媒介多元化经营的误区和模式选择，本文主要内容关键词为：媒介论文,误区论文,模式论文,多元化经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于媒介产业来说，多元化经营是指媒介适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物、讯息资源的再整合，媒介内部资源向外部其他行业或部门的渗透和扩张，同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务，达到以媒介产业为主，涉足多个行业或部门，以期实现规模优势、降低组织风险、营造持续竞争优势的战略行为。笔者认为，传媒产业“处于几种不同的市场的交叉点上”、其“收入还由另外一些范围广泛的辅助性行业来支撑”等特质，较充分地体现了媒介（包括书籍、报纸、杂志、广播、电视、电影、网络等及其生产、传播机构）多元化经营的内涵。早在1988年3月，中国相关行政法规中就明确了媒介可以根据有关规定和自身条件，发挥其联系面广和信息、人才、技术、知识、设备器材等方面的优势，开展国家政策允许的和本身业务有关的有偿服务和经营活动。
目前我国媒介资本涉足的经营领域有：娱乐、房地产、旅游、餐饮、贸易等项目，跨行业经营可以使资本产生更大效益。由于政策原因，跨媒介开展多种产品经营眼下还有限制，不过我国媒介集团中，跨媒介多种经营的端倪渐显。以“每一子系统，都实行公司化动作，走市场之路”的上海文化广播影视集团为例，经过整合后，已经成为一个拥有广播电视、新闻网站、报刊杂志、移动电视、互动电视、宽频电视等多种媒体；拥有以故事片、电视剧、动画片为主的影视制作、发行、放映体系；拥有一批高水平的文艺院团、体育俱乐部；拥有东方明珠、大剧院、国际会议中心等12处标志性文化建筑的大型新闻文化传媒集团。
多元化：印钞机？无底洞？
但是，目前中国传媒业多元化经营的状况整体不是太理想，经营得好的，多种经营收入约占总收入的2％，盈亏持平的居多，还有部分“赔本”。而国外的报业集团，其多种经营收入一般占总收入的15％—20％。有学者提醒说：媒体由于缺乏多种经营的管理经验、市场经验、人力资源，在多种经营上还应该持谨慎的态度，以保证自己主营业务的核心竞争力。据业内人士透露，有的报业集团下属的其他行业的子公司，由于种种原因，资金几乎处于只进不出的状态，集团得不断地拿主报的广告收入去填这些子公司的经济漏洞。
媒体本身是一种商品，其内容和受众均可作为产品出售。这种双重产品的特点，决定了媒体产业的收入来源多种多样，而非单一的。20世纪50年代以来，连续的系列的公司兼并联合，使典型的现代公司转化为一个母公司拥有一系列不同市场的子公司的企业集团。默多克区分出两种类型的媒体企业集团：对别的领域具有次要兴趣的一般企业集团，在文化产业中不同的媒体市场里具有子公司的传播企业集团。从盈利不强的领域，向利润率高的领域延伸，可以保证媒体企业集团在激烈的市场竞争中，既保持其市场份额，又能获得市场生存。多元化同时还可以防止在某个特定市场不景气时的危机。传播企业集团利用对不同的媒体的兴趣建立合资公司，合成更为完善的媒体帝国。媒体多元化是把“双刃剑”，运营得恰到好处——新鲜出炉的是“印钞机”；但如果方法有误，操作不当，没准会“制造个无底洞”。
由于媒介多元化经营在中国尚属新生事物，几乎还处于“试水”阶段，因此难免出现一些观念与认识上的谬误。概括而言，主要包括以下四个方面：
多元化之常见病症
四面出击，经营多元化 多元化在企业经营上有两种情况，一种是多元化的经营，一种是多元化的投资。资本运作使得媒介较为容易地进入其他行业或地区，有的难以抗拒多元化战略的诱惑——亲自操刀，赤膊上阵。但是相关媒介因不熟悉新领域的“游戏规则”，较容易失去在本行业中的业务及经营优势，部分媒介“水土不服”后连遭败绩。
经营专业化乃发展趋势。投资可以多元化，但经营多元化则应慎之又慎。美国的国际电话电报公司多年来业绩一直不错，但当其买进面包公司和希尔顿饭店后，却对新业务感到束手无策，结果非但未能经营好它，还影响了公司本身业务的发展。
认为媒介规模越大越好 对于中国企业而言，多元化是不少成功企业发展到一定阶段后的必由之路。“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是依靠内部扩张成长起来的。”诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒如是说。但这并不意味着我国媒介的规模可以无限制地扩张，因为过度的扩张往往使得媒介的组织结构趋于复杂，内部信息流通将越来越困难，致使管理费用大幅攀升；边际成本不降反升，片面追求经济规模，最终可能导致媒介衰竭，造成无法挽回的结局。
认为多元化是兴旺之路 市场经济的基本规律是专业化竞争，越是国际竞争和全球化，专业化越重要。跻身世界500强的企业，绝大多数为专业化经营，它们几十年、几百年目不斜视地做一种产品或一类产品。部分企业有过多元化的插曲，但是最终都“回归”至专业化的道路。中国的企业，过去也形成了一些多元化集团公司，当时我国市场一个接一个地开放，赚钱相对容易，而现在市场竞争激烈，要求企业走专业化道路，形成特殊的竞争优势。所以，千万不可轻信多元化即挣大钱的“神话”。浙江华立集团就曾吃过多元化的苦头。该集团董事长汪力成坦言：“现在我们新涉足的项目都要有一个前提，它必须具有核心竞争力，要么在资源垄断上具有优势，要么在核心技术上具有优势，否则的话我就不干。”
业外资金是天赐的馅饼 由于网络经济靠的是硅谷的热钱，使得很多人产生了一种误解，以为媒介是风险投资的对象。事实上，按照风险投资模式投资媒介，几乎只能得到风险。因为媒介在本质上是常规长线市场项目，媒介资本的投机性极差，同时资本流通性也差，且很难转手套现。媒介产业为实施多元化引进业外资金，无非是两个动机：一是分散投资风险，二是想改变机制，以激活各种资源。但在实践中，这两个都不太靠得住。业外资金不懂传媒运作，它加入进来，体制未必活得了。业外资金决非天赐的馅饼。对于业外投资者，如果不是战略合作伙伴，不是有心做产业的合作伙伴要警惕。
探析多元化的殊途
传媒如何正确地“布子”多元化战略，一直是近年来业界求索的课题。目前媒介的多元化发展，主要有在相关性行业进行开拓和非相关性行业进行开拓这两种方向。
从实践来看，相关性的多元化发展，要么是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、信用、人才等方面，相关业务之间能够实现资源共享；要么是在管理、品牌等方面的共享。这种多元化成功的机会较大些。非相关行业或产业的多元化开拓，存在资金实力、人力资源及企业文化等多种因素的制约，对媒介的素质要求比较高，企业应该具备一定的知名度、雄厚的资本实力和先进科学的管理机制，等等。
他山之石，可以攻玉。相信成功企业的个案能打开传媒业的思路。近些年，在中国企业的并购例子中，较惹人注目的是华润集团。房地产业，华润收购北京华运，入股深圳万科；啤酒业，华润收购四川蓝剑和湖北东西湖；零售业，收购深圳万佳连锁百货；在电力和纺织行业，华润也有一连串动作。在资本市场上游刃有余的华润，其自己定义为“有限度、相关多元化”。华润（集团）有限公司的掌舵人称，华润要进入新行业，非常非常地小心，除非是我们觉得自己现在做的行业基本上开始饱和了，公司不会再进入一个新的行业。而且行业之间主要是有限度、相关的。
华润坚守“多元化投资，专业化发展”的理念。他们衡量一个产业能不能够发展有三条理由，第一条就是它在市场的份额和它在行业当中的地位；第二点就是它能不能够独立地获得资本市场的支持；第三个就是有独立的人才团队去经营管理。
对于多元化经营的决策者来说，发现市场空白意味着可观的经济回报。媒介产品的市场空白点往往是经济效益最佳的增长点，因为在市场空白点没有竞争对手，比较容易赚取利润。由于媒介产品门类众多、涉及面广，市场的空白点还是很多的，关键在于能否发现市场空白、填补市场空白。今年1月16日，北京儿艺股份有限公司由《北京青年报》控股。2月6日下午，中共中央政治局常委李长春同志指出，北京儿艺股份制改制具有示范作用。权威人士认为，当前儿童文化产品供不应求，让北京儿艺先走一步，抢占先机，很有远见。