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呷哺呷哺如何将简单的快餐生意做出不同。
图|范永恒
贺光启每天都要开车从北京东三环的住所赶到南六环以外的呷哺呷哺大厦——上午在办公室做完公司事务性的工作，下午还要回到北京城里视察各个店铺营业情况，和供应商讨价还价。自从英联投资2008年11月宣布对呷哺呷哺一次性投资5000万美元后，贺光启每天又增加了新的工作——察看新店铺的选址。
台湾人贺光启创立的这家吧台式火锅连锁公司目前已经有了64家直营分店。在投资呷哺呷哺之前，英联投资中国区总经理林安民曾在15分钟之内开车连续经过3家呷哺呷哺店，每家都在排队——这只是北京东北角上望京和大山子地区。如今控股股东英联已经给呷哺呷哺制订了更加“疯狂”的计划：未来3年新增150家直营分店。
“9天开一个新店”已经成为贺光启的口头禅，这和呷哺呷哺最初几年的艰难扩张形成极大反差。
1999年，做珠宝生意不顺利的贺光启在西单明珠开了第一家呷哺呷哺火锅店。呷哺呷哺模仿的是台湾当时比较流行的吧台式小火锅。这种火锅店与北京传统火锅店的区别在于每人一锅的分餐方式和并排就座的吧台座位。
贺光启最初甚至把吧台式火锅使用的电磁炉作为卖点。当时北京的火锅还是以木炭为燃料的铜火锅或者煤气火锅，贺光启预测由于环保和安全的需求，政府在未来一定会鼓励使用清洁燃料。他以每台700元的价格从台湾购进几十台电磁炉。但是，贺的设想并没有得到当时北京消费者的认同，1999年在西单明珠开的第一家店生意并不好，2000年呷哺呷哺仅开了一家分店。随后几年贺光启的火锅店始终没有火起来。
“毕竟，那时大多数人都认为吃火锅就应该是几个人围坐吃炭火铜锅。用无明火的电磁炉加热的吧台式分餐火锅并没有一下子被接受。”贺光启认为小火锅是和传统火锅完全不同的饮食习惯，这需要较长时间的培育。
幸运的是，2003年突然爆发的Sars让呷哺呷哺缩短了市场培育期。“内地人之前不是很能接受一人一锅制，是Sars让公司打开了市场。”贺光启表示。
饮食习惯之外，呷哺呷哺还得益于新的购物中心消费潮。呷哺呷哺的店面大都集中在人流量密集的商场或大卖场，目标客户也定位于逛商场的年轻人。这些年轻人逛累了之后正好可以吃点东西。
除了大型购物中心，写字楼密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。三星公司商务事业部的赵帅表示，去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次小火锅分餐也比较卫生。这两个特点使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商务餐，要比请同事或者普通商务关系者吃盖饭“正式”得多，而味道浓烈的大火锅更适于更加亲密的朋友聚会。
2005年开始，呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的增长，呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加30％以上。而在餐饮公司最核心的翻台率上呷哺呷哺也找到了解决良方：安排顾客们并排就座，拒绝提供高度数酒精饮料，以及提供精简的火锅套餐。
贺光启表示现在供应的扎啤是所有饮料中销售最差的一种，公司正在考虑取消酒精饮料的供应。
“吧台式火锅不适于两人以上吃饭。四个人吃饭坐在最两边的说话就听不清了两个人吃当然速度就快多了。”一位同业者表示。据呷哺呷哺提供的数据，其平均翻台率能够达到7，而普通火锅店的翻台率仅在3-4之间。
在开店速度加快的同时，成群的模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长而增长，甚至有呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店。
贺光启承认呷哺呷哺在店面上并不难复制，但这个精明的台湾人试图通过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如对于饮料，呷哺呷哺和可口可乐、雀巢都签订了排他性条款，也就是只要呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺类似的餐饮公司供货——这个“类似”被限制在吧台类火锅快餐之内——呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商也签订了类似的条款。同时在物业方面呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里唯一的快餐火锅店。
由于一些供货商销售方式的粗放性，已签订排他供货条款的供货商偶尔还会把货卖给竞争者们，呷哺呷哺最扎实的做法是在一定时间段内派员工检查排他条款的执行情况，然后和供货商联系进行清理。
对于贺光启来说，也许更加有效的竞争门槛是让呷哺呷哺有足够大的规模和品牌效应。这直接体现在控股方制定的未来3年150家新店的扩张计划。呷哺呷哺规模扩张的首要问题是其店铺只分布在北京和天津。而在中国其他地区，特别是对火锅底料口味要求比较浓烈的地区呷哺呷哺将受到消费者的考验。
对口味问题，贺光启也进行过调查，他希望自己的标准化火锅店在中国甚至世界不同地区像生产方便面一样生产火锅，不需要根据各地区不同的饮食习惯而做出改变，只是在火锅调制时加入标准的麻辣包、香辣包调料，而调料的制作和调配则由中心厨房统一配置后由物流发往各地店铺。
即使能够解决口味问题，物流配送也会成为扩张中的艰难一步。呷哺呷哺现在采取的配送流程是供货商和配送商把食材原料送到大兴的总部然后由总部的中央厨房进行再洗选包装，由公司可以控制的物流车队送到北京、天津各个店铺。虽然得到了英联一次性投入的5000万美元，但呷哺呷哺对新建物流配送中心依然谨慎。
对英联投资的用途，贺光启表示会主要用于中央厨房、物流管理体系、收银系统、产品研发、质量控制环节进行全面的升级改造。公司企划部总监翟申表示，在未来的一年时间呷哺呷哺还不会在全国扩张或者是把店铺开设到大兴物流中心覆盖范围之外。“我们计划在2009年增加的新店，预计也应该都是开在北京和天津地区。”
翟申同时透露，一个更大的物流中心已经在选址。但呷哺呷哺在北京、天津之外的地区的前景并不容易预测。
呷哺呷哺每年开店数
呷哺呷哺如何提高翻台率
安排顾客并排就座
减少酒精饮料供应
提供精简套餐