DFH小卫星复杂产品创新生态系统动态演化研究：战略逻辑与组织合作适应视角_生态系统论文

DFH小卫星复杂产品创新生态系统的动态演化研究：战略逻辑和组织合作适配性视角，本文主要内容关键词为：视角论文,生态系统论文,逻辑论文,战略论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      创新往往不是一个企业独自完成，需要与其他企业进行互补性协作，才能为顾客持续创造有价值的产品和服务[1]。进入21世纪后，中国产品创新能力存在着两种极端现象：①汽车、家电、手机、摩托车、纺织服装等行业缺乏核心技术，同质化竞争激烈，自主创新能力亟待提高。②在航天等复杂产品领域取得举世瞩目的创新成果；从神舟10号(2013年)载人与天宫对接到嫦娥3号(2013年)首次月球软着陆和月球自动巡视勘察。中国产品的创新能力，表面上是技术因素，背后则是对其持续开发产品的创新生态系统的考验，如嫦娥3号探测器从立项到发射仅历时5年9个月，完成了从方案论证到初样、正样、发射场各阶段研制工作，及相关的数十类产品技术研发、多次大型专项试验等，该探测器属于极其复杂的航天卫星产品项目，涉及多家研究院所和其他协作单位。由此，中国航天复杂产品不仅在技术层面取得了重大的、持续的自主创新，在管理方面也具有十分重要的研究价值。

      由于航天复杂产品具有系统集成极其复杂、政府决策、高进出壁垒等特殊性，中国管理学界对该产品创新的研究重视与其在国民经济中的地位严重不相匹配。如中国航天复杂产品为什么能实现持续创新？其创新生态环境如何？现有的组织战略和合作方式是否促进或者阻碍创新知识的扩散？为了回答这些问题，本研究以所研制产品占我国目前在轨卫星总数约1/3的DFH公司为案例研究对象，系统探讨航天复杂产品创新生态系统演化过程的特征和驱动力。创新生态系统理论在国际上刚刚兴起，已有研究主要关注了其创新主体[2，3]、创新过程[4，5]等方面，并静态地分析了创新需要一个良好的生态环境，而研究创新生态系统的动态演化机理尚未系统开展。由此，本研究主要关注三方面的问题：①通过案例数据，归纳与提炼航天复杂产品创新生态系统是什么？②航天复杂产品创新生态系统在动态演化中具有怎样的系统特征？③核心企业战略逻辑与组织合作间如何适配来推动该创新生态系统演化？

      1 相关理论回顾与分析框架

      1.1 创新生态系统

      创新生态系统起源于LUNDVALL[6]论述的创新系统，指企业、大学和公共组织间进行技术、商业、法律等方面的相互作用以在一个区域或国家中获取新知识及开发新技术[7]，具体包括国家、区域和产业3类创新系统[8]。20世纪90年代日本经济的低迷和美国经济危机后的重振，尤其是“世界创新中心”——硅谷的持续发展对创新系统理论产生了很大冲击。硅谷作为高科技创业精神的栖息地，启发学者们要从生态学角度思考创新。创新系统主要是静态的、强调政策制度等外部因素，而创新生态系统既关注创新过程中政策制度和市场需求等因素，也强调核心企业与其他企业、企业与环境的相互关系，较为动态地分析创新的本质[9]。创新生态系统的提出体现创新研究的一次范式转变，即由系统中要素构成向要素间、系统与环境的动态过程转变。

      在管理研究中，“生态系统”这一术语通常指围绕核心企业或平台形成一系列关联性组织，具体包括供应商、互补者、客户、研究机构、监管部门、司法部门和标准制定单位等主体[10]。它与网络结构不同，生态系统由生产方和使用方组成，而创新网络、产业网络、用户网络等研究仅聚焦于生产方或使用方的组织[11]。创新生态系统中的生产方与使用方以一种非线性或机械的方式运作，它不同于价值链和基于供应链的创新网络的线性作用方式[9]。由此，基于创新生态系统视角探讨产品创新比创新网络更贴近复杂产品研发特质。

      近10年来，理论界对创新生态系统的界定主要分两类：一类是基于创新过程，ESTRIN[12]将创新生态系统界定为相互依赖的三大群落：研究、开发和应用；另一类是基于创新主体，ADNER等[2]认为创新生态系统由核心企业、上游组件供应商、客户和下游互补件供应商四大要素紧密协作的互补性组织网络，如汽车作为核心产品，汽车发动机可称为组件、公路与汽油等可称为互补品，则组件与互补件的创新挑战影响核心产品的创新。基于创新过程或创新主体界定创新生态系统，其共同点是将它视为一个相互依赖的有机生命体[13]，包括价值逻辑、参与者共生性和制度稳定性3个关键因素：价值逻辑将价值共同创造、分配的概念和开发包含在价值来源中，而创新是创新生态系统价值的主要来源；参与者共生在共同演化和共生的概念基础上提出，参与者专业化协作、互补和共同演进可实现其共生和价值的创造和分配；制度稳定性体现在核心企业有效协调所有参与者能进行价值创造和分享，包括政府合法性、声誉和信任等治理机制。

      ADNER等[14]国外学者近7年的相关研究能代表创新生态系统理论的成果。已有研究侧重定量实证研究和文献分析法，主要从创新主体、创新过程、结构与特征三方面探讨(见表1)。国内学者认为创新生态系统源自于组织对创新系统的深化和认识[15]，其生态系统主体要素包括文化、市场、政府等7个方面[16]。胡京波等[17]发现来自上游组件供应商、客户的创新挑战以及客户-组件供应商的动态关系深刻影响核心企业创新轨迹，推动航空复杂产品创新生态系统的形成与发展。

      

      1.2 核心企业战略逻辑和组织合作

      核心企业是在网络中心的一个富有关联性、发挥重要影响的组织[18]。由于生态系统面临组织合作间各种创新挑战，该系统的核心企业需对自身创新战略不断地进行修正和完善[11]，但生态系统中企业战略决策是错综复杂的，如何通过核心企业战略的调整实现产品持续创新，已有研究将该战略调整的发展逻辑归纳为3类：能力逻辑、游击队逻辑和复杂逻辑(见表2)。其中能力逻辑主要依赖一个企业所拥有的技术资源和能力，追求战略与能力逻辑的一致性[19]；游击队逻辑是企业和其他单位或个人的合作，重组现有的资产和能力，从而实现某一时期产品/服务的不断创新[22]，并通过引入一个持续的新鲜思想流，提升自我更新和避免退化，这些行动也将影响生态系统的发展[20]；复杂逻辑关键依托于企业的内外环境及管理，构建具有可持续创新的、充满活力的生态系统，使生态系统保持在“混沌的边缘”，创造创新生态系统的稳定秩序，追求战略与生态的一致性[10]。

      

      为了实现核心企业产品不断开发的创新战略，生态系统内的各组织成员需要进行合作创新[23]。组织合作创新是一种突破传统组织边界的外部技术协同活动，依据其参与主体的不同可包括产学研和企业间合作[24]，其中产学研是通过技术研发、制造、商业化过程的任务交错来实现不同社会分工在功能与资源优势上的协同与集成化；企业间合作则是在每一个技术创新时间点上伙伴企业实现任务的共同介入。该两种组织合作创新虽从不同层面都有助于核心企业应对市场需求多变的各种创新挑战，但其往往共存于一个生态系统之中。由此，基于生态系统的合作创新方式和共享程度，组织合作主要分为交流型和协同型两类[25]：交流型合作指生态系统所有参与者为了各自的利益而产生交流和信息交换，以调整自我的行动来达到创新目标；协同型合作是生态系统成员拥有一致的创新目标和发展愿景，实现信息、技术等资源的共享共创。同时，随着组织合作驱动生态系统的各方参与者进行创新和学习，将使核心企业能持续改进和开发产品，以实现其扩大已有市场及获取新市场的创新战略目标[26]。

      1.3 分析框架

      从上述理论回顾中可以得出，已有创新生态系统研究主要通过文献分析和定量方法对其创新主体、创新过程、结构与特征等内容进行了探讨，且研究对象聚焦于家电与航空[2]、电信设备[4]和医疗器械[3]，对中国航天等大型的复杂产品创新生态系统演化研究尚未深入开展。为了进行产品的持续创新，生态系统内各组织成员需要相互合作，而核心企业战略逻辑在该组织合作中也扮演着重要角色[23]，但运用动态的视角探讨核心企业战略逻辑与组织合作间适配怎样推动创新生态系统演化的研究较为稀少。航天复杂产品的特殊性决定其产品项目需要众多企业、科研单位参与[27]，多方参与主体与核心企业间共生关系的强弱形成了动态的生态系统圈。

      在剖析航天小卫星创新重在总体设计的基础上，识别了复杂产品创新的微生态系统及其演化的结构特征。由于创新战略的选择将影响企业采取渐进式或突破式创新[14]，且不相同的组织合作所需治理机制也有所差别[28]，所以，本研究将进一步探讨核心企业战略逻辑与组织合作，是如何通过价值来源选择和制度稳定方式等路径，在创新生态系统不同阶段中进行互动的，以真正打开航天复杂产品创新生态系统动态演化过程的黑箱。本研究理论分析框架见图1。

      

      图1 本研究理论分析框架

      资料来源：基于相关文献和DFH案例推导

      2 研究设计

      2.1 研究方法

      本研究运用探索性单案例研究方法深入分析航天企业“如何”营造创新生态环境来获取其复杂产品可持续的创新能力，以及尝试构建创新生态系统演化的过程模型：①由于主要研究目标是中国航天企业“如何”推动创新生态系统演化的过程模型，并且采取动态视角，展现核心企业与其他组织互动历程，因此适合采用案例研究方法[29]，其焦点在于理解某种单一情境下的动态过程。②本研究细化了不同阶段核心企业的战略定位，以及与其他组织之间的关系，解答了核心企业如何影响创新生态系统的问题。创新生态系统属于21世纪国际前沿的管理研究问题，现有文献尚未深入且缺乏中国情境的相关研究，因此需要采用探索性案例研究方法。本研究的数据收集与过程模型构建借助结构化-实用化-情境化的SPS案例研究方法[30]，剖析在国际围追堵截下我国航天企业如何构筑创新生态系统，并构建理论过程模型。

      2.2 研究样本

      本研究以航天DFH卫星有限公司(以下简称DFH)为单案例样本，能够用于揭示具有相同或类似情境和特征的创新生态系统形成过程，原因有二：①案例对象的选择兼顾了重要性与代表性的原则。本研究试图归纳与提炼中国情境的航天创新生态系统演化及其特征。中国航天复杂产品取得举世瞩目的成绩，系统总结航天产品的创新特征，需要选取具有先进性与代表性的样本。航天卫星关乎国家的经济命脉和空间安全，而“DFH”先后取得了我国第一颗海洋卫星、第一个环境与灾害监测预报“2+1”星座等重大航天创新成果，在国内小卫星领域处于领先地位。②研究样本的选取遵循理论抽样原则，体现了典型性与适配性特点。航天小卫星属于典型的复杂产品，有利于探讨复杂产品创新生态系统的形成与发展。“DFH”开发了具有国内先进水平的4类小卫星平台，如CAST 2000，研制和发射了40余颗小卫星，成功率100%。同时，本研究样本选择的DFH公司，有利于收集航天产品创新的研究数据，其原因是“DFH”的小卫星依托于大卫星的研制能力而形成，是国家对于国有军工企业在市场化环境中生存的探索，代表了航天企业未来的发展方向，且其母公司中国东方红卫星股份有限公司是上市公司，能支持本研究收集较为客观全面的数据。

      2.3 数据收集与分析思路

      本研究遵循案例研究的流程：“明确研究问题→理论回顾→案例研究草案设计→数据收集→数据分析”[29]，通过理论与数据循环分析，反复对焦，发现理论创新点[30]。

      (1)基于有趣的数据明确研究问题 研究问题如何明确？本研究先深入了解与发现有趣的数据，了解到中国航天产品创新能力处于国际领先的水准。由此对此的相关新闻报道较多，严谨的学术研究尤其是对航天复杂产品创新管理成果较少。相比大卫星(神九、空间站)而言，小卫星产品研发流程大同小异，市场化程度高，属于上市公司，便于研究者近距离观察与收集数据。从有趣的数据中发现理论的空白点，形成研究问题与关键概念，即创新生态系统。

      (2)重点回顾创新生态系统理论 研究团队调研小卫星产品创新过程时，发现“DFH”从首个产品的研制到发射小卫星的创新平台构建，其成功率是100%，处于国际领先水准，因此本研究假设该企业不仅具有较强的内部创新能力，而且在逐步营造良好的创新生态环境。在此基础上拓展研读文献，确定研究问题与分析框架。

      (3)数据收集 该项工作始于2012年6月，在几个月的调研过程中，研究团队分别以访谈和参与者观察为主、以文件档案为辅收集数据。首先，在集中访谈中，采用自下而上的访谈策略，即先访谈中层管理者与技术人员，了解他们是如何持续开发“小卫星”乃至构建小卫星平台发射基地的。在访谈高层主管时，他们反复强调航天精神以及“技术哲学”，让研究者深刻了解航天报国文化与精神。研究团队对“DFH”的正式访谈共5场，访谈对象包括该公司副总经理、部门经理和主任等，每场访谈时间至少持续90分钟(见表3)。每次正式访谈均有录音，并在访谈后的24小时内将录音进行转稿，对接下来的其他访谈形成支撑。由于调研单位为国有军工企业，为避免录音给受访者带来的不安，在每次访谈中都会声明匿名和保密条款。其次，为全面、深入和从不同角度获取数据，在正式访谈的基础上，还利用大学的资源优势，对该系统的MBA学生与工程硕士生进行了非正式访谈，以提高研究团队对航空复杂产品的专业理解力。在此基础上对长达5万字的访谈稿进行分类整理，从中探索和分析航天企业创新生态系统演化过程。最后，在论文的撰写过程中，研究团队还与“DFH”的联络人员进行后续所需资料的补充和校正，以确保该案例数据的完整性和准确性。

      

      3 案例描述

      “DFH”成立于2001年，由中国航天科技集团公司下属的中国空间技术研究院(简称“五院”)按现代企业制度共同创建的股份制现代高技术企业，是“五院”控股上市公司中国东方红卫星的全资子公司，主要从事卫星应用工程系统设计、小卫星和微小卫星开发研制以及相关技术成果的对外交流与合作。航天人造卫星一般由有效载荷和卫星平台两部分构成：有效载荷指为了直接实现该卫星的应用目的或者科研任务的各种仪器、设备或分系统；卫星平台则是用于支持有效载荷正常工作的所有保障系统的组合体。13年来，“DFH”先后开发了具有国内先进水平的CAST-968、CAST-2000等4类小卫星平台，研制了40余颗小卫星，成功率100%，取得了我国第一颗海洋卫星、首次传输型立体测绘卫星、第一个环境与灾害监测预报“2+1”星座等重大航天创新成果。

      “DFH”以“哑铃型”(即公司只负责小卫星总体设计和集成测试发射的两端)的组织结构构建了适应现代小卫星研制开发的科研生产体系，拥有目前世界上最大的小卫星及其应用工程研究中心和现代化的科研实验楼，具备了年出厂8～10颗小卫星的能力，并与欧洲太空局，土耳其、埃及等多个国家达成共同研制现代小卫星的协议。自成立以来，“DFH”以“产业化、市场化、国际化、现代化”为发展方向，其小卫星业务主要经历了成长和领先两个发展阶段(见图2)。

      3.1 市场化探索的成长阶段(2001-2005年)

      为探索我国空间技术如何利用大量的社会资本和企业资本，2001年5月，“五院”按现代企业制度在北京组建“DFH”，该公司也是对航天企业进行市场化转型的一种新尝试。在市场化探索的5年中，“DFH”依赖于“五院”的技术积累和政策支持，成功研制了我国首颗“海洋一号A”(HY-1A)星、首组空间环境“探测一号”(TC-1)星、“试验卫星二号”(SY-2)和CAST-968小卫星公用平台等创新产品。这些产品的特点是在原有技术上增加部分新材料和新工艺来满足客户或未来航天发展的需求。在成长阶段，“DFH”为能快速开发出适合小卫星市场的产品，实现了研发与制造分离的经营战略：公司主要承担研发和集成；产品的制造环节则根据用户的不同要求以项目招标的方式进行选择。此时，“DFH”公司尚未完全市场化，该公司的一位副总说：“2006年之前，除了小卫星项目的获取依赖于‘五院’，其研制中仍难以市场化运作，如SY-2卫星与北京控制工程研究所(简称“502所”)有一个价值约1亿元的产品控制系统的合作，那么是我们在给‘502所’拨研制经费，后面再销售的部分和他们就没有关系了，完全都是我们在做。”

      成长阶段，在“五院”等部门的支持下，应国家海洋局要求研制的一颗试验业务卫星——HY-1、中国与欧洲空间局的“地球空间双星探测计划”——TC-1等合作项目均由“DFH”完成。为了迅速占据小卫星市场和研制新产品，“DFH”市场研发部根据不同情况选择不同供应商，但并不与其保持稳定和长久的合作关系。如HY-1A卫星有效载荷中的海洋水色扫描仪选择由中国科学院上海技术物理所研制(简称“上海物理所”)，高分辨率图像的CCD(电荷耦合器件)成像仪由中国空间技术研究院的北京空间机电研究所(简称“508所”)研制；“探测一号”星中有效载荷数据的采集、管理与传输以及部分探测仪器则由中国科学院空间科学与应用研究中心(简称“国家空间中心”)研制，其他的探测仪器由国外合作方欧洲太空局(简称“欧空局”)协调8家欧洲科研机构负责研制。为应对“DFH”研发中心在研制如SY-2星的CAST100平台等产品中遭遇结构与热控一体化、电源一体化等多项重大技术挑战，公司分别与西北工业大学(简称“西工大”)、中国人民解放军国防科学技术大学(简称“国防科大”)成立共同的小卫星联合实验室。

      该阶段的所有活动都要围绕“DFH”的核心利益展开，通过快速地更新供应商，可以动态吸收到最优的生产能力，从而在最短的时间内完成制造任务，推出新产品。由此，以“上海物理所”、“508所”、“西工大”等供应商和科研单位的创新主体围绕核心企业“DFH”小卫星项目进行非长期性的合作，构成了其成长阶段的创新生态系统(见图3)。

      

      图2 DFH小卫星业务发展历程中的关键事件

      

      注：→指协作对象；……指多个小卫星项目。

      图3 DFH成长阶段的创新生态系统

      3.2 平台化构建的领先阶段(2006至今)

      由于小卫星在遥感、通信和科学试验等方面都显现出优于大卫星的特点，2006年国家“十一五”规划等政策已明确提出，政府将加大推进小卫星的商业化进程，以进一步实现航天产业的自主创新。为了能在国内小卫星行业竞争中取得优势，“DFH”提出了“小实体大虚拟”的市场领先战略：小实体即该公司的500余员工；大虚拟为其合作的40多个科研单位和供应商。在该战略引导下，“DFH”根据新的卫星民用化需要，已自主研制出我国首颗环境与灾害“环境一号AB”(HJ-1AB)、首颗传输型立体测绘“天绘一号”(TH-1)、首颗海洋环境动力探测“海洋二号”(HY-2)、CAST-3000和首颗高分辨率对地观测系统“高分一号”(GF-1)等多个先进产品。这些产品中的大部分是完全应用新原理、新方法、新材料、新工艺，实现了其性能和功能等方面的新突破。同时，“DFH”还拥有世界最大的小卫星研制试验基地——“小卫星及其应用国家工程研究中心”，其在轨卫星数量达到32颗(截至2013年7月)，约占我国在轨卫星总数的1/3，这些成果已标志着该公司在国内小卫星行业处于领先地位。

      在领先阶段，“DFH”通过市场融资1.5亿元的自主投入，为CAST-3000新平台的探索性研制提供了充裕的资本。同时，“DFH”通过与科研单位合作，为HJ-1AB、TH-1等小卫星平台研制和有效载荷技术挑战提供了有利条件。如2006年，为获取大量国际先进发展动向和技术趋势，“DFH”与清华大学在对方内部互设实验室，建立长期机构，称为“清华模式”。2011年，沿袭清华模式，该公司与武汉大学还互设遥感和重力等相关基础领域的实验室。“DFH”与海外科研单位的合作也逐渐稳定，如2013年公司与荷兰代尔夫特大学、清华大学建立产学研三方实验室。鉴于小卫星对产品能力和技术要求的不断提高，且为避免产品在集成过程中出现反复，“DFH”在2006年推动了与合作单位的“碰面”制度，即召集科研单位和供应商等不同单位、不同专业、不同产品的负责人，将生产问题于研发阶段解决。

      随后，“DFH”为同其合作伙伴形成真正的利益共同体，将“碰面”制度改为每年一次的“小卫星计划会”。该会参与主体包括生产立体测绘相机的中国科学院长春光学精密机械与物理研究所(简称“长春光机所”)、生产精密跟踪系统的法国空间测地研究院(CRGS)、生产扇形波束扫描体制散射计的中国科学院、生产数据传输天线的中国电子科技集团公司第二十九研究所(简称“29所”)等供应商，以及科研单位和客户，如国家海洋局、环保局和地理测绘信息局等。“小卫星计划会”主要使“DFH”的供应商和科研所等合作伙伴及时地了解公司年度计划、新项目投产情况、小卫星发射和交付时间表等详细情况，以获得更符合实际年度计划的执行建议及对已有计划的可行性分析。“DFH”通过对计划进行微调，既可增加产品创新，又可控制后续合作风险。

      通过充分调动内外部合作伙伴的积极性，DFH作为一个创新平台的提供者和创造者，与其他合作成员相同，不但从创新生态系统的活动中获得利益，更获得发展的方向及创新的氛围，推动了小卫星创新生态系统的可持续发展。该阶段的DFH创新生态系统如图4。

      

      注：

指协作对象；……指多个小卫星项目。

      图4 DFH领先阶段的创新生态系统

      

      图5 “DFH”航天产品开发流程及其创新的微生态系统

      4 案例讨论

      本研究通过对“DFH”小卫星创新生态系统在成长和领先两个阶段的分析，探讨航天复杂产品创新生态系统的主体是什么，演化具有哪些主要特征，及其动态演化过程中核心企业战略逻辑和组织合作间如何匹配。

      4.1 总体设计是航天复杂产品创新生态系统的主体

      小卫星开发流程的“V”字模型特征，包括识别需求、工程设计、产品集成、总装测试、交付维护五大过程(见图5)。该复杂产品特性决定其开发流程不可逆，必须一次成功，即使细小的部分或模块发生改变也可能给产品系统整体功能带来重大影响[31]。据此，在开发流程的前端需要统筹全局、严谨设计，以免缺陷在流程下端放大，造成巨大的损失[27]。航天复杂产品的总体设计包括三部分：研制技术要求识别与分析、整体方案设计和要求分解，以及组成单元技术要求确定。在这一阶段，核心企业的设计能力和设计方案，一方面受制于合作科研单位的基础研究能力，其研发水平决定了小卫星的设计水平；另一方面，受制于合作供应商的工艺制造能力。为了确保设计方案在产品集成阶段的顺利实施，总体设计还要考虑到合作供应商的工艺制造能力，供应商制造能力决定了设计方案能否转化为合格小卫星产品。在HY-1和HY-2等海洋系列小卫星的产品创新中，核心企业“DFH”不仅需要有效地识别国家海洋局的用户需求，还需要与“西工大”等科研单位和“502所”等供应商建立良好的合作关系。由此，成功的产品开发要求核心企业在总体设计阶段，平衡考虑各种可能的设计方案，处理好科研单位科研能力制约、供应商制造能力制约以及用户不断提升的功能需求等多方面关系，创造可持续创新的生态环境。

      创新生态系统由核心企业、上游组件供应商、客户和下游互补件提供商4类创新主体组成[2]，所以，产品创新的生态系统应包括用户、供应商、发射场、后期服务单位及政府相关部门等。在“DFH”的HJ-1小卫星研制中，基于对国家减灾委和环保部关于生态环境和灾害即时动态监测需求的深刻理解和规划，该公司与武汉大学、北京航空航天大学等科研单位设计开发了拥有高精确度控制和宽幅侧摆机动等能力的CAST-2000小型卫星平台，并采购“508所”为HJ-1卫星首次自主研制的纳米级高光谱成像仪(HSI)。通过“DFH”与其科研单位、供应商的紧密合作，由HJ-1A/B/C组成的“2+1”星座于2012年年底成功完成，开创了我国环境减灾卫星领域的新纪元。

      通过对小卫星产品研制的总体设计分析，本研究认为与其宽泛研究航天复杂产品的创新生态系统，不如重点聚焦关键流程中核心企业、科研单位和供应商三方的组织间如何进行持续的创新合作，及怎样影响其创新生态系统的演化，故本研究中讨论的航天复杂产品创新生态系统主要指由核心企业、科研单位和供应商共同创新的微生态系统(见图5)。

      4.2 航天复杂产品创新生态系统演化的不同结构特征

      创新生态系统的本质是多个组织成员通过持续创新来实现共同进化[11]。为了达到持续创新，创新生态系统内的各组织成员需要相互合作，推动该系统稳定发展[4]。为此，核心企业“DFH”与科研单位、供应商的互补性组织合作形式影响其复杂产品创新的微生态系统结构，具体表现为合作行动、组织边界、组织角色三方面(见表4)：①在成长阶段，核心企业“DFH”利用项目招标的方式进行供应商的选择，以在原有卫星技术基础上快速整合，开发出适合市场需求的HY-1A、TC-1等小卫星产品。2004年，核心企业“DFH”虽与“西工大”、“国防科大”分别成立小卫星联合实验室，但该阶段中其同高校等科研单位的合作仍是以项目合同制为主，即在项目完成后合作方也随之解散，呈现了合作关系松散、目标短期化、合作稳定性较差等特点。②在领先阶段，核心企业“DFH”为了持续研制HJ-1、TH-1、HY-2等系列突破性创新产品，通过“碰面”和“小卫星计划会”等机制，与“508所”、“长春光机所”等40余家重要供应商、清华大学等高校科研单位建立了稳定的合作关系，并定期将供应商和科研单位纳入到研发过程中，将一些生产问题在研发阶段解决。同时，为克服如遥感、重力等小卫星的关键先进技术，“DFH”还同武汉大学等科研单位互设实验室、与荷兰代尔夫特大学和清华大学建立产学研三方实验室。互设实验室等这些长期合作机构打破了“DFH”与科研单位以前的“一拍即合、一触即散”的关系，并获取了大量国际先进发展动向和技术趋势，及时促进先进技术成果的转化。

      随着每个阶段组织成员间依赖程度逐渐加强，航天复杂产品创新生态系统也呈现了两类不同的演化结果，即中心-轮辐式和共生式(见表4)。成长阶段的中心-轮辐式创新生态系统特征表现为各组织成员行动围绕核心企业个体目标、组织边界清晰和核心企业扮演领导者的角色；领先阶段的共生式创新生态系统的组织行动是以该系统共同目标为导向、组织边界模糊和核心企业扮演平台创造者角色。由此，航天复杂产品创新生态系统动态演化的两类结果具有不同的组织特征，这也体现了小子样产品的研制及一次成功的航天复杂产品需要多个组织参与者精准的专业化分工与协作等特征[32]。

      

      4.3 战略逻辑与组织合作间相互适配推动创新生态系统的动态演化

      为应对创新生态系统所带来的各种协作风险，核心企业需不断地调整其创新战略和组织间的相互合作关系[14]。在核心企业的各个发展阶段，其创新战略逻辑和组织合作的互动过程也将不同。虽然对企业战略逻辑的已有研究指出，不同的战略逻辑对企业如何获取价值具有重要意义，而价值的来源选择最终将影响组织合作关系。同时，组织间合作关系也会随着核心企业制度协调方式的变化而作用于其战略[13]，所以，在航天小卫星复杂产品的创新生态系统中，核心企业成长、领先两个阶段的战略逻辑和组织合作间具有动态匹配性，并将推动该系统的演化(见表5)。具体分析如下：

      

      (1)成长阶段 在2005年之前，核心企业“DFH”能否顺利研制小卫星产品是其占领未来市场的关键，也是国家战略的诉求。对“DFH”而言，来自外部市场的压力主要是交货期。由于核心企业的人力、管理、技术等资源尚在磨合中，内部资源与创新能力不能完全支撑该企业满足市场需求，这促使该公司一方面高效利用现有的资源，另一方面从外部快速吸收公司所需的资源，以顺利完成产品研制。据此，此阶段“DFH”遵循游击队逻辑，而快速高效的游击队逻辑决定了“DFH”的小卫星核心组件CAST 968/2000平台研制分别是基于1996年和2000年“五院”已有的技术进行了改良，且这两类产品是公司成长阶段主要产品HY-1A/B和TC-1/2的小卫星平台。由此，市场探索时期的“DFH”价值来源于渐进式创新，即在已有技术基础上进行改良和提升[33]。同时，由于外部需求的波动性较强，渐进式创新的核心企业“DFH”可为HY-1和SY-2等每一个项目利用招标方式从“五院”的“502所”、“529厂”等下属单位选择最优供应商，以及针对不同改良的小卫星平台与“西工大”和“国防科大”等科研单位建立项目性的小卫星联合实验室，从而客观上促进了公司与其供应商、科研单位采用变动性强的交流型组织合作。对交流型组织合作的制度稳定协调方式是通过政府对核心企业“DFH”项目获取的支持及研发经费等资源的调配，如公司成立后不久的HY-1和TC-1卫星项目是“五院”内部指定，且每个项目的部分经费也由国家相关部委给予提供。通过核心企业成长阶段渐进式创新的价值来源和政府导向的制度协调，以及游击队逻辑和交流型组织合作对现有资源开发的不断迭代，使该系统的各参与者行动逐步明确了以核心企业目标为导向、组织边界清晰等特征，即形成了航天复杂产品的中心轮辐式创新生态系统。

      (2)领先阶段 在2006年之后，由于核心企业“DFH”市场化程度和研发能力有了很大提高，其从“碰面”制度到每年一度的“小卫星计划会”平台使得公司与供应商、科研单位三方合作创新主体间逐步形成了一个利益共同体，组织间的合作关系率先由交流型转化为协同型。在协同型组织合作关系下，“DFH”通过市场融资1.5亿元自主开发我国第一个高分辨率遥感小卫星平台CAST-3000，并与荷兰代尔夫特大学、清华大学建立产学研三方实验室等。该平台化构建时期，市场主导型的制度稳定协调方式使得只注重产品渐进式创新但忽视创新环境和自主研制的游击队逻辑不能很好地指导协同型合作发展，导致公司战略逻辑由游击队转变为复杂性，而复杂性战略逻辑利于生态系统创新的可持续性[34]，核心企业“DFH”通过与清华大学等科研单位互设实验室，并将供应商定期纳入到研发阶段，实现了HJ-1、TH-1和GF-1等多颗突破性创新产品，进一步提升了核心企业“DFH”-科研单位(大学)-供应商三者协同合作关系。通过核心企业领先阶段市场主导的制度协调和突破性创新的价值来源，其协同型组织合作和复杂性逻辑对新资源开发的不断迭代，呈现了各组织成员行动渐渐确立了以该系统共同目标为主导、组织边界模糊和核心企业扮演平台创造者角色等特征，促使航天复杂产品创新生态系统由中心-轮辐式转化为共生式。

      5 结论

      5.1 理论价值

      “DFH”通过自身创新战略的不断调整，及其与科研单位、供应商间相互关系变化，实现小卫星从部分技术改进到全面突破等原始创新能力的提高。由此，本研究基于核心企业战略逻辑和组织合作适配性视角，对航天复杂产品创新生态系统动态演化过程和特征的研究具有如下理论价值：

      (1)界定了航天小卫星创新的生态系统范围，并重点研究了复杂产品创新的微生态系统结构 已有研究对创新生态系统界定为核心企业和上下游供应商等其他互补企业组成[2]或表现为研究、开发和应用三大群落[14]，这些系统都是聚焦于核心企业产品研制的整个过程，较为宏观地展示了创新生态系统的结构以及相互关系，但难以突出航天复杂产品原始创新的固有特点和本质。由于航天小卫星的重大创新主要出现在产品总体设计上，而总体设计方案需要核心企业联合科研单位与供应商合作完成，以至其原始创新能力主要体现在核心企业如何平衡用户需求与基础研究、供应制造水平之间的关系。由此，本研究认为航天复杂产品创新在总体设计阶段，核心企业与科研单位、供应商的互补关系构成了创新的微生态系统，并对整个产品能否成功产生重要影响。

      (2)揭示了航天复杂产品创新生态系统动态演化的特征和过程 以“DFH”小卫星为典型案例，分析得出航天复杂产品创新生态系统从中心-轮辐式到共生式的演化，体现了不同的系统结构特征，即组织行动从围绕核心企业目标向系统共同目标的转化、组织边界由清晰转化为模糊、核心企业从扮演领导者到平台创造者的组织角色转换。现有研究指出创新生态系统的实质是参与者共生[9，13]，但对各参与者在其系统不同发展阶段的共生产生哪些特点等并没有论述。鉴于此，本研究关于创新生态系统演化的3类主要组织特征深化和拓展了该系统中参与者共生的实质。本研究重点通过对价值来源选择和制度稳定方式的分析，探究了核心企业战略逻辑和组织合作间如何实现动态匹配，以打开航天复杂产品创新生态系统动态演化过程的黑箱。成长阶段的核心企业游击队逻辑和交流型组织合作间不断迭代形成了中心-轮辐式创新生态系统，而领先阶段的核心企业复杂逻辑和协同型组织合作的迭代关系则推动了创新生态系统由中心-轮辐式向共生式过渡。基于产品创新主体的生态系统动态演化过程的探究，弥补了仅基于产品创新流程如创意产生→研究→开发→商业化的生态系统演化研究[4]的不足，并丰富了聚焦于该系统演化中上游组件供应商和下游互补件生产商的作用分析[2，3]。

      (3)补充了复杂产品创新管理的相关理论与实证研究 复杂产品创新管理的现有研究大多侧重于运用定量实证方法，对如航空客机复杂产品协同设计任务分解和合作路径最优化[35]，及以案例方法对涡轮发动机的业务组件和综合数据管理关键因素[36]等方面进行分析。本研究从生态学视点探讨航空复杂产品创新管理，深化了复杂产品创新理论。由于生态系统存在着复杂的非线性相互作用机制和各组成要素需长时间进行演化适应[37]，本研究揭示复杂产品创新生态系统形成与发展对航空企业的重要性，拓宽了原有的复杂产品创新管理研究的范围。

      5.2 管理实践意义

      本研究对管理实践意义包括如下两方面：

      (1)创新生态系统的最大推动力是核心企业战略逻辑与组织合作的相互适配 航天复杂产品在中国现代史上为什么能屡次出现划时代的产品创新，可能与核心企业扮演着重要的战略角色密切相关。核心企业的战略与组织能力推动系统内组织成员合作，围绕共同的目标，协调多种资源，实现客户的需求。相比中国市场化程度高的行业，如汽车、家电、手机、摩托车等产品创新能力不足，创新生态环境不理想，究其原因是缺乏可持续创新的生态系统。由此，要全面提高中国企业产品创新力，首先需营造健康的产品创新生态环境。

      (2)核心企业与系统内的组织合作方式决定创新生态系统的稳定结构 核心企业“DFH”与科研单位、供应商建立长期的共生共赢的机制，在重大的关键业务方面创设了“你中有我，我中有你”的新型组织形式(如小卫星计划会、互设实验室和三方实验室)。长期稳定的组织成员结构有利于供应商进行关键组件的创新、科研单位从事基础研究及高效的转化，也有利于核心企业在理论上洞察业务的未来发展趋势。相比航天复杂产品的组织合作形式，中国汽车、家电、手机等核心企业之间是同质化竞争，核心企业与系统内的上下游组织之间是利益博弈。由此，要提升中国全行业的创新能力还要营造健康的创新生态环境，促进核心企业与系统内的其他组织之间的共生共赢发展。

      5.3 局限性和今后研究方向

      本研究从核心企业战略逻辑与组织合作观察航天复杂产品的创新生态系统动态演化。虽然这一做法有利于聚焦航天产品创新生态系统探讨其演化过程与特征，从而探索航天产品原始创新的特质，但也可能会使对创新生态系统的研究忽略掉某些由系统宽度带来的特点。此外，作为国民支柱之一的航天行业，其受到的国家航天科技组织和社会舆论的压力等远超其他行业，由于研究需要，本研究并未充分地将这些影响因素一一考虑在内。针对以上两点，未来的研究可以从更宏观的角度，纳入更多的因素，探讨航天产品创新生态系统的构建、运行及演化。

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