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让离职者成为企业的永久财富
2011年七月，ANTAL国际（安拓国际）根据12000多名人力资源工作者的回答得出的《ANTAL全球雇佣调查第九期》数据显示，超过77%的中国企业，在2011年夏季对管理层和专业技术人员有招聘需求，而下一季度，这一需求上升至90%！同时，2012年年初发布的《2011企业离职与调薪调研报告》显示，2010年，中国19个行业的员工离职率平均为18.5%，其中，员工主动离职的比例高达93.2%。
面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。但正如ANTAL国际集团总裁Graeme Read总结：“没有企业可百分之百地保留现有员工，无论你提供多好的机会，多高的薪酬，或者多么优越的环境，有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是，不把这部分人作为损失，反而继续发展成宝贵财富。”
何谓“离职管理”
传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分，是现代人力资源管理六大模块之一。通常，公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务，规范一些的再包含离职原因和意见的采集记录，程序简单粗糙：填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档等。然后这个员工与公司再无关系。而ANTAL认为，一个员工在一个公司供职可划分为四个区间：招聘期、试用期、工作期以及离职期，与多数公司不同，ANTAL国际不认为这是一条单行线，离职即句点，反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为“离职者管理”的核心思想。
目前，一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性，专门设置了“旧员工关系专员/主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡（McKinsey）公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”，而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”，其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师个人的再发展，他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外，在1985年，贝恩（BAIN）公司就建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
完整的离职员工管理是一项大型的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的支持，但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源，永久感谢和肯定员工在职期间的工作，离职员工的价值才能体现出来。
离职员工价值几何
既然观念的转变最为重要，只有真正认识和认同离职员工的价值，企业才可能贯彻离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工，ANTAL国际认为，这类离职员工的价值可以体现在以下五点：
公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解，对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通，在这个时候会更愿意提出真诚建议。没有无理由的活动，其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。
行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说，离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平，不仅节省了购买薪酬报告的费用，而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动和各种公司变动，都可通过离职者了解，保证公司紧跟市场潮流，把握宝贵商机。
品牌宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服的来源了。也就是说，“再多的媒体报道，再贵的广告，也没有员工一句话管用。”当一个员工怀着感激的心情离开公司时，他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的，这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计，但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化，你会不动心吗？
可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作，为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这并不是没有根据的言论，对于公司流程与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险，可谓双保险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。
无限生意机会。举例来说，一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任其中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系非常融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也是永远无法达成的。
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从好的离职开始
好的开始是成功的一半，好的离职则始于好的结束。我们认为，一个好的离职，是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。要将这貌似有些“难堪”的活动做好，其实并不困难。首先要及时响应，即在接到下属的辞呈时，立刻放下手中工作，先处理这件事，以表示对该员工的重视。虽然现代企业追求效益与效率，提倡办公流程化、自动化，但对于离职这件事，还是提倡以人性化为主。一般应由该员工的直接领导或公司人力资源经理与其面谈，主要内容包括：肯定该员工的业绩，了解离职原因，根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议，同时征求他对公司的一些看法。当然还要保留完整联系信息：个人电话、个人邮箱、MSN、QQ等。值得注意的一点是，没必要在此期间就“逼问”员工去向，一般此时员工都不会谈论。这条信息迟早会流露，不应此时提出，破坏谈话气氛。此外，还需建立规范的离职员工面谈制度，设计离职员工面谈记录卡CRC（Communication Records Card of Leaving Employee），所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。当然，在规范执行的过程中需要灵活运用以上工具。
对于资历较老，对公司做出过突出贡献的员工，可以进行一个离职仪式，简单而不失温馨。送一束鲜花，简要做个总结，同时欢迎他随时“回家”看看或“回家”工作。公司开放真诚的态度可将这种核心员工离职对团队凝聚力的影响降到最低。
新启程 新关系
一个愉快的离职之后，雇主与前雇员的关系就进入了新一阶段，在此阶段需要雇主定期维护与更新。可以使用的方法包括：
建立数据库：更新员工就职信息和联系方式，便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。
在社交网络上建立公司毕业生组群：为所有曾在一个公司工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如，LINKEDIN这种职业网站，也可以是微博等较轻松平台。这样一来，在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会，使毕业生们源源不断地受惠于旧主，更便于雇主发布统一信息。
及时通讯：雇主在重大节日和员工生日不仅可以向旧员工发送问候，也可以随时更新公司最新动向，甚至将新产生的职位信息告诉旧员工。
举办活动：公司可年度性举办新老员工交流活动，或非正式地举办聚餐活动，增进与旧员工面对面接触的机会。也可在本公司员工的内部活动时邀请一些曾经相关的前雇员，有助于继续加强感情维系。当然，作为部门经理和人事经理，积极参加前核心员工的个人聚会也十分重要。
用制度说话
规范的操作流程会提高执行效率，对于离职管理也是一样。设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理，员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时，对于返聘人员，公司可单独设立一套行政操作流程。这里以摩托罗拉公司为例：首先“返聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的返回，公司制定的相应的服务年限计算办法是：一是假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。二是如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
功夫下在离职前
根据美国劳工部（The US Department of Labor）的调查显示，普通员工离职，再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一，而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。所以，我们绝不是鼓励员工离职，而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理，让在职者和整个组织发展得更好，是我们采取这些行动的根本目的。根据ANTAL国际在2011年初发布的雇主调查报告显示，员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括：人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况，在这几方面进行改进，建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率，增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会，形成良性循环。
根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。ANTAL国际认为：对于离职者，首先公司的态度要端正，这个开放的市场中早已不存在“背叛者”，双赢才是永久的主题；保持一定的员工流动率是组织健康的体现，如我们人体的新陈代谢一样；离职时，员工在时间、环境、压力上的成本与公司无异，在充分理解这点后，沟通会更为有效；每一个“重新招聘”都是独一无二的，需要悉心分析和谨慎操作；对于“回家的孩子”，公司应公平公正对待之，既不偏袒高升，也不要怀有不信任之心。
日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成长的关键，凡是资源都是有限的，当人力资源经历了“开源招聘”与“节流保存”的挑战之后，如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天，人才资源愈加受到重视，人才流动也愈加被普遍接受，离职者将成为企业不可忽视的重要财富。
离职员工管理
关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。
员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。
无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。
企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！
离职离出成本与风险
员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。
因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。
我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。
根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。
某外资企业的HR经理表示：“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”
在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。
在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。
除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。
比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。
这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等
总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！
基于离职的法律误区
进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。
误区一：员工辞职需经单位批准
曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”
很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。
这种认识是错误的。
劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。
误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工
员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等。试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。
请看如下案例：
一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。
这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！
第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。
从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”
第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。
该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。
按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。
误区三：赔钱就能裁员
我与一位企业老总的对话很有代表性。
老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”
笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”
老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”
笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”
老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”
笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”
老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”
笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”
《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。
仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。
老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”
笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”
老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”
笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”
这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。
错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。
中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。
人性化与科学的巧妙融合
法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。
更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……
要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。
看两个例子：
在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。
在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。
归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：
1.重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。
无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。
收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。
无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。
2.分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。
并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。
有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。
3.维护好与离职员工的关系。
公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。
离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。
4.严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。
选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。
5.加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。
据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。
离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。
“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系（KM系统），使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。
同时，在离职交接时，人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。
离职员工管理有门道
21世纪，企业之间竞争越来越激烈，随着各种因素的逐渐趋同，企业之间竞争集中体现在人才的争夺上，许多企业都会把人才竞争放在人才的选、用、留上，但恰恰在人才争夺的“最后一公里”——员工离职管理上，却没有给予足够的重视。
每个换过工作的职场人士都有这样的心路历程，在递交辞呈那一刻总会思前想后，顾虑重重，担心公司会故意刁难不放行，唯恐因为离职与公司翻脸，害怕离职前的收入结算不公正……其实，在当前用工环境下，劳动者更换工作是再正常不过的行为，企业理应以一种宽大的胸怀面对。基于当前环境，做好员工离职管理至少有以下三个正向效应：
1.营造和谐用工的基本效应
自2008年新的《劳动合同法》实施以来，对劳动者的地位提升与保护起到了很大的保障作用，向企业传递了“和谐用工”的理念。和谐用工从某种程度可以理解为和谐的劳动关系以及尽量避免劳动纠纷。试想一下，当离职管理做得让员工感到很有人情味时，员工会带着感激离开。反之，则会引起员工对企业不满，发生各种不快甚至上升到劳动纠纷，极端的还会散布不利言论，影响企业的社会形象，造成损害企业声誉等恶性事件发生，影响企业稳定性。
2.良好内部环境的附加效应
从心理学的角度上看，面对离职管理的处理，公司其他员工都会受到一定程度的“心理暗示”，如果员工离职管理运作非常让人满意，体现公司的人文关怀，那么也从一个侧面向公司员工展示了一个开放、尊重人才的用人环境，使得员工对公司产生更加强烈的归属感。
3.人才集中聚集的示范效应
我们知道离职员工一般都会选择去同行业或行业相似度较高的企业，而在一定行业内，人才的圈子非常固定。当员工把原公司对其充满人性化的离职管理与别人分享时，无形中为原公司吸引人才做了一次非常好地实例宣传。而今天离职的员工，也有很大的可能会在今后的某一天重返公司效力。笔者所在公司就有这样的案例，市场部经理跳槽去了客户公司担任部门经理。由于公司在处理其离职过程中予以理解、支持与鼓励的态度，因此，其本人不仅在之后的工作中不断地为公司提供方便，而且经过几年积累后，又重返回到公司，也为公司带来了意想不到的客户资源，给公司赢得了很多意料之外的收益。
在了解了离职管理的正向效应后，让我们来看看如何才能真正做好员工离职管理，让员工满意而来、舒心离开，避免出现“人没走、茶已凉”、“人走、情不在”等让员工心寒的局面。
首先，面谈交流、了解原因。
员工的离职意味着他在公司的职业生涯告一段落，此时此刻员工的内心也是非常忐忑的。离职面谈需要在此种情况下对离职员工的抚慰和挽留，也是对在职员工的一种安抚暗示，是企业与员工最后一次面对面地正式交流和沟通。对于公司来说，也能从中了解到员工离职的真正原因及其对企业的客观评价，同时获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。
在离职面谈中需要注意的要点有：要在得知员工离职的第一时间与员工进行离职面谈，特别注意使用各种非正式渠道进行离职信息收集，以利于员工挽留工作的开展：以同理心法则与离职人员进行沟通并尽可能打消他的疑虑，而不是施加压力，尽可能营造轻松和谐的面谈氛围，让员工感受到企业对他的重视和温情；要让离职员工的上司参与离职面谈环节中，让离职员工得到关于自身中肯的评价与职业发展的建议。
其次，给予信任、体面离职。
面对即将离职的员工，有些单位从自身利益出发可能会采取一些保护性的措施，例如提前收回公司内部账号、关闭公司邮箱等，在员工离职前就先把其打入“冷宫”。这样的处理与当初招人时的“求贤若渴”形成了鲜明的反差，也让员工感到很不舒服。而如果企业着眼于长远、真正懂得尊重人才的话，恰恰应该给予离职员工应有的信任，让其体面的离职。例如，中国金牌职业经理人唐骏先生，在先后离开微软和盛大时，两家企业都不约而同地为其举行了离职告别仪式，这样做既是对其本人工作的充分肯定，同时，也向外界传递了企业尊重人才、胸怀宽广的一面，取得了非常好的效果。
在员工离职办理中需要注意的要点有：除了要求做好必要的交接工作之外，单位不要急着结账，给离职员工一种扫地出门的感觉，能使其在最后阶段为公司效劳；尽可能简化离职手续办理，让人心情愉悦地离开，如无法省去繁复的流程，应由其原部门人员陪同办理，避免意外事件发生；对于曾对组织做出贡献或今后仍对组织有帮助的员工，可为其举行一个体面的告别会，让包括在职员工在内的人员一同感受公司的宽容与关怀。
最后，建立档案、以备后用。
随着企业间人才流动日趋频繁，离职员工因为对行业熟悉、经验丰富以及无间隙的适应性等优势，对企业来说也是一个不容小觑的“后备人才库”，甚至因为行业内一圈的“摸爬滚打”，有些离职员工的能量是非常巨大的。因此，建立离职员工档案不仅具有人才库的优势，还有着组织战略层面的考量，要把离职人员信息库当成是蕴藏潜在巨大价值的宝藏一样来对待。
在建立离职人员的档案时需要注意的要点有：对于公司所有离职人员应建立相关档案，以备今后使用；针对一些需重点关注的离职人员更应完备信息，并可利用系统短信等手段，在某些特殊日子或定期与其进行联络，维系好与离职员工的联系。
正常的人才流动对企业来说是件好事，而在面对有些“鸡肋”的离职管理工作时，必须以一种站在战略高度的眼光来看待该问题，毕竟员工离职最大的收益还是那些重视员工离职管理并善于与离职员工建立和保持良好关系的企业。
当然，我们并不提倡“亡羊补牢、为时未晚”的态度，毕竟员工离职管理只是整个员工管理中的一个末次环节。只有构建起科学、系统、完善的人力资源体系，才能最大程度地体现和发挥员工离职管理的作用和优势。
离职谈话比入职谈话更重要
每一个入职的中高层，我不一定要跟他谈话。但若某天他想走，我跟他必须有一场离职谈话，我认为，离职谈话比入职谈话更重要。
若真是我所需要的人才，我会尽可能留他，同时跟他说清楚一个理儿：“别人要你，看的是你现在的价值，所以人家哪怕花重金也想挖到你，但某一天你失去价值了，立马就被踢走。问清楚自己，你要的是成长，还是让别人利用你现有的资源而已。我留你就是希望培养你，希望某一天你能独当一面。最好不要轻易在自己翅膀还没硬的时候出去。”
如果他执意要离开，我不会再多加挽留，因为我觉得他不再合适我的企业了：一方面，他决定离开，说明他心态浮躁，已不再忠诚于自己的职业；另一方面，他临走那一段时间，通常会有无意识地将自己的负面情绪传递给其他员工，即便后来他不走了，也会给其他同事带来负面影响。也正因为这两点，所以，凡是我留过却执意要离开的人再想回来，我一般不再接受了。
对于这些离职谈话，我会注意三个方面：第一，要找出他离开的症结，有利于我反思企业管理、人才培养上存在的一些问题；第二，谈他在企业未来的发展和待遇；第三，希望他出去之后好好表现，努力做一个值得别人尊敬的人，不要给曾经的公司丢脸。
第一二方面是很常规的谈话，第三点才是我的用意。他从哪里出去，他的行为举止通常会被认为代表了那家企业的形象。我不希望有人说：“从某某公司出去的人不行。”否则，那就是我的失职、企业的失败，在他还是我员工的时候，我没教育好他。
让离职者变成回归者
每个公司都会面临关键员工离职的情况，但这并不意味着我们就永远失去了他们。人力资源部如何把他们变成“回归者”呢？
现阶段的中国人力资源市场变化很大，已不再是一个低成本的劳动力市场，就算是在二三线的城市，人力资源市场竞争也会变得越来越激烈。
当然，一个现实问题是，每一个公司都不可能保证百分之百的员工都愿意继续在这个公司供职。无论你公司的声誉在这个行业里有多好，或者你公司的待遇有多高，总是有员工希望找到其他的发展机会。
其实我们让离职者回来，无论是显性成本还是隐形成本，都要比招聘一个新员工要低。当然，公司不是必须对每个离职者都要这么做，但对于那些关键岗位的人才，如果他们愿意回来为公司效力，我们为什么不为这些已经熟悉公司，又获得了新技能的人才创造机会呢？
下面，我就来谈谈如何让这些离开公司的员工，重新回来工作？我们怎么才能做到？挑战在哪里？
离职不是坏事
为什么我们希望离开的员工回来？因为如果一个员工在最初能够被雇主所聘用，就表明他对公司有价值，同时也表明他完全有可能再次为公司创造更大的价值。
离职员工是否愿意回归，最主要是取决于这个公司和员工的关系，以及这个员工离开公司的原因。
原雇主面临的一个挑战是：如果离开公司的员工再回到原来的公司，这个人已经不再是离开时的状态了，他们很可能已经有了新的职业规划，并且也学习了一些新的职业技能。这就需要原雇主制定一个新战略，来吸引之前离开公司的员工回到公司继续供职。
首先不要因为员工离职而破坏与他的关系。对于那些关键岗位的员工，要让他们的离职变成一次非常好的体验，体会到公司对他的重视和期待。比如：不要静悄悄地送他们，而是要表现出公司对他们的欣赏、感激之情。在安拓国际，我们曾经有这样的例子：有一位员工离开的时候，公司老板送了一大束的玫瑰花，并表示我觉得你很珍贵，我们会非常想念你。
我们认为保留一个员工，或者让他们还想回到原来的公司，最关键的一件事情，是我们与他的关系。
如果员工在离职时，公司的态度是：好吧！你现在就收拾东西走人！那么再想让他回来，就很难。公司的态度应该是：我们愿意这个员工在今后职业规划上有一个很好的发展，我们愿意支持他们在自己想做的行业中继续发展。这就是我们一直强调的公司与离职者的“友情”。
保持情感联系
如何保持这份友情呢？首先可以做到的是，跟他们继续保持联系。比如：我们可以送他们生日卡片、圣诞卡片。这个事情谁来做？应该由与之关系良好的经理或者同事负责。另外，我们人力资源部门也可以参与其中。安拓国际现在有一个计划，要建一个自己的网上社区，主要是针对之前供职过安拓的同事，让他们时刻关注到公司的变化。我们还会把他们请过来参加一些活动甚至派对。
人力资源部门也可以通过比较流行的社交网络，跟之前离开的员工保留联络，比如说微博，或者开心网。HR在此方面的工作，就是保留住员工之前与公司产生的友情。
对于雇主来说，我们需要记住的是，有野心的员工希望有更大的空间发展自我。他们的再次回归，对双方来讲其实是互惠互利的事情。作为雇主来说，我们应该有这种能伸能屈的气度。而且我们应该看到：在离开的期间他们有了新的经验、新的技能，他们比之前更加成熟。
我们有一个同事叫Robert，他是在上海工作的一位英国人。之前，他在我们竞争对手那边得到了一个更好的工作机会而离开。但我们一直跟他继续保持着联系，保持着友情。他最近回到了安拓国际，承担了更大的责任，也做到了更高的职位。他现在是我们安拓国际办公室总监，他的手下有40多位顾问为他工作。
当然，回到公司工作的前雇员也有自己的挑战，有些员工会觉得：好马不吃回头草，我再回到之前工作过的公司是个失败之举。
雇主要帮助这些回归者明白，这不是回到之前的原点。这是一次新的招聘，是一个新的起点、新的角色。这样，凡是再次回到原雇主公司工作的员工，会觉得之所以我回来，是因为原来的老板赏识我。有些时候他们希望得到一些比较优惠的政策，这一点，对于人力资源部要谨慎为之，因为如果现在已经在公司供职的员工知道了的话，他们心里会觉得不舒服。
很多时候，员工回到公司并非因为有更好的待遇。Sarah也是我们上海的一个同事，她之前在英国工作。她离开公司选择了一个新的行业，为自己个人职业发展提供了一个新的机会。但是她离开的这段时间，公司跟她保持着非常好的关系，安拓国际的总裁还参加了她的婚礼。现在她已经回到了安拓国际。而她回来的原因并不是由于薪水或者头衔的缘故。据她自己说主要是因为公司一直采取非常欢迎她回来的态度，这让她觉得很受用。
做好离职者管理，这无疑是在这个高成本人力时代，HR的明智之举。
链接：离职管理的艺术
惠普公司：握手话别，陪送“嫁妆”
惠普公司对待跳槽的员工的态度是：不指责、不强留，痛快放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的互胜精神。
麦肯锡公司：建立“毕业生网络”
麦肯锡咨询公司有一本著名的麦肯锡校友录，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为毕业离校，离职员工就是他们遍布各处的校友，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。
摩托罗拉：不计前嫌，好马回头
摩托罗拉非常重视好马的回头率，为此有一套科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。
Bain公司：真心牵挂，人走心连
世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑了”的人力资源。
资料来源：
《管理学家》2011.21.Sophie Li
《商界评论》2010.7、2012.7魏浩征
《人力资源》2011.9虞佳旻
《南方企业家》2012.7董文梅
《中外管理》2011.9.Stephen Rice
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