架构不调组织必老——例证组织变革四大动因，本文主要内容关键词为：组织论文,动因论文,例证论文,架构论文,不调论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
移动互联网让我们的生活变得“酷”了起来，也让一些企业开始变得“苦”了起来：话语权越来越偏向市场和消费者，竞争越来越激烈……“战略转型”可能是唯一的办法。
这场由移动互联网发展倒逼企业转型之风，从移动互联网领域吹到了传统行业。组织架构调整是企业战略的投射，也是企业对于外部市场环境的一种反应形式。过去组织的金字塔层级结构变得不合时宜了，组织架构应该更加扁平和弹性，更加市场导向，而不是以自身决策为导向。当一个组织能尽量的市场导向、客户导向，架构有机且充满弹性的时候，就会加快决策流程，提高响应速度，在市场上保持灵活性。
适应新型技术和商业模式的新兴组织形式诞生的时间相对短暂，且处于相对较快的变化之中，目前还未有系统、普适性的研究结论。新型组织形式和企业绩效的关系，以及与环境因素的适配性问题，都还在探究的过程中，企业也在不断地探索中寻找未来的发展方向。
企业的组织架构形式与其说有“最佳实践”，不如说企业是依据各自的产品/服务特征和人员能力的专门化程度来设计适合自己的组织架构。
我们走访了GE、苏宁、百度、阿里巴巴、腾讯、奔驰、索尼等知名企业，努力还原他们在组织架构变革时的情境，也许其中的一些决策逻辑可以帮到你。
有机化的挑战
适应新型技术和商业模式的新兴组织形式诞生的时间相对短暂，且处于相对较快的变化之中，目前还未有系统、普适性的研究结论。而企业的组织架构与其说有“最佳实践”，不如说企业是依据各自的产品/服务特性和人员能力的专门化程度来设计适合自己的组织架构。
组织架构变革的两大动因
组织架构形式的变革主要有两个原因：一是技术发展的影响，二是商业模式的变革。上世纪八、九十年代网络技术和其他新型技术如雨后春笋般涌现，再加上全球经济一体化的浪潮，传统企业需要突破地域、时差和技术手段的限制，形成更为快速的响应能力以应对客户的需求。这时，传统“科层制”的组织架构形式的机械和死板特征已经非常明显地制约了企业的快速响应能力。为了更加灵活快速地响应客户的需求，增加企业的适应性，很多企业对组织架构进行了扁平化改造，缩短了汇报链，此举直接导致20世纪80年代末被称为“中层经理革命”的中间管理层的大规模消失。
传统企业主动进行组织架构变革的是美国的老牌投行“摩根士丹利”。1993年，摩根士丹利的传奇CEO约翰·麦克提出“One Firm”Firm（一体化公司）的概念，意在打通公司内部老死不相往来的投资银行部门和经纪业务部门，实现客户和信息资源的共享。
当时华尔街流行的是业绩为王的文化，公司内部哪个部门、哪个员工业绩好谁就是老大。这一文化造成公司内部各个部门之间相互对立、抢夺资源，部门之间也是老死不相往来。在摩根士丹利，这两个部门之间的业务有着极大的差异性，投行部门负责为公司上市提供财务顾问，但公司和这种服务的客户往往是一次性的交易关系；经纪部门以帮助客户理财为主，需要跟客户维持长期的关系。
麦克凭借对环境敏锐的洞察力发现了三个机会：一是上世纪80年代之后，美国大企业之间的收购兼并浪潮风起云涌，收购兼并的财务顾问服务可能成为公司投行部门未来最有价值的新的业务增长点，这意味着投行部门可以多次重复服务同一客户。
第二个机会是公司两大业务板块之间客户共享的可能性，投行部门做好客户的上市承销业务后，经纪部门可以为资金丰厚的上市客户提供理财服务，为其资产保值增值。而经纪业务部门的客户也可能成为投行部门收购兼并业务的客户来源。
第三个机会是在海外新兴市场企业的上市需求。在上世纪90年代初创业板市场还未兴盛之时，美国的IPO市场已经相对成熟和饱和，面对海外市场的巨大需求，麦克希望公司具有创新精神，部门之间携手开拓海外市场。
问题的思考焦点已经从原先的“以业务为中心”转向“以客户为中心”，后者必须打破部门间的壁垒，从公司整体的角度来看客户的需求，从各方面提升单一客户的服务率。因而对麦克来说，挑战在于如何才能打破部门间的壁垒，实现资源共享。
1993年，麦克开始在公司内部倡导文化变革，以此来带动组织架构和业务变革，在原先不相往来和资源争夺的两个业务板块之间搭起了合作和沟通的桥梁。首先对于部门和员工的考核指标上，在原有三大跟业绩考核有关的指标中增加了一体化贡献考核的指标，通过人力资源制度化的管理来保证合作文化的推行。在考评方式上采用360度评价，让其他业务板块或其他部门的同事通过具体事实来评价各人的合作精神和业务能力。麦克对不合作的态度是零容忍，哪怕某个人是业绩明星，但如果只顾自己的利益而不顾他人，就不能获得提升。尤其是高级别的员工提升时，一体化贡献的得分需要达到某一分值才能合格。
麦克倡导的“一体化公司”的组织变革深入人心。1995年中国建设银行与其合资成立中金国际，率先获得许多大型中国企业的海外上市承销业务。这些成就都与麦克的战略眼光有着紧密的关系，而组织架构的改变又是麦克棋局中至为关键的一步。
根据2013年5月的最新报道，宝洁公司也在根据市场竞争的格局变化，在酝酿一个新的组织架构变革，重组业务部门，根据新的划分标准重构业务单元。
新兴商业模式下的组织架构设计
当外界环境变得复杂和不确定，客户需求变得易变而多样之时，“有机”组织结构形式（the organic model）成为企业纷纷尝试的新型组织结构设计。有机组织结构①打破了传统科层制机械组织结构的等级和自上而下、自下而上的正规双向汇报链条，运用多功能、跨等级的团队代替传统的职能部门设计，具有分权化、扁平化、低正规化、网络化、灵活性等特点，能根据外部环境变化和客户需要迅速做出反应和调整。有机结构的一个重要的特征就是相关业务单元、部门或员工构成的节点之间的平等和畅通的信息沟通，而不受严格的层级汇报制度约束，使得部门之间、员工之间的合作变得流畅，员工参与决策的程度较高，能够更迅速地对市场变化做出反应。
有机组织结构面临的管理挑战
有机组织结构的特征是信息链条的多向交互、相互协作以形成快速反应机制。从机械结构发展到有机结构，既是业务单元或部门之间从竞争转向合作，也是组织管理由命令链转向快速反应链的变革。
在有机组织结构中，员工的自主工作热情和创新动力是关键。组织和员工的关系不再是简单的员工贡献、组织根据业绩给予相应回报的“交易关系”，领导者不能再简单地论功行赏，做交易型的领导者，而是要成为变革型的领导者，向员工沟通企业愿景，并将愿景分解给各个业务单元，唤起人们的工作热忱，这就是所谓的“动力激发”，让员工能够围绕共同的愿景产生凝聚力和创新动力，“上下同欲者胜”，真正能激发员工内在工作热情、挑战自身潜能的是共同的愿景和理想，而不纯粹是利益和物质的回报。
组织为此也要提供协作创新的平台，帮助员工乃至组织获得协作创新的能力。技术的不断进步，知识的日新月异，时刻挑战这企业的商业模式和运作，成功的企业很难保证永远的成功，组织只有跟上历史发展的进程才能生存下来，只有创造历史的进程才能发展壮大。学习共同体（Learning Community）是组织保持创新能力的一个重要方式。在学习共同体中，领导者鼓励员工通过相互的学习交流，一方面传承企业宝贵的默会知识；同时领导者则给予智力激励，激励员工突破常规，尝试用新思维来解决问题，创造新知识。在此过程中要勇于试错，以开放的心态时刻关注外界环境的变化。对于勇于创新带来的可能的失败，要用更宽容的态度对待，在组织内倡导“容错文化”，以鼓励持续不断的创新。
在如今的组织变革中，企业战略、组织结构和文化三个要素，是个相互配合的有机整体，共同应对外部环境的变化，因此适应性是关键。正因为有机结构具有灵活性，所以其适应性会更强一些。作为企业的领导者要时刻关注外部环境变化，思索其带来的威胁挑战或者机会，主动地进行组织变革，以更从容地应对这样的挑战，或抓住这样的机会，保持企业的创新动力和持续发展。
复旦大学管理学院企业管理系教授
“一个索尼”开始，扭亏！
组织架构调整动因之一
组织结构变革中，多数属于这种情况——被外界环境逼迫、甚至业绩出现重大问题，才会想通过组织变革来创新商业模式、优化运营。这种类型的“变形”优势在于，目标明确，容易衡量。缺点则是，时间有限，需要组织强有力的执行力，及决策本身的质量。
背景：斯金格内容为主、技术为辅的战略并没有给索尼财务状况带来起色，平井一夫上台伊始推行“重振索尼”的计划，组织架构改革是其中之一。
目的：进一步加强各部门之间的协同作战，实现ONESONY，并合作推出融合各部门优势技术的产品，复兴索尼电子产业。
手段：拆分部门形成13个扁平部门结构、一把手亲自领导索尼振兴的核心业务（电视、移动）。
索尼组织机构变革的线索可以总结为：从事业部制到两大业务集团再到由CEO直接领导下的扁平化组织架构模式，每一次变革都是为了进一步整合索尼各方资源，发挥部门间巨大的协同优势，在此基础上创造融合各部门优势的终端产品，并集中权力。
斯金格打破事业部制
出井伸之时代，索尼组织机构一直沿用日本企业传统的“事业部”制度。“事业部制度”是松下创始人松下幸之助所引进的制度，曾经是日本企业的典范。事业部制具有良好的稳定性和高度的适应性，事业部制下各部门的独立也有利于发挥企业的积极性和创造性，然而事业部制的最大弊端在于各部门的利益独立，容易滋生本位主义，无法很好发挥聚合效应，并难于管理。
2005年，斯金格上任之后，从日本、美国请来专家组成全球跨公司的评价小组，实施产品和组织机构评估，甚至斯金格还亲自飞到佛罗里达，邀请IBM前任总裁郭士纳加入索尼顾问小组。此后，郭士纳曾经表示，索尼最根本的问题不是产品问题，而是企业文化问题，他认为，索尼企业文化中的“筒仓”现象非常严重。各部门独立、自主，与其他部门和机构的工作完全隔离，极大程度上降低了协同优势和制订整体计划的效率。斯金格也曾经承认索尼旗下各部门各自为政，且互相瞧不起对方的现象很难完全消失。“极个别业务部门，仍然存在不顾大局现象”。
作为出井伸之的继任者，斯金格深受前任“整合索尼电子、游戏、影视、音乐的所有资源并创造出‘1+1＞2’的协同效应”的索尼模式的影响，认为既然索尼有最优秀的产品，最优秀的技术、优秀的内容，为什么不融合在一起呢。
在融合方向上，清华大学经济管理学院市场营销系高层管理人员培训中心，高级营销经理人课程主讲教授胡左浩认为，斯金格坚持产品向网络化转型，即用内容主导产品和技术。斯金格始终认为拥有优秀的内容是索尼和其他电子企业的不同之处。这种“内容主导”的模式很大程度上触动了索尼的“工程师文化”，与注重技术创新的“工程师文化”格格不入，再加上当时索尼核心业务部门的主管都向总裁中钵良治汇报。这样，在索尼内部形成了日本的工程师和加州的电影音乐人之间的紧张气氛，索尼消费电子部门甚至有时拒绝发送索尼电影公司提供的产品。
为此，斯金格花了一年的时间开展公司之间的内部沟通，同时，开展了集中权力的组织机构重组和人员任命。为了进一步加强部门整合和协同，斯金格在2009年继续推行组织机构改革，从此，索尼组织架构从事业部制转向两大业务集团制，并大胆起用新人，这4个人平均年龄为50岁，这支团队也是索尼历史上最为年轻的4人组合，被戏称为“索尼四剑客”。
平井一夫的“ONE SONY”
在索尼的整合和协同问题上，斯金格多次提到“SONY united”（索尼团结协作），这一概念被现任索尼总裁兼CEO的平井一夫引申为“ONE SONY”（一个索尼）。
平井一夫上任伊始便提出了“ONESONY”的概念，在此基础上，对索尼的组织架构进行了大刀阔斧的改革（如图），并继续加强对索尼集团各项业务的把控，除任索尼CEO兼总裁之外，还任索尼消费产品及服务集团、共同软件平台、全球销售及市场营销平台以及创造中心负责人，以上集团和平台的业务直接向平井一夫汇报。
索尼消费产品及服务集团负责的业务包括索尼的电视业务和移动通信业务，其中，电视业务是索尼起家并引以为傲的业务，索尼的特丽珑技术曾让索尼占据电视市场头把交椅30年，但由于在液晶电视研发话语权的缺失，索尼电视业务连续9年亏损。此次，平井一夫直接管理电视业务的意义由此可见一斑，同时，平井一夫上台之后，索尼成立了索尼移动通信，索尼移动定义为由总裁直接领导下的索尼全资子公司，主要从事手机、平板电脑等移动产品和配件的生产，也预示着索尼未来将着重发力移动市场。
平井一夫的调整初步收到了一些成效：索尼2012年的财报显示：集团2012财年实现了5年来首次全年净盈利，2012财年净利润为430亿日元。而2013年第一季度的财报显示：索尼亏损了9年的电视业务盈利，销售额增长18.2%，索尼移动手机业务销售额增长36.2%，也实现了盈利。
在胡左浩看来，斯金格将“产品、网络、内容”结合的战略，以及在此前提下打破事业部制、加强各部门协同的组织架构调整方向无疑是正确的，但斯金格选择以内容主导产品的策略出现了问题，“电子行业一定是以卓越的产品带动硬件、软件、内容和网路的结合，并以此带给消费者卓越的体验，融合一定是以终端产品为核心，因为是终端产品把控消费者，而软件和内容只有依托于终端产品才能让消费者体验。这也是斯金格没有带领索尼走出困境的主要原因。”
“内容+技术”的战略其实最早始于出井伸之，他在任期间，希望通过索尼独具特色的网络应用平台，将索尼的各种商业、产品、服务统筹连接起来，实现从产品提供者转变为内容提供者。而当时正值电视行业从平板向液晶的转型期，出井伸之重视互联网和内容，轻视技术的战略，造成了索尼在液晶电视领域的落后，直接导致了索尼电子业务的亏损，2003年，索尼的财报中出现了10年以来的第一次赤字，彻底结束了由井深大开创的57年索尼业绩神话。此后，出井伸之自己也承认“可能我让索尼做出改变的时间太早了些，那时还是电视机的时代。”也因此在2005年，出井伸之提议自己及另外7名索尼高级董事集体退位。
将索尼带出困境的希望被寄托在平井一夫身上。胡左浩认为，平井一夫“ONE SONY”的概念包括两层含义：“一是各部门在公司战略和业务层面上融合、协同；二是创造融合索尼软硬件、内容和服务各项优势技术的一个产品，提供用户全方位的体验。”平井一夫以产品为核心的融合策略和扁平化的组织架构体系至今看来无疑是适合索尼的，在各领风骚三五年的电子产业中，索尼也许还会重新创造奇迹。
走出乱象，彻底“奔驰”
2013年6月份，梅赛德斯-奔驰在中国大陆地区交付旗下梅赛德斯-奔驰及smart产品首次单月超过20，000台。
当危机迫使组织结构变化时，领导要如何跟员工沟通？
香港大学SPACE中国商业学院客席副教授宗建钰：人员代表能力。组织能力大部分是需要通过人员发挥出来的。组织架构变革的时候，领导者要为全员创造希望，管理大家的负面情绪。管理层要向每层、每位员工说明白，为何要改、改好的希望在哪里，让员工看到希望、看到这是正面的改革。在组织架构的每个层面，找到改革推进的积极分子。但完全不说危险似乎有点海市蜃楼，所以，具体在向员工讲述危与机的时候，建议1︰3，1是“危”，3是“机”。
背景：在华销售业绩增幅落后于竞争对手，进口车与国产车两套销售体系相互掣肘。
目的：完全掌控并整合营销渠道，提升销售业绩，迫近竞争对手。
手段：直接成立一家新的销售公司，统一管理并协调两套销售体系，在大力发展新的销售渠道的同时，稀释旧势力的影响。
2013年6月份单月销量突破2万辆，同比增长18%，7月份则有30%的单月同比增长，至此梅赛德斯-奔驰在中国实现了连续5个月的稳步同比增长。在奔驰在华的“新掌门”倪恺看来，自3月1日开始运营的北京奔驰销售公司已经渐入正轨。近两年的喧嚣过后，奔驰终于完成了两套销售体系的整合。长久以来困扰奔驰的营销混乱的问题，有望得到彻底的解决。
新公司的高级执行副总裁李宏鹏在接受采访时提到：“过去，我们在华的业务确实存在一些问题，比如国产车与进口车双重渠道销售；网络的发展较竞争对手较为滞后，当然还有对中国消费者的需求把握不够准确。这导致了我们在中国落后于竞争对手。”
长久以来，奔驰一直受累于进口车和国产车两套各自为政的销售体系，两者之间缺乏协调与足够的沟通，从而在营销层面出现过一系列不同步的情况。为了整合销售渠道，全面掌控从销售到售后的流程，统一客户体验，2012年，戴姆勒与北汽集团以50%对50%的股比，成立新的北京奔驰销售服务有限公司，统一管理原来分属奔驰中国和北京奔驰两家公司的两个销售系统。在新公司的执行管理委员会中，由戴姆勒任命首席执行官、首席财务官、销售与市场执行副总裁；由北汽任命网络发展高级执行副总裁、人力资源与行政执行副总裁、大客户及二手车业务执行副总裁。
李宏鹏说：“新销售公司的员工来自梅赛德斯-奔驰（中国）汽车销售有限公司和北京奔驰汽车有限公司，人员的构成反映出多元化的背景和经验，这对于任何一个新成立的合资企业来说十分必要。因此，如何最大限度地发挥出团队的潜能就成为了我们在整合过程中的最大挑战。”
为此，管理层在销售公司内部启动了“合资后企业文化整合（PMI）”项目，确立使命、公司文化以及价值观，希望能够籍此使两方面的员工迅速相融，形成合力。在此时成立新的销售公司，与奔驰未来的产品和服务战略不无关系。
截至2015年，奔驰会有近二十款全新及改款车型引入中国市场。这意味着，随着车型的增多，奔驰需要执行力更强的销售系统，而新公司直接对口所有的网点管理，加强对各大经销商商务政策的规划，可以在营销层面更好地配合新产品的上市，如李宏鹏说：“我们将经销商网络发展视为与销售同等重要的业务单元。”而这一切，都建立在新的销售公司对营销网络的全盘掌控的基础之上。在厘清原有渠道之间的利益关系之后，奔驰需要将注意力从内部关系转向外部的市场和客户。
新的合资公司成立了，而从上半年中国豪华车市场增幅普遍低于预期的情况来看，奔驰遇到的挑战才刚刚开始，的确需要一个强有力的领导体系来协调进口车和国产车的业务，并且进一步精细化售后服务的流程，将注意力从内部关系的梳理转向更深远的对客户与市场的洞察。而新的北京奔驰销售公司，或将成为重生的起点。
加速移动，所以“腾讯”变小
组织架构调整动因之一
这类组织多以产品为导向，梳理架构，即是优化产品组合。既要能有利内部合理竞争，又要能面向外部竞争，并且快速响应用户需求。
背景：移动互联网时代，用户转换平台和应用的成本极低，忠诚度下降，加快响应用户需求是互联网公司的立身之本。
目的：缩短从用户到公司决策的距离，更深入地洞察用户需求，并作出快速的应对。
手段：组织架构的彻底变革，由新成立的移动互联事业群专注核心的移动产品和战略，同时将无线业务的人才向其他的各个部门推送，推动PC端产品的移动化，在整个公司的层面上实现移动化转型。
2012年5月，腾讯宣布将进行公司组织架构调整，把原有业务系统制变为事业群制，将现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立独立的腾讯电商控股公司（ECC）运营电子商务业务，布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大领域。
腾讯人力资源助理总经理陈双华介绍，腾讯此次调整的基本逻辑是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，使得事业群内部能够像“小公司”那样迅速地了解并响应用户的需求；同时，各事业群之间还可以共享腾讯的基础服务平台，实现“大平台”的整合优势。
无论在PC时代如何成功，移动互联网都有可能将一切归零。在这里，小公司想要成长壮大，而大公司为了更贴近用户，却在努力变“小”。因此，各个业务部门之间的协同效果将比以前更为明显。比如，腾讯近期推出全新的移动游戏平台，就整合了腾讯旗下包括微信、手机QQ、手机QQ游戏大厅、手机QQ空间、应用宝等在内的多个移动平台资源。
IDC互联网高级分析师张亚男认为，腾讯此次调整的意义主要在于让各个分业务线有更大的权力，加速每一条业务线的平衡发展。如果所有业务都集中在集团的控制之下，从用户到决策的反应链条太长，正是互联网公司的大忌。同时，像电子商务这样独立于腾讯主要业务体系的新领域，在集团内部很难获得良好的资源，那么将这条业务线拿出去独立运营，也是一种很好的尝试。
在陈双华看来，此次组织架构调整，是腾讯公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业和公司的发展，后续还会有小步快跑式的微调。
“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定KPI、定期考核，虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？”马化腾在2012年全球移动互联网大会上，在上千名观众面前这样说。当组织的架构越来越庞大而复杂，内部管理就成了决策者最关注的事情，而在需要快速了解用户并作出反应的领域，短平快的公司才能够占据优势。员工人数超过两万人的腾讯早已不再是小公司了，马化腾的那番话也表明了他已经意识到复杂的管理架构会导致公司离用户越来越远。在移动时代，这是致命的缺陷，必须变革。
同时，在移动互联网的潮流之下，腾讯需要向这一领域倾斜更多的资源，像过去那样仅靠一个无线事业部门单独来探索远远不够，会导致很多业务被人为地被割裂开来。“比如QQ，我们手机QQ也有，但是最早是在PC上做起来的，所以服务器后端都在PC产品部门，无线部分是由无线事业部门来承担这个业务，一个业务被割裂开了。”马化腾曾如此说。这种部门分工会导致多个团队同时在做一件事，不仅内耗，而且很难归纳出明确的产品需求，市场反应速度也很慢。
显然，腾讯原有的业务系统制已经不再适应新环境下的业务需求。陈双华认为，腾讯需要向那些取得成功的小公司和小团队学习，对组织架构进行有针对性的调整，去掉过时而低效的结构，以更灵活的姿态面对移动互联网。
小马哥如何摆平内耗带来的问题
腾讯一直认为，合理的内耗是创新的必然。在腾讯这样一个鼓励内部竞争的组织结构中，好处是竞争才能出精品，比如微信；但问题就是内耗。“小马哥”要怎么做？
互联网发展史研究者和观察者葛甲表示：“马化腾鼓励竞争，认为合理内耗有必要，但这两年主要也把精力放在避免内耗上，毕竟竞争机制已经形成，比如手机QQ和微信。当运营商打击微信流量的时候，手机QQ会是什么感受？“我一个日活跃量超过微信一半的产品，运营商提都不提”。有时候，被忽略不是因为不够强，是因为对手太强。
而从腾讯把微信划分到CDG（企业发展事业群），而非MIG（移动互联网事业群），就可以看到马化腾在摆平内耗上的良苦用心。企业事业群跟手Q、微信完全没有关系，这对微信是个保护。如果放到过于强大的业务群里，它必死无疑。同时，马化腾也不让微信锋芒过于突显，至今它也还是一个产品，并没有升格到事业群。为了显示对手Q依旧重视，马化腾亲自捉刀改版手机QQ。
既要保护创新和新业务，又要维持竞争，防止内耗，马化腾其实挺累的。
腾讯在2012年的组织变革并不是公司历史上的第一次。2005年，社交、网游、网媒和无线等市场机会已经初现萌芽，腾讯就重新进行了业务布局，将公司从按功能模块划分转为后来的业务系统（BU）制。陈双华认为，当时的组织变革成为过去几年腾讯业务发展的重要助推器。“可以说，经过这次调整，腾讯的移动互联网战略开始‘两条腿走路’，一是加快现在PC端产品的转型，二是创造新的移动互联网产品。公司开始将长期积累的无线业务人才和能力输送到各个部门，同时，让移动互联网事业群更专注地聚焦于核心的产品和战略，在整个公司的层面上向移动化转型。”陈双华说。
事实上，2012年是移动互联网的发展倒逼很多互联网公司作出变革的一年。而在腾讯，大公司的资源和平台已是固有的优势，而小公司的激情和活力，他们正在通过结构的调整而重新获得，使团队得以轻装上阵，更贴近用户。
2012年的组织变革还未结束，未来腾讯还会根据实际情势不断进行调整，缩短从市场到决策层的反射弧，让所有人都尽可能地与用户站在一起。
“凡客”转身，朝向盈利
背景：期望实现全年盈利。
目的：盈利基础上，持续提升产品的竞争力，提升各产品事业部的运营效率，并为持续盈利寻找新的增长点。
手段：以组织内小事业部的形式，孵化增长潜力良好的细分产品；确定移动创新作为增长的战略方向，以内部创业的活力探索移动电商的创新模式。
凡客平凡了。
这个曾经引领过潮流的公司，现在变得默默无声。经历2011年、2013年的组织架构调整之后，凡客可以快速盈利，重新变得酷起来吗？
2013年初，凡客创始人兼CEO陈年对全公司做出了“2013全年必须盈利”的要求。此后的2013年4月8日，凡客在内部颁布了《关于组织结构调整的通知》，从创新、专注、优化三个方向对公司组织结构做出调整，以加快公司发展速度，对产品线及事业部做出了相应的梳理和优化，单独出来的移动创新事业部则直接向陈年汇报。
电子商务观察者、万擎咨询CEO鲁振旺表示，组织架构调整是为了进一步激发活力、实现持续增长。凡客的调整就是如此，更加突出考核和盈利目标。增加品类的同时提高产品的运营效率和创新的终端体验都是为了更快更好地满足消费者的购物需求，以此最终实现全年盈利的目标。
寻求新增长点
本次凡客组织调整的第一个重点就是创新，创新的第一个举动就是成立移动创新事业部，尝试以移动互联网新技术带来新的营销增长点。陈年3月底曾公开披露，凡客已有30%收入来自移动端。创新的第二方面则是加快国际化步伐，原凡客平台业务部更名为海外拓展部，事实上去年下半年凡客已经进军越南，据了解其目前已开始针对俄罗斯、印度等国进行市场调研。
上述两部分业务原来都归属平台业务部，现在独立出来后都直接向陈年汇报，是未来凡客发展重点。
与此同时，凡客将原第三事业部家居配饰线与第三生产中心的采购职能合并，独立成立家居配饰部，开始尝试从选品至销售各环节打通的全链条式运营新模式。
改组架构先从产品下手
陈年曾总结，凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专业专注强的时候。真正成就凡客的还是产品。对产品的梳理、优化贯穿凡客的成长历程，也是凡客赢得竞争力的基石。
2007年，凡客创业之初，只卖衬衫。但随后产品类别迅速扩充，当快速扩张到不熟悉的领域，管理的难度和弊端出现了。
在2011年9月之前，凡客的组织结构是按照职能条块来分割，做产品的只负责产品，做营销的只负责营销。产品做出来后销量不好，产品事业部怪营销部门工作不力，而营销部门又怪产品做得不好，部门之间相互推卸责任。在职能基础上只划分为两个一级事业部：基础产品事业部和新产品事业部，但因为各类产品的库存、周转速度各不相同，两个一级事业部特别是新产品事业部难以应对持续增加的新品类运营。事业部之间出现了推诿扯皮的现象，部门之间沟通的成本也随之提高。
2011年第三季度，凡客开始酝酿大调整。对产品进行梳理的基础上强化事业部制，将产品大类逐渐细化，在以往两个一级事业部的基础上形成了5大事业部：分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等，各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划，营销中心被打散后融入到5大事业部。调整后的5大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，再由生产中心对应制造商。从确定产品，到最后卖出去，权力都在各事业部总经理手里。调整后，权责清晰，带来的结果是事业部之间的竞争，优化了各产品事业部的运营效率。
陈年曾表示，这么分还不够细，比如配饰和箱包应该独立出来，只是因为没有那么多领军人物，当时只有5个人，所以只能分成五大事业部。随着领军人物的增加，凡客秉承“旧人做新事”的原则，事业部还将进一步增加。大事业部盈利表现突出，从中拆分出来的小事业部以更专注的态度强化增长性，分拆小事业部也更能保持小组织的创业活力。
到2012年5月，凡客调整至6大事业部、6小事业部。陈年关注的内容也从销售额、新用户、老用户重复购买转向了库存周转率、售罄率、毛利率、产品关联度。如果公司的目标是盈利的话，这些指标作为前提，是凡客判断一个产品做还是不能做的最主要的依据。产品调整及供应链优化调整之后，2012年凡客运营效率提高了200%，整体库存周转天数从三个月以上降到了不足三十天。
凡客还对这些产品线做了分析，有年轻的产品线，有成熟的产品线，有试错的产品线。凡客还在尝试一种新的产品拓展分层架构：第一层是畅销经典款；第二层是创新款，是在畅销经典款的基础上有所变化；第三层是突破，如化妆品。在产品分析的基础上，凡客会再根据产品上下游特性增加事业部，做“力所能及”和自己擅长的产品。
2013年，在“专注”、“优化”的原则下，凡客根据产品的不同特性持续地对产品线进行调整，部分产品线被合并或拆分。凡客把起家的衬衫、针织衫从原先的第六事业部拆分出来成立了衬衫及针织衫两个独立的小事业部，在此基础上最终形成7大事业部、8小事业部。
正略咨询合伙人李必峰分析，按照凡客之前的运营业绩，将比较突出的品类独立出来单独运营，配置相应的负责人和资源，以期更快更好的发展；反之，将重复、相似、业绩一般的品类进行合并，集中客户和内部各种资源，以便提升效率。在一些重合的业务上，凡客依然在持续做减法，比如原女靴部与第一事业部女鞋线属相同类别，女靴部划入第一事业部与女鞋线合并等等。
李必峰总结说，类似凡客业务层面调整引发的组织结构调整，在互联网、电子商务行业的很多企业里都在发生。当当一开始只有图书品类，后来拓展到服装、婴童用品、数码家电、日用百货等，随即新成立了相应的事业部，随着业务发展，某些新品类、业绩突出的子品类又出现了，因此又将某些新品类、子品类成立新的事业部。这种调整是为了将战略中的业务组合与协同效应发挥到极致。不管是事业部的分拆、合并还是撤销，目的都是通过产业的细分与调整，将客户资源、供应商资源、内部团队资源等实现最佳匹配，也能聚焦于最专业的领域，做深、做精、做出差异化。凡客表示，对产品的梳理调整还将继续。
凡客在业务组合方面，面临着与其他互联网及电商企业相似的新变化，特别是移动互联网技术带来的新的营销增长点，这可能会给凡客带来前所未有的爆发式增长，扩大规模，最终寻找机会上市。
“PPTV聚力”看起来挺有机
在视频互联网行业，PPTV聚力的创新能力有目共睹。
聚力传媒副总裁单晓蕾表示，这与公司高层十分重视在公司内部培养正向的创新环境不无关系。每半年一次的员工大会都会安排创新团队上台讲述创新故事，演示创新的过程，让全公司上下感受到创新的激情。在创新文化的熏陶下，配合一定的组织形式，创新成果源源不断地涌现出来。在PPTV聚力内部，有三种组织形式开展创新：
跨部门创新团队 PPTV聚力每年都会有几个由公司高层发起的创新项目，这些项目得到公司的重点扶持，需要各部门协作推进，比如2011年的3X计划，2012年的“定山湖”计划。
独立创新团队 独立创新团队是指由公司从各个部门抽调骨干人员，组成一个独立于主体业务的创新项目组，在半年甚至一年的时间里，专注于一个研发项目。PPTV聚力今年推出的社交视频APP“趣点视频”，正是由一个普通员工提出构思，公司为此专门配备团队和资源，经历大半年的研发后成功上市的。
类似这样的独立创新团队由公司高层管理者直接管理，一般会同时存在两到三个，滚动出现。项目成熟后，再归入公司既有的大体系内继续运作。
部门内部创新团队 更多的微创新则是在原有的部门内部产生的。为了攻克一些阶段性研发项目，部门内部经常会开展小部门合作，形成一个部门内的创新小组，被冠以各种项目名称，诸如“猎虎”计划、“猎豹”计划。
◎知识贴 跳出组织架构的“框框”
画组织结构图时，最常用的形状就是方框。我们有没有想过，也许正是这样的一些“方框”，“框住”了组织的活力？
组织架构变革，变的就是权力和责任
尽管影响组织结构变化的原因不止一个——战略驱动：公司主动选择，对于去往哪里、做什么，有了新的想法，并想去改变；环境驱动：相对被动，是因为外部环境、竞争对手发生了变化，而不得不做出调整，而且组织架构变革的方法也是因企业不同而各异、没有统一药方，但在清华大学经济管理学院领导力和组织管理系副教授王雪莉看来，这万变不离其宗的，就是要看权力和责任的变化：结构永远是对权力和责任的分配与实现的过程，如果这两者不发生变化，组织结构再变也不算变。
权力和责任好像一枚硬币的两面，通过组织结构的调整，第一，使得原有的责权不一致的问题得到解决两面合一，成为一枚完整的硬币；第二，这枚硬币原来是两面合一的，但是位置不对通过变革调整位置。
王雪莉看到，国内很多企业虽然在向（或者已经是）扁平化组织变形，但其实是在集权，可扁平化组织本身是一个分权的组织。国内这些企业在“扁平化”、减少层级的过程中，把权力上移了，之前预期的“扁平组织”可以对市场反应更快、沟通半径更小等优势都没有出现，反倒使成本增加、矛盾增加、协调成本增加，出现新的责权不一致，因为有些组织在“扁平”了之后，也许有些权力没有了，但责任还在。
做个有方有圆的组织
王雪莉认为，组织结构越刚性，成本就越高，而在组织内的弹性小组织，可以中和刚性组织带来的负面影响，有效解决成本、效率、编制等问题。香港大学SPACE中国商业学院客席副教授宗建钰也建议组织应该“有方有圆”、刚柔并济。
“相较于传统行业，互联网公司的组织就‘弹性’很多，它解决的是项目或者产品问题，并且能够快速响应市场变化及时调整业务结构。而传统行业的组织结构，解决的是流程问题。动起来难度大，挑战也大。”王雪莉说，“比如，可以采用超越部门边界的虚拟团队。宝钢在这方面的实践就可圈可点。在同一个部门的几个人又分属不同的跨部门的人物团队，用半虚拟组织解决企业管理中心一些临时、偶发或经常出现的任务，比如投资者关系、公关事件等，但又不需要在组织上构架这硬‘框框’。”
弹性组织的好处是灵活、不拘一格。但这对组织文化和管理团队的开放性有要求。“当组织有条件，能看得清的时候可以试试。同时，在弹性组织结构里，它要求人对工作职责的模糊有高容忍度。”王雪莉说，“我总是主张结构变化慎为。如果重视某个业务，有很多表现形式，未必都需要调整组织架构来体现。而且，组织结构变化只是公司发展的手段之一，不是唯一解药也需要管理体系的其他部分来支撑。只有当结构调整后，组织结构变化目标实现，这才能说是组织结构变革成功。”
“GE”范儿，创新模式的创新
组织架构调整动因之三
基于战略思考去变革的组织，多数属于主动变革。但对组织来说，挑战在于需要有大视野、大格局来进行战略布局，并且给予它足够的耐心。业务的分与合，增与减只是开始，管理者需要定义（新）业务的空间、衡量目标，有支持的体系和认同的文化。
背景：破坏性创新带来的巨大挑战要求企业改变创新模式
目标：实现由传统行业向“工业互联网”转型
手段：在原有组织架构上，在全球设立三个创新中心，尝试优化组织
2012年的5月到7月间，GE一口气在中国成立了两个创新中心，分别设在两个二线城市——西安和成都。但GE的动作不算是大跃进，之前，他们已经提出过“工业互联网”的概念，把“大公司规模、小公司运作”当做组织战略调整的方向。对这个一向以快速调整而著称的巨头来说，在全球设立三个创新中心，是对贴近客户、贴近市场的最新版组织优化路线的尝试，而中国城市又在首选的三个目标中占据其二。
养鱼实验：得到资源，避开干扰
GE（中国）副总裁、西北区总经理许正，是GE西安创新中心名义上的当家人。他很清楚GE这样一个跨国企业巨头，在今天客户的多样化需求面前，遇到何种巨大的挑战，而要在传统行业内实现组织的彻底变革，又会是多么艰难。
2012年7月18号正式开业的西安创新中心，首先肩负着一个使命：探索怎样在总部管控比较严格的情况下，还能够在各个区域市场获得更多灵活性。
要在传统组织中真正做到面向客户的创新，实践起来难上加难。GE的很多创新项目都由总部拍板决定，他们对项目的选择有自己的看法，跟最接地气的本地员工未必相同。要避开原来环境的冲击和干扰，不如另辟一个养鱼池来养新的鱼，在相对自主的情况下做一些创新项目。
西安创新中心，就这样被GE寄予厚望。
一个创新中心要建立起来，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安创新中心目前有将近300名员工，其中150人是新招的，这在西安当地算是个招聘的大手笔；二是基础设施，包括房屋的租赁和建设；三是实验设备。三部分加起来的资金总量是很大的，这笔巨资从哪里来？集团公司决定当这个“天使投资人”，负责所有成本的投入，而且在近几年内没有具体的财务指标要求。
这也是许正出任创新中心总经理的一个主要原因。组织要进行真正的创新时，业务部门在一开始肯定会被市场对财务指标的短视所束缚，如果短期内不能有回报，那么就不愿意做过多投入。于是GE做了一个组织模式的创新尝试：集团公司拿钱出来，替业务部门招人、养人，等他们发展成熟了，再把编制转回到业务部门去，真正变成业务部门自己的人。其他的成本也由集团公司来担负，业务部门有了好的创新计划，那么“我帮你开发，你来管理”，就能在很大程度上减少业务部门的压力。
在组织汇报的结构上，西安创新中心存在着实线和虚线两种关系。许正是总经理，业务部门在原则上是他的下属，但二者实际上是虚线关系。创新中心的实线关系是跟事业部联结的。因为GE是非常强的事业部式管理模式，把每个业务部门的业务规划挂在不同的事业部下面。这样的结构，好处是事业部会有很多业务的精确洞察，包括将来的资源投放以及人员的协调方面；坏处是事业部会对业务部门原有的项目有干扰。如果创新中心的业务部门完全挂在许正之下，可能就不会有更多的总部资源支援到西安来。许正感慨道，其实在任何一个机构里，矩阵性组织的发展都是一个困境，都跟过去的积淀和历史传统有关系。GE能够在内部做这样的突破尝试，已经很不容易。
主动进行“破坏式创新”
GE之所以下决心在成都和西安做这样的创新组织，源于大时代给传统企业造成的挑战。
挑战之一，中国作为一个新兴市场，很多客户的需求是本土化的，而且可能跟全球市场的情况非常不一样。既然大趋势要求GE更加贴近客户，那么只能从技术转化到人员配比都往客户方靠拢，把已有的技术和产品更好地做工程化转化，转化为客户真正需要的解决方案。
比如，LED照明产品的研发过去都在总部，研发人员要先对市场进行预测，然后设计产品，最后一步步推向市场。这个周期通常都会很长，而且强调的是产品质量、可靠性、无故障时间。GE曾有一款产品原来设计寿命是10年，而中国用户一般3年就想要换新的产品，原有的设计方式显然不符合当地市场需求。
挑战之二，来自破坏性创新带来的巨大挑战，其实这也是GE求变的深层原因。哈佛大学的克里斯滕森教授有个很有名的破坏创新理论，他认为越是成功的大型企业，就越会沿用持续性创新的老路，而不能进行破坏式创新。破坏式创新指的是对原有产品和产业格局进行再造和重塑，这些创新往往出现在比较边缘化的市场、小企业、非主流的产品中。它们的崛起往往因为贴近客户，用灵活、低成本、快速的方式满足了客户需求，在将来势必成为创新的主流。
由大企业所主导的持续性创新会越来越被小企业发起的破坏式创新所挑战，这股势头愈演愈烈，大企业如果不改变自己的创新模式，肯定会落伍和被淘汰。在大企业里要真正实现创新突破，第一要贴近客户，第二可以在组织边缘悬挂像西安创新中心这样一个体系。
当然，现在还远远不是最理想的情况。西安创新中心并不是从原有的组织里单独拉出来的一个全新的业务实体。目前的做法还只是在集团公司投资的前提下，创新中心的人员由集团公司来招募，人事权归业务部门管理。现在虽然是一个折中方式，但对业务部门来说，的确减轻了很多先期投入和前期绩效考核的压力，无疑会为新项目的孵化提供动力。
许正乐观地认为，创新中心是个持续改善的过程。一方面他跟同事们会尽力争取GE（中国）对创新项目的专项投资，另一方面也更积极地去寻找本地的合作机会。
一个组织设计是否成功，应该从新组织的适应程度和发展程度去检验。许正认为，西安创新中心已经度过了“适应期”，得到了内部和外界的认可。“任何一个组织，即便事先做了再多规划，都不会是没有缺点的。就当前的阶段来说，我认为创新中心的发展是合格的。”
有什么样的战略，就有什么样的组织
除去GE的角色，许正还是一位研究企业转型战略的专家，这使得他可以用旁观者的眼光来审视GE所做的一切。
许正在探讨IBM转型策略的著作《与大象共舞》中提出：所谓企业的转型，就是商业模式的创新与运营模式的优化。运营模式优化包括四个要素：流程、人才、绩效考核和组织。因此，要评估组织结构调整的效用，也必须放进这个大背景里——新的组织形态是否增加了绩效、优化了流程？是否吸引和留住了人才？单独看某些因素两两之间的关联，比如组织与创新，组织与“人”，并不足以做出组织好或坏的结论。说到底，组织架构要对公司战略给予支撑，有什么样的战略举措，就应该有什么样的组织结构。组织结构跟业务流程、相应的人才状况、管理系统是匹配的。
实际上，GE一直在进行一个大的战略思考，它认为每个组织都要根据市场变化快速调整自身，所以努力使自己充满变革文化和变革动力。GE变化的速度和频率虽然比IT公司慢，但在工业企业里算是很快的。它近几年所贯彻的“大公司、小运作”模式，把业务的发展权、决策权都放给下面的业务公司，着力培养每一个子公司领导者的创业精神和领导力，让他们有更强的自主性。集团公司更多地做好后台支撑和服务工作，以促进企业生机勃勃的创新精神。
GE做了一个组织模式的创新尝试，集团公司拿钱出来，替业务部门招人、养人，等他们发展成熟了，再把编制转回到业务部门去，真正变成业务部门自己的人。其他的成本也由集团公司来担负，业务部门有了好的创新计划，那么“我帮你开发，你来管理”，就能在很大程度上减少业务部门的压力。
在当今互联网大行其道的时代，话语权越来越偏向市场和消费者。产业越来越成熟，竞争越来越充分，信息越来越透明，消费者走向成熟。过去组织的金字塔层级结构变得不合时宜了。许正观察和接触过的诸多企业及管理者，现在都接受了一个观点——企业的层级结构应该更加扁平化，更加市场导向，而不是以自身决策为导向。他认为这是组织结构最大的一个变化方向。
当一个组织能尽量的市场导向、客户导向，扁平化的时候，就会加快决策流程，提高响应速度，在市场上保持灵活性，互联网正好带来了莫大的便利。
GE希望通过互联网来重塑自身，把一些产品和服务方式通过跟互联网融合，以达成新的技术和新的服务模式，所以在2012年提出了“工业互联网”的口号，这也是GE未来的方向。
大企业的扁平进化
由于现代企业组织由知识化、专家化组成，因此企业应该是由平等的人组成的组织，知识没有高低之分，人的价值应该由他对组织的贡献而不是他的地位高低来决定。因此，现代企业不应该只由老板和下属组成，需要由一个团队组成。
大型企业面临着这样一个挑战：集团公司跟下属公司应该是怎样的一种管控关系？
中国企业特别喜欢强集团公司，“上面”下达很多指标，把“下面”管得死死的。当企业拥有很多资源和市场的时候，这种控制模式是有效的，但现在市场越来越分散，而且破坏式创新一再出现，这种模式就显得低效而迟钝。
许正作为企业转型战略的研究者一直在密切关注海尔和华为。他认为，两家企业今天做的事情，是用客户倒逼的方法，使组织变得更加小巧，让一线员工拥有更多发言权，由他们把客户声音迅速传达进来，使得组织像变形虫一样。海尔想实现的网络化组织，不仅扁平，而且是网状的，每个人都是一个重要的节点，一个知识和价值的创造点，不是说单纯减少层级，而是把层级都拉平，一起去创造价值。华为也有类似的想法，他们正在进行新一轮大规模的组织架构调整。
任正非在2009年就提出来，“让在一线能听见炮火的人来指挥战斗”。他认为，大型组织发展到一定阶段都变得臃肿，通过层级去下达任务，对一线的支持并不及时，甚至造成机会的浪费和误判。
在对洋河的采访中，也证实了类似做法的效力。为了使内部的运营机制不断适应快速扩大的企业规模，董事长张雨柏在组织机构变革过程中确立了“牵头人责任机制”。在张雨柏看来，企业做大后，很多流程从上下的纵向流程变为部门间横向扁平化流程，在横向流程中牵头部门和牵头人是关键角色，牵头部门和牵头人有权力对整个链条中的所有人进行指挥和奖惩，链条出问题牵头部门和牵头人是第一责任人。“牵头人责任机制”调动了企业的活力与创造力，并强化了执行能力。
谁都无法忽略组织扁平化的大趋势，在许正主创的管理创新网上，有很多关于企业转型方面的讨论，管理扁平化是大家讨论比较集中的一点。有一段德鲁克的论述引起了网友的共鸣：由于现代企业组织由知识化、专家化组成，因此企业应该是由平等的人组成的组织，知识没有高低之分，人的价值应该由他对组织的贡献而不是他的地位高低来决定。因此，现代企业不应该只由老板和下属组成，需要由一个团队组成。德鲁克这个观点也让人们更多地理解，组织扁平化背后深层的“人”的原因。
纠偏，“联想”又拐了一个大弯
背景：全球PC业整体衰退和移动互联网终端产品的汹汹来势
目标：实现从规模驱动到创新驱动的转型
手段：建立两个端到端的业务集团
2013年7月，联想以16.7%的全球市场占有率力压惠普，首次摘下“全球PC之王”的桂冠。然而，智能手机兵临城下，PC出货量连续五个季度严重下滑，联想站上PC王者巅峰后的异常低调，一切都透着几分“高处不胜寒”的萧瑟。
2013年1月，杨元庆内部邮件宣布重组计划，建立两个新的端到端的业务集团Lenovo业务集团（Lenovo Business Group，简称LBG）和Think业务集团（Think Business Group，简称TBG）。前者由刘军领军，致力于推进主流的消费和推进在MIDH产品组合上全方位的高速增长；后者由Peter Hortensius领军，致力于推进高端的商用和消费业务，造高端的消费品牌。
这是联想自2009年以来的第三次重大组织架构变动，是市场变化太快，还是企业没有搭准脉？一切的梳理需要先追溯回2008年。就在那一年，联想答错了一道重要的选择题，就此引发了接下来一系列组织架构变动，不断探索自我救赎之路。
调整时间：2009年
调整目的：提升PC市场占有率，增大出货量
2008年1月联想以1亿美元将联想移动售出，希望“集中资源进一步专注于个人电脑业务”。2008年的四季度，全球PC出货量6年来首次出现下滑，行业严冬初现端倪。面对PC整体业绩的下滑，此时，对于卖掉移动业务的联想来说，最有转型价值的金母鸡已经杀了，唯一能做的是提高自身PC市场占有率，增大出货量。
在传统PC模式下，出货量意味着一切——只要出货量足够大，就能获得更多与供应商议价的能力，从而降低成本、获取利润。在过去30年，联想也始终不断地重复着三个字：“出货量”、“出货量”、还是“出货量”。
2009年3月25日，联想进行了继2004年“双模式”之后的第一次重大变革——将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团。而在此之前，联想市场按地域分为美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区。联想此次组织架构变动旨在将巩固和加强在中国市场的优势，同时扩展新的增长领域。
中国市场经济的高速发展和庞大的消费者基数，助力了中国区连续几年的靓丽业绩。原本仅负责中国区业务的陈绍鹏接掌了新兴市场的大旗，全面负责集团在包括中国、印度、俄罗斯、东盟、非洲等新兴市场国家和地区的战略发展和运营。
“陈绍鹏在此次组织架构中的晋升，符合联想一直以来对组织架构调整的原则——调人，更准确地说是调配高管。”联想研究专家李国刚说，“联想内部人事调配有一个很重要的方法论OHRP（Organization and Human Resources Planning联想自己称之为“组织和人才盘点”），在做人才盘点时把人放在组织架构中进行考核，而不是单纯地考核个人，核心就是调整高管。考核的主要依据是过去一段时间在所负责业务的业绩如何，业绩不好肯定是要被换岗的，业绩好也会调岗。高管们都是在组织架构的晋升中逐渐获得更大的权限。比如几年前陈绍鹏最初只是负责中国区的业务，令中国区业务连续几年实现快速增长，再加上他本人对组织价值观的认同度比较高，所以2009年成立新兴市场的时候，由他担纲整个新兴市场的业务。
调整时间：2012年
调整目的：专注于中国区和新的北美区这两个最大的市场
事实证明，新兴市场在接下来的09/10财年的确实现了高速增长，印度市场的个人电脑销售量上升达104%、东南亚国家联盟（东盟）增长70%、拉丁美洲增长105%。但是新兴市场在高速增长的同时，却深陷亏损泥潭。11/12年财报显示，联想集团净利增74%，但是新兴市场（不包括中国）的亏损仍在扩大，经营亏损9400万美元，同比多亏3200万美元。
新兴市场的高速增长提振了联想管理层的信心，但是不断扩大的亏损却不容乐观。相比全球个人电脑市场的增速放缓，中国市场的同比增长可谓一枝独秀，继续成为全球最大个人电脑市场。展望未来，联想集团认为，中国的增长动力将会持续，并继续优于全球个人电脑市场。2011年内，中国地区占联想集团整体收入42%，且该地区的经营溢利同比升至5.52亿美元，中国市场变身成了联想在PC领域自我救赎的宝贵稻草。
2012年1月，联想集团进行了第二次组织架构调整——将全球业务划分为四个大区：中国市场、北美市场、EMEA（欧洲、中东和非洲）市场和亚太拉美市场。调整后的联想将按照四个大区进行运营，中国区和新的北美区将专注于全球最大的两个市场。
2012年的组织架构“是为了贯彻联想与客户紧密联系的制胜之道，并有助集团保持最强状态执行全球性战略。”这一表述与联想一贯秉承的组织架构变动原则一脉相承。
李国刚认为，在国际化之前，联想的组织架构主要是依据客户分类进行，明确地划分出个人客户和企业客户，比如2004年开始的“双模式”架构就是主打针对不同类别的客户，提供全价值链的服务。而四大区划的架构（包括2009年之前按地域分为美洲区、EMEA、亚太与俄罗斯区），则更多地考虑到地域、文化的因素，欧美的市场区域更多由欧美人负责管理。而且几次架构调整，欧美区域的高管配置却相当稳定，包括美洲和EMEA（欧洲、中东和非洲）这两个区域，销售方面的管理者都没有太大变化，因为欧美的销售、渠道乃至客户管理都需要西化的管理思维。
另外还有管理跨度和业务相似性等原则。这一原则在稍后的2013年变动中尤为突出。杨元庆在内部邮件中明确“目前的管理跨度比以往任何时候都大”，“不同的业务需要不同的业务模式和技能”，而联想现有的“基于功能块的组织结构已经成为了一个障碍”，在考虑诸多因素和调整原则的基础上，最终建立两个新的端到端的业务集团。
调整时间：2013年
调整目的：提升新兴市场业务的反应速度
联想自2009年以来的一系列努力，使自己成为全球五大电脑商中增速最快的那个。但是PC市场上亮眼的业绩终抵不过产业浪潮的衰退。2012年底，全球PC出货量连续第三个季度下滑。一面是PC业严冬来临，一面是新兴电子消费市场方兴未艾。此时留给联想的选择空间已经十分有限。
虽然联想已于2009年底迫不得已以2亿美元回购了联想移动，但是11/12年财报显示，联想第四季度移动业务综合销售额仅为1.87亿美元，在集团所占比例微乎其微。移动业务处境尴尬，究其原因在于联想时刻认为手机业务应当改易旗帜，但又无法割舍PC市场既得优势的战略狐疑，遂令本应是相辅相成的两个业务单元彼此拖累。
2013年4月1日开始，联想集团做出了第三次组织架构变革——将集团业务分成Lenovo（Lenovo Business Group，LBG）和Think（Think Business Group，TBG）两大业务集团。前者由刘军，主要负责Lenovo品牌以及平板电脑以及智能手机、智能电视等业务。
智能手机等新兴市场产品的技术更迭要远远快于PC，而联想集团以往的PC制式管理控制严重制约了新兴业务的发展。杨元庆在内部邮件中表明立场，“不同的业务需要不同的业务模式和技能。”
为了提升新兴市场业务的反应速度，杨元庆通过此次组织架构变革，给予了刘军充分的授权，一度表示只要不是太出格的事儿，刘军对LBG业务可以全权负责。
虽然联想在组织架构调整中遵循很多原则，但是李国刚认为最重要的仍然是人的因素。在他看来，2013年这次组织架构调整，如果没有刘军这样强有力的人选，联想未必会做出这样的整合调整。简单地说，因为刘军具备这样的能力和资历去负责这样的业务，所以联想把一系列新兴业务捏合在一起交给他负责。
因人设岗是有悖于因岗设人的原则。但是联想的高管调整的核心的确是以人定岗，因为有这样一个人，所以才设计出这样一个职位。因人设岗，缘于一将难求。现阶段中国绝大多数的民营企业都是采取因人设岗的方法，虽然这些企业的老板们心里可能都知道这与原则相悖。其中一个原因可能就是中国管理者的专业化程度比较低，找人比找业务难。很多老板手里可能都有不少业务可堪投资，但是通常却很难找到人来操作这些业务。
柳传志最著名的“因人设岗”，是在2001年把联想业务分为互联网接入端产品和电子商务网络产品两大板块，由杨元庆和郭为各领一军。虽然联想官方称这次调整的最根本目的是主动迎接以互联网经济为代表的时代挑战。但还有一个非常重要的原因是不希望流失人才。用柳传志自己的话说，培养这两名少帅实属不易，联想不能因为最终选择了其中一个接班而导致另一个离开。
新兴市场移动互联网的生态环境、产业特征与PC截然不同，这个产业对技术创新、用户体验、软件、生态系统的要求远远高于成本。一切都与联想最熟悉的PC模式迥然不同。要弱化联想引以为傲的“PC模式”的确非常残酷，但选择消费电子就意味着必须彻底抛弃PC时代的思维、完成从规模驱动到创新驱动的转型。从这个角度看，2013年新的组织架构调整之后，联想新兴市场业务的转型之路还依然漫长。
“百度”主打群组概念，更进取
背景：传统搜索业务趋于平稳，移动互联的巨大机会
目标：转型为综合互联网公司，重点布局移动互联业务
手段：组建新的事业群
继腾讯和阿里巴巴的架构调整之后，百度公司也在2013年6月宣布了组织架构调整计划：组建“用户消费业务群组”，成立“搜索业务群组”，分别由百度副总裁王湛和副总裁向海龙负责。这样，百度形成了相对清晰的业务体系：两大业务群组（用户消费业务群组和搜索业务群组）、三个事业部（移动云、LBS、国际）、两家独立子公司（爱奇艺和去哪儿）。
虽然没有像马云那样弄出25个事业部的大动静，而且看起来调整变动不大，但因为百度和李彦宏向来低调谨慎，企业组织架构没那么花哨、调整频率也不高，距离上次调整过去了两年。所以，这次的调整也颇为引人注意。有业内人士认为，这次调整貌似温柔，实则在背后隐藏了很大的决心，因为它关乎百度的未来。
新架构体现新的战略布局
百度内部的邮件这样定义用户消费业务，“适应用户在移动互联网时代的消费行为变化，抓住和培养未来的市场需求，打造新的业务增长模式。用户消费业务是公司新的业务发展方向之一，为公司未来开辟了更多的商业途径。”
一直以来，百度近九成的收入是由搜索业务带来的。但随着近年来移动互联网的快速兴起，百度再要继续过“舒服日子”已经不是那么容易了。此外在移动互联时代，搜索是否成为一个被降权的入口，正在引发多思考。对百度而言，这样的形势意味着必须在稳固传统搜索业务根基和实现新业务拓展之间达成有效平衡。在新的架构调整中，垂直搜索②部并入“用户消费业务群组”。而此前百度游戏部门已经首先并入到这个业务群组中。
“李彦宏浸淫搜索十多年，有足够的经验和敏感度知道什么时候该作出调整。记得在百度十周年的时候李彦宏说过一句话‘百度之所以成功，是因为十年来只做一件事情——搜索’，我相信如果十年后百度依然保持领先，百度CEO会说‘我们在最正确的时刻进行了转型多元发展’”，速途研究院院长丁道师说，“组建用户消费业务群组，是发力多元化战略的一大举措，也是百度在寻求新商业模式的一次探索。”
架构调整之后的搜索业务群组包括网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系、销售体系。将原来相对松散的四个部门统一到搜索业务群组中，有助加强用户产品和客户产品之间融合以提升用户体验，降低跨部门沟通成本，提升现有业务的协同效应。财经评论员倪金节注意到，自己在百度上提问了一个空调操作的问题，很快获得了来自空调厂商官方账号的专业回答。“如果我反馈这个回答很好，据说厂商就能得到百度的优化展示作为激励。”倪金节认为，这是百度对于“客户展示与用户体验能否良性并存”的创新性回答，并且看好随着架构调整的不断深入，会出现更多这样双赢的结果。
而实际上，用户消费的机会和挑战并存。这对王湛提出了新的考验。目前互联网由用户直接付费的业务主要包括：游戏、音乐、电子商务、个人云服务、数字阅读等等。但目前中国互联网付费业务的环境恶劣，用户没有养成付费的习惯。互联网发展史研究者和观察者葛甲对“收费”持乐观、严肃的态度，“‘免费’的模式并没有让这个行业的商业模式变得好起来。如果一件东西对你来说有价值，为什么不可以收费？只有合理、创新的收费才能让这个行业真正健康。”未来百度针对用户的收费，应该是针对涉及新闻、图片、视频等搜索产品的创新增值服务。
一个更需进取心的去中心化组织
在葛甲眼里，百度的公司治理、思路和文化优于阿里巴巴、IBM优于苹果。“好公司应该是用制度和规则去推动，而不是偶像。”葛甲说，“一直以来，百度的架构都比较务实、不花哨。百度是个去中心化的公司，老板不会给下属太多主观压力，员工们也不会整天战战兢兢，这是百度的优点。”
与阿里巴巴的激进圈地和腾讯的从容霸气相比，百度一直显得很“沉稳”，葛甲认为这跟李彦宏的性格不无关系。“百度的问题就在于太会权衡利弊、趋利避害。百度不是没有看到移动互联网的巨大空间，只是求稳求全的心态压倒了对未来市场的渴望。百度需要的是更积极进取的精神。”
强调某个业务的手段之一，就是采用架构变革的方式。葛甲说，“这次架构调整是百度进取心的表现，对百度来说，进取心意味着不断改善搜索体验，持续在新兴领域进行投入，不断修正遭人诟病的沉疴，而不是躺在利润丰厚的业务上唯我独尊。百度试图通过这次业务调整，将移动互联业务拉到跟搜索等量齐观的位置。关键的是，李彦宏可以从网页搜索业务部门中抽身出来，划分为用户消费和搜索业务两大群组，并由平级的副总裁负责，至少在实体形式方面实现了平等。李彦宏则可以更专注地发挥他‘擅战略’的特长，整体规划百度战略并均衡地调配资源，平衡移动和传统PC业务的资源。”“群组”的概念则为未来成立更多事业部留出了足够想象的空间。
葛甲认为百度此次架构调整及人事的安排，也显示了百度在“进取”这件事上的努力。王湛和向海龙，在2011年百度进行组织架构变革的时候就“对调”过。葛甲认为，百度高管轮岗这种策略并非“风水轮流转”，而是李彦宏锻炼强有力的高层的策略。与腾讯和阿里巴巴相比，百度的高管层的人们已经不是当时李彦宏创业时候的“小伙伴”了，培养现有高管，就是要培养新生代的力量，对未来有积极意义。对没有一个强势偶像的、去中心化的组织来说，各业务线高层的执行能力十分重要。
根据各界评论对变革中两位主角的判断，也能看到李彦宏在人员安排上的用心：“不顾传统业务，我们现在就死，如果不开拓新业务，将来会死。”向海龙销售出身，2005年加入百度，此前是百度最有实力的代理商，在2007-2011年，他是百度销售体系的负责人，而从2011年至今，他又经历了商业运营体系的历练，培养了更加全面考虑问题的能力。王湛则在2000年就加入了百度，曾负责百度商业产品体系及搜索营销服务体系，并实施搜索推广专业版（凤巢系统）上线，具备销售的资源，更适合做新兴业务的“开路者”。同时，移动业务变现才是百度未来上升路径的关键，李彦宏将前项业务交给老臣王湛也放心。这两位一守一攻，相得益彰。
另外，在百度宣布组织架构变革后不久，百度史上最年轻副总裁——李明远的浮出水面。专家认为这是百度激进人才策略的开端。“我们看到了百度用人机制的灵活，内部激励机制有一定的成效。李明远在百度的成长轨迹就是个证明。”这对于那些有创新能力的年轻人来说，上升通道打开，意味着无限的可能和机会。
两个窗口，一个“苏宁”
背景：“云商”模式的提出，需要整合线上线下两块业务。
目标：转型“互联网零售商”，实现线上线下优势协同整合、相互渗透以留住消费者。
手段：改矩阵结构为事业群结构，以产品、区域为新的考核对象，形成线上线下两个终端（窗口）共用一个运营体系的结构。
2013年8月15日，苏宁云商借周年庆“大促”，全面推行“双线同价”，即全国苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。实行线上线下的同价，意味着后台系统需要完全整合，构建一个采购系统、一个顾客管理系统、一套运营系统。更是两个渠道、两个组织的融合。
这正是苏宁组织变革的目标。自从2013年2月21日，苏宁正式提出了“云商”模式（“店商+电商+零售服务商”），强调线上和线下“双线融合”成为苏宁发展的关键词。这也对原有的组织架构提出了新的要求，原有独立的两个组织必须“合二为一”才能完成转型，才能最终实现线上线下同价，进而实现真正的融合。苏宁在探索一种更具协同优势的模式来应对挑战：改矩阵式为事业群组织，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构，全面转向“互联网零售商”。
两个体系下的“互博”
受电商的冲击，零售企业的盈利和生存状况堪忧。2012年苏宁已经关掉了100多家门店，2013年苏宁将停止实体店的扩张并大规模缩减规模不经济的门店，同时对大城市黄金地段的门店进行升级改造。
而苏宁易购到2012年实现183.36亿元的营收和210%的增速。线上和线下“一增一减”之下，关键是留住消费者。
一开始，苏宁管理层希望将苏宁易购打造成一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。于是形成了线上和线下两个独立的运营体系。苏宁易购按照中国电商发展惯有的模式，线上价格低于线下实体店，以此引流做大规模。但因为彼此独立运营、核算，导致了两个体系的分割，反映到市场中就出现这样的现象：消费者的购物时，在实体店看实物，回家上网下单。即便同是“苏宁系”，苏宁易购也会比苏宁门店便宜，其他渠道可能更低。而在物流上，很多网友抱怨他们在苏宁易购订的货物，附近的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天。苏宁易购平台的独立采销和考核机制，也不利于大区层面的本地化运营对于电商平台的参与，造成两个体系之间打架的局面。线上线下竞争大于合作，难以用整合资源服务消费者、优化客户体验。正如正略咨询合伙人刘峰分析的，由于渠道原因，线上线下价格不统一，消费者分流严重，这将进一步强化苏宁门店的弱势，两部分的资源难以产生协同增长的效应。
三大经营总部下的融合
应苏宁融合发展、实现同价的目标，苏宁主动求变，将之前独立的两个公司和组织体系进行了整合。设立了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，支撑线上线下融合发展。这次组织架构调整的核心就是要从内部打通线上线下的价格统一，以融合留住消费者并激活线下店铺的活力并增强消费者体验，实现O2O（Online To Offline）融合模式的规模叠加效应。
刘峰分析，电子商务和线下连锁平台成为新组织中并列的两部分。电子商务观察者、万擎咨询CEO鲁振旺分析说，电商业务在苏宁发展中的地位加码，是苏宁转型的必然选择。苏宁易购的开放平台升级为苏宁开放平台，平台建设由电子商务经营总部牵头，商品经营总部负责招商，连锁平台经营总部参与开放平台的线下运营部分。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到各个商品事业部。
商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设各品类事业部，负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理，统一采购具有规模优势，能获得供应商更大折扣的支持，赢得价格优势。值得一提的是，此次调整将之前的矩阵式结构调整为事业群组织，三大经营总部下设置28个事业部，每个事业部按自营的商品或者服务划分。事业部制本质上是为了更好地对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理，为全品类、开放平台做铺垫。
在商品资源共享上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化。
组织架构调整后，苏宁的线上和线下变成一个公司、两个窗口（易购和线下店），共享后台存货、物流、信息和服务。苏宁整合了两大渠道的供应链系统，统一供货系统最大的好处在于线上线下可以统一结算，这也是苏宁线上线下融合中的关键点。
在融合的基础上，考核机制也发生了变化。融合后的苏宁实体店和苏宁易购，不是作为两个独立的成本效益中心独立考核，而是作为两个客户终端存在。考核主要从事业部商品和区域顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩中。
融合后：规模效应突显
组织架构融合调整完成后，在一个运营体系下，“双线同价”得以全面推行。同时，在同价和融合的基础上，线下门店将变为一站式购物中心，消费者既能够在这里购买商品，也可以提取网购的产品；它也可以是一个商品存储和中转节点，从此处派送网购订单。同时，实体店里苏宁易购的多屏展示，可以让消费者直接登录易购平台选购产品并付款。苏宁易购上也会为实体店开展活动和促销提供相关频道，推动实体店的销售。融合后，线上平台会给实体店带来大量人流和消费。
业内人士认为，短期看“双线同价”可能会让企业的利润有下降，但从长远看来，这是减少消费者流失的重要办法，会带来总体业绩的提升。以今年3月在北京进行3C产品同价试点为例，苏宁内部人士透露，试点后，3C产品的总体业绩增长是以往的4～5倍。但苏宁云商2013年上半年度业绩快报显示，筹划同价的这半年，2013年1月-6月营业总收入554.54亿元，同比增长17.51%，但利润总额较2012年同期下降60.90%，希望利润的下降只是同价和融合带来的“阵痛”。
“阿里”的生态，协同而非协作
组织变形思路之四
生态组织的特点在于开放、开源、民主，自下而上地形成组织决策，是向互联网时代的管理迈出的真正一步。在由传统向生态转变的过程中，没有一定之规，管理层充分听取民意，很多方法和实践通过底层实践得到认可后在组织内扩散，以此通过生态的自适应来决定哪些是可行的，哪些是不可行的。
背景：“爆款”引发小二腐败，淘宝销售品种单一。
目标：对外建立多元化的商品生态结构，对内建立开源的生态组织，让业务协作和发展目标自下而上地形成。
手段：改7个事业群为25个事业部，改变单一的以销售业绩为指标的考核模式，促进生态系统的发育。
从7个事业群改组成为25个事业部（BU），阿里巴巴只间隔了半年的时间。但是25个事业部的设置却是为了“一个阿里”。无论是“7”还是“25”，在阿里巴巴的设想中，最后都将归结为“1”。“一个公司”、“一个生态系统”才是阿里巴巴组织架构调整的真正方向。
“25个BU只是一个数字，可以是35个，也可以是15个，这些看起来有点超出一般管理常识的数字打破了传统企业管理BU的方法，倒逼人们去思考一个企业内部该用怎样的方法去协同才能适应互联网时代的发展。”阿里巴巴首席战略官曾鸣这样解读这次组织结构变革的意义。
像个“帝国”，就该拆分
一直以来，淘宝的“爆款”一直是拉动业绩增长的重要引擎，但是淘宝管理层在2011年春节后已经感到这个业务模式有问题。
“爆款”依赖的基础是低价打折。但是打折会失去效用，消费者等“爆款”，等打折，商家有点“逼良为娼”的感觉，不搞“爆款”就活不下去。在一个生态系统中，当只有“爆款”这个单一物种表现活跃时，它就像个有害物种侵蚀到了其他物种的生存空间，进而影响整个生态系统的良性发展。
管理层的担心还不止于此。淘宝小二的学习意愿因“爆款”而降低。因为小二只要搞个活动，给流量，拉几个头部卖家就能搞出“爆款”完成业绩指标。小二要选择有“爆款”运营能力的头部卖家，头部卖家希望有更多的流量资源支持，小二手中有流量资源，腐败就此产生。凭着直觉，阿里巴巴感到淘宝越来越像个帝国，淘宝小二仗义行天下的味道在改变，于是毅然决定拆分淘宝。
但是怎么拆？真到2011年淘宝动真格反腐之后，管理层在反省中发现很多问题就出在机制上。
机制问题的表现在于小二控制的资源太多。但是小二怎么会控制那么多的资源呢？原因就在于“爆款”运作简单，拉动业绩强劲，也便于业绩考评。问题的核心终于找到，原来这与公司业绩考评只看GMV（自身交易总额）的指标有关。但是如果不看GMV，又有什么可替代的指标不再让问题重犯呢？一时间阿里处在一个黑障区。
“人类”组成的生态链
在当年针对卖家“双12”的促销讨论中，在双百万（2012年，马云在公开场合提出了双百万的KPI——100万卖家和100万销售额）和GMV之间，大家不约而同地倾向于双百万的指标，经过一段时间的反省，大家已经不再有“爆款”的思路，而是要去寻找“小而美”的卖家。当年“双12”的活动结束之后，那些“小而美”的卖家也有了优异的表现，阿里从中看到了变革的希望。市场的结果告诉阿里，搞一个完善而又多元化的生态系统是一条可行之路。
2012年底阿里提出搞“四化”，即市场化、平台化、生态化（物种多元化）以及数据化，这“四化”是把阿里的生态系统和中国电子商务生态系统逐步建立起来的一个最主要的方法，也是自2007年以来阿里内部探索、实验、创新、犯错积累下来的一些心得的提升。
2012年7月阿里进行过一轮组织架构调整，将公司划分为人称“七剑”的七大事业群（如图），按照规划，阿里巴巴B2B的中小企业，将通过淘宝、一淘、天猫、聚划算，与消费者对接起来，阿里云则在打通底层数据中起到基础性作用，最终形成一个有机的整体——从消费者到渠道商，再到制造商的CBBS（消费者，渠道商，制造商，电子商务服务提供商）市场体系，以“全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力”。
如果想在外部推动一个生态系统的发展，公司内部必须做根本性的调整，来尝试互联网时代组织的运营方法，所以“七剑”的建立只是阿里组织变革中尝试性的一步，半年不到，阿里决定再一次作调整，而这轮调整最根本的思想是“全面提升公司文化和组织形式，以适应快速多变的外部环境，通过自下而上的方式让公司内部的决策机制、资源分配体系、沟通协调机制能够去模拟一种生态系统”。模拟生态系统，这是一个抽象而又难懂的指令。阿里人有些茫然，虽然请生物学家和环保专家来公司讲过自然界的生态系统，但是人类组织和动植界的生态链还是有所分别。
阿里巴巴的组织变革是把几种组织变革的方式融合在一起，既有传统的事业部制，也有矩阵结构。由于后台资源共享，每个垂直BU都会和平台BU之间有一个节点。这是一个有机的结构，可以快速适应商业越模式的变化，响应客户需求。在这一开放型的组织之下，员工和客户的边界将来也会变得越来模糊，客户也会像Linux开发那样，成为阿里巴巴组织知识的贡献者和利益的创造者。
在这一组织变革中，阿里最大的难点在于把事业部之间从原先的竞争关系变成合作关系，只有内部协同才能提升对外部客户的响应速度。
阿里的管理层尽量避免使用过去单一的营业额考核的方法，也摒弃对各个事业部业绩排名的做法，因为一旦指标或是考核方法用错，组织变革的目标将无法实现。在一个强调合作的企业中，竞争性指标要慎用。一旦管理层有偏向，有重点扶持对象，组织以后就会面临失衡的风险。在这类组织中，解决部门合作的最好的办法就是管理民主，让部门之间充分讨论，畅所欲言，让决议由下自上的生成。
在组织变革的过程中，建立内部学习共同体是非常重要的。外脑的知识可以借鉴，但他们不是变革的主角，要充分利用员工的知识和特长。阿里有这样的认识，新知识和新的商业模式并不能来自一个人的智慧，只有借助学习共同体的讨论碰撞才能激发出新的智慧成果，但前提是大家愿景清晰，都想为企业作出贡献。
阿里今后还将面临考核和激励机制设计的挑战，因为在共享的机制中，你中有我，我中有你，成本、利润以及绩效评定很难再归类到某个单一的事业部或是某个个人身上。
点评人 复旦大学管理学院副教授李绪红
虽然员工们在理念上认同，但是操作起来旧有的惯性却成为极大的阻力，在变与怎么办的挣扎中，在近两个月的时间里，阿里的员工把周边所有能开会、能吃饭的地方都变成了沟通的场所。大家不停地在问，下一步该怎么做，我要做什么，其他人做什么，在一起又能做什么，哪些地方会有冲突，怎么避免冲突和资源浪费……一个问题引出另一个问题。
“生态系统的不确定性带来的最大价值就是它能给你惊喜，很多东西水到渠成突然就发生了。”曾鸣曾经在管理杂志发表过对组织调整的想法，令他没有想到的是，阿里的动作非常快。2012年底当管理层决定再次进行组织调整时，一个多月之后，具体的BU划分就出来了。
这次的变化能够如此神速是因为全体阿里人经过“七剑”的铺垫，半年的迷茫以及小而美的创新所带来的突破之后，人们意识到一定要做改变，而且已经有人在改变中做出了样板，大家对“变”这件事已经达成共识。
25个BU中很多都是新组建的。新BU组建集结开会时，起初几天根本找不到生态化发展的解决方案，但是大家还是坚持开会，甚至到别的BU去开会，因为“你的命在他手上，他的命在你手上。”曾鸣这样描述当时的情形。
在这些讨论中，有两个核心问题凸现出来，一个是淘宝小二到底做什么。因为原先小二都有成熟的运营手段，知道自己是做活动的，但是未来做什么就不知道了。管理层可以自下而下地跟他们说要建立一个运营的生态系统，未来让卖家自运营，小二的作用主要是支持，但是一线小二得知道具体怎么操作，要找到自己干活的方法？第二个问题是淘宝的SNS化。淘宝做了几个SNS化的产品，但究竟哪个更好，众说纷纭。但这个问题突然也不是问题了。神奇的变化出现在第三天的讨论中，突然全体人员集体签字画押认可了一个产品，说这是大家共同的理想。而以往的讨论方式是领导分别跟各个部门开会，有冲突时拉架，但现在一步到位，自下而上的形成合议。
高强度的讨论持续了一段时间之后，几个BU很快就形成了思路，略有方向感，各个BU之间的相互呼应已经形成了一条隐隐约约的主线，这让管理层颇为惊喜，大家也有了信心，认为这条路是对的。这条主线就是，一种类生态化的协同方式在阿里内部开始有了苗头，生态系统的魂下沉到了基层，不再是管理者命令式的决策，而是自下而上地达成共识，一些框架和运作机制也初步梳理出来。
阿里人对生态系统的认识首先是从互联网的特性出发的。一个好的生态系统一定是仰赖于一个非常简单易用的平台级产品。如果用计划经济的方法去管理、设计、分配资源，不但效率低而且也会产生诸如腐败之类的衍生问题。此前淘宝在反腐中发现，运营模式中的问题在于人工过多干预流量分配，而采用市场机制，通过系统和机器学习的方法让市场、平台和系统去做卖家与买家的匹配是帮助生态系统发展的一种有效手段。
当用市场化的手段去培育平台时，自然而然地会带来差异化和小而美，各种稀奇古怪的需求在淘宝上都会被满足。新、奇、特将会重新成为淘宝最主要的客户价值，物种的多样性能够丰富的展现出来。实现个性化的匹配，而不再都是爆款、标准化产品和统一的服务体验。
生态系统是个生生不息的演化互动过程，这中间有弱肉强食，有食物链的上游、中游和下游，也有互补，阿里将这一切都交给生态系统自己去摸索演化。
“自组织”转起来
让25个BU步调一致地行动起来，如果在传统的工业经济的范式下去思考这一问题，复杂的协作必然会带来效率的低下，但是如果在信息时代用创新的方式去考虑，阿里最大的挑战，也即最大的创新就是如何突破效率的边界，提高效率的无边界曲线。
曾鸣在组织内部多次讲，阿里不是“协作”，而是“协同”。“协作”是自上而下的命令，“协同”是先有“同”才有“协”，即当大家有了共同的使命和方向之后不再依靠行政命令，而是自然而然地同步起来。
曾鸣反复强调的是，不要去想BU怎么运营，因为支撑各个BU的共同的东西是很难找到的，说不清也道不明白，把BU的共同点和协同机制梳理清楚，比让每个BU用传统方法运营要重要得多。
但是生态链所需要的“协同”究竟是一番怎样的情景呢？“我们要让整个系统变成一个‘自组织’转起来，有自己的能量，有自己的协同方式，就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有这样一种内在的能量去让它更好的运作。”曾鸣用了这样一个形象的比喻。
2013年年初，淘宝共享平台做了一个运营汇报，共享平台的同事提出一个基于互联网的开拓性思路，就是做“内部开源”。开源之后，所有的部门都有机会去创造适合自己的业务发展模式，而不再受制于行政体系和部门地盘的约束。大家找到了互联网企业的运营方法而不是管理方法。这个开源的思路在之前一年多的时间里经过反复的冲撞和取舍才得以成型，可以在根本上解决BU跟平台、垂直业务跟平台之间永远理不清的冲突。不分你做我做，而是大家一起来做。
“开源”③虽然得到认同，但是在操作中并不是一帆风顺的。因为生态化的运营，开源、共享以及开放会带来很多不同的意见，这冲击着管理者和员工的神经。管理层起先不知道如何应对“神帖”，有时“神帖”会涉及公司基本的价值观和基本的做事方式。这时所谓的传统管理权威已经不存在，对领导者也提出了新的挑战。管理层决定不删帖，不事后追究员工责任，这几个基本底线确立之后，时间一长“神帖”自然而然就少了。因为这些渠道把原来摁住的问题像开启高压锅盖那样释放出来，员工有了更好的辨析，看谁说话更靠谱，“因为时间是检验一个人信用的非常好的纬度”。
内部开源的思路在于共享共建，一切皆透明、公开、可讨论。垂直业务之间的协同最重要的是避免竞争关系。曾鸣曾经为天猫和淘宝之间的竞争关系头痛不已。天猫要独立发展，建立自己的商品体系和制度，但如果这套体系跟淘宝完全割裂，又是非常不合理的，因为消费者就变成在两个体系里寻找商品。但是如果硬是让两者变成一套体系，不仅技术难度大，进展也会缓慢。天猫的诉求是快速反应，而作为平台的淘宝的诉求在于完整性和稳定性，所以传统方法解决不了这个矛盾。不仅淘宝跟天猫有矛盾，就是聚划算跟天猫也有业务冲突。但是当提出协同的思维之后，领导层给各BU放权，由各BU自己掌握基本原则慢慢磨合。结果在这种动态磨合中，未来的业务设计也日渐清晰，淘宝未来奔着“小而美”而去，天猫成为品质保证的商城，淘宝集市做的都是天猫团队不做的事情。垂直业务之间的边界越来越清楚，水平跟垂直之间的关系也越来越清楚，格局打开之后迎来新气象，公司管理层不再为有业务竞争关系的BU打架而出面协调，这一结果让管理层很兴奋，虽然道路漫长，但毕竟能走通。
更重要的是，由于员工对变革有共同的认知，因此对不确定性具有高度的容忍性。BU划分好之后公司并没有设定KPI，阿里的高层在努力保持“原生态”，因为一个复杂的环境需要一个全新的运营方式，而环境稍有变化，过去的指标就会带来一定的不合理性，所以既然考核指标难以确定，就不如不定，让“原生态”的组织自己跑一阵儿，看看在没有外力的情况下，各BU之间的协同会是什么样子。
这时管理层发现，协同运营中的决策完全来自于不同BU磨合辩论后的决议，不同BU的员工都知道坚持不同的方案所带来的结果，既知道最坏的结果在哪里，也理解对方的意图，所以一旦拍板，各BU都会照着决议实实在在地去做，从被动地要求做变成了带着思考主动做。
培养优秀物种
在这一轮的组织架构调整中，阿里希望给更多的年轻人担当一线职责的机会，内部大轮岗，也对人才进行了大盘点。这一作法不再让年轻人等棱角磨光时再爬到高层，公司扁平化之后，每个人都能找到适合的舞台绽放光彩。
此外，阿里还花很多时间建立内部的人际网络，一个先进的理念一定要有一个先进的产品来承载，传统的管理软件已经束缚了组织，阿里自己在摸索一套互联网化的内部办公体系，之后会考虑逐步把这套体系跟外部的客户服务体系打通。阿里公布这个想法之后，员工都知道公司要用一种SNS化的互动方式跟员工交流、互动、考评，让信息透明、分享。
SNS考评的好处在于，传统的考评往往依据老板的评价，而现在的员工考评都体现在SNS网站中，由同事们来评价一个人的能力、业绩和团队精神，就如同买家给卖家的评价。这种评价是持续不断的，可以从年头考评到年尾，实时互动反馈，数据完全可视化，管理层可以据周边人的评价来得出一个员工真实的评价，这会从根本上提升集团的效率，也让黑马不再隐藏在人们的视线之外。
①有机组织结构主要包括：矩阵结构、简单结构、水平结构、网络型组织、无边界组织、虚拟组织
②垂直搜索：是针对某一个行业的专业搜索引擎，是搜索引擎的细分和延伸。
③在开源之前，阿里曾经流行“水帘洞”的说法，对外的工作是为了完成KPI，“水帘洞”后的事才是各部门真正想做的事，这也是阿里的特殊之处。水帘洞有好处，也有坏处，有不少小型的创新项目就是在“水帘洞”里长出来的，而且阿里特别强调自下而上的草根力量，鼓励野蛮生长。现在阿里把“水帘洞”里的东西也放在了平台上，让内部竞争更加公开透明，大家的心态变得平和起来。
标签：索尼论文; 索尼电视论文; 索尼手机论文; 小公司论文; 腾讯企业论文; 腾讯业务论文; 移动互联网论文; 腾讯战略论文; 组织结构设计论文; 企业架构论文; 变革管理论文; 企业组织架构论文; 组织变革论文; 组织发展论文; 组织结构模式论文; 平井一夫论文;