堰总部５００公里以外的武汉建成了轿车基地，形成了中国５００公里的武汉轿车—襄樊轻型车—十堰卡车的汽车走廊。这就是八年结构调整的成果，这就是经验。
这个“汽车走廊”的价值远高于硅谷、光谷……，在未来中国的经济发展中会起到越来越重要的作用。
这个东风的模式更值得总结。
神龙公司的模式错在哪里？