绩效计划的制定流程，本文主要内容关键词为：绩效论文,流程论文,计划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎 样的绩效水平的过程。很多人认为绩效评价是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效 计划要重要得多，究其原因，主要在于评价仅仅是从反光镜中往后看，而绩效计划是往 前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的、不能改变 的绩效。另一方面，绩效计划可以帮助管理人员和员工明确目标和努力的方向，避免事 倍功半。
绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤。
步骤一 绩效计划的准备
我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那 么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可 以分为三种类型。
关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与 员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双 方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回 顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。
关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营 的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部 门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。例如公司的整体经营目标是：第一 ，将市场占有率扩展到60%；第二，在产品的特性上实现不断创新；第三，推行预算， 降低管理成本。
那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将 自己部门的工作目标设定为：第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本 的行为；第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任 素质；第三，提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。
关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的 信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要 工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联 系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新 思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。
步骤二 绩效计划的沟通
绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在 这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标 和计划达成共识。
绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议 的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时， 要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。
选择适宜的沟通环境。管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟 通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽 松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
回顾有关的信息。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种 信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向 以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工 的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。
绩效计划目标具体化。在对有关的信息进行简短的回顾后，就应该尽快把绩效计划的 目标具体化。目标就是期待员工创造或达到的具体结果的描述。管理人员和员工在设定 目标的时候要把注意力集中在结果上，而不是过程上，注意使每个目标尽可能具体，并 将每个目标同工作或结果联系起来，明确规定出结果的时限和资源使用的限制，使每个 目标简短、明确和直接。
制定衡量的标准。绩效标准是评判员工是否成功达到目标的标准。绩效标准应该具体 、客观、方便度量，在员工通过努力后可以达到。它通常回答这样一些问题，如什么时 候、怎么样、有多少失误、让谁满意等。在制定绩效标准的时候，我们会发现如果绩效 计划的目标设定得越具体，绩效标准就会与目标越相似，但是我们不能因此就想把目标 定得过于具体，要保持目标的灵活性，在不了解计划中的任务的具体要求时，目标要先 尽量做得灵活些，然后在工作中按目标指引的方向去做，随着了解的加深再不断加以精 确化。
讨论计划实施的困难和需要提供的帮助。当管理人员和员工制定了绩效标准之后，还 需要了解员工完成计划和达到标准过程中可能遇到的困难、障碍和问题，应尽可能防止 计划执行过程中可能出现的各种问题，而不是等问题出现后再来解决，因此，管理人员 应对员工遇到的困难提供尽可能的帮助。
讨论重要性级别和授权问题。要明确每项任务或计划目标的重要性级别，如可将它们 分为必须级、重要级和一般级。管理人员和员工必须就哪些计划目标重要和哪些次要的 问题达成一致，这样员工就可以根据情况自主分配时间，而不必事事请示上级。设置重 要性级别的过程相对简单，但是一定要注意，管理人员和员工要共同参与，以便他们的 理解一致并保证重要性级别能正确反映企业的需要。要讨论授权的问题。员工需要知道 何时可以自己做决定，何时必须请示上级。对于每一个绩效目标，都需要讨论清楚员工 拥有的决策权力，如完全授权、先执行后报告或请示等。当然，在决定授权水平的时候 ，需要参考员工的能力和过去的表现，要决策问题的重要性和性质，员工开展有效率和 效力的工作需要什么权力，管理人员需要什么信息等方面的因素。同样，关于授权问题 ，员工和管理人员双方也必须有共同的理解。
结束会议。当绩效计划会议所有的议题都圆满解决之后，千万要注意结束会议也是非 常重要的。这时管理人员需要感谢员工的参与，再次说明会议的重要性和作用，对会议 的重点进行简单的总结，同时安排制作相关的文档和计划解决遗留问题的后续步骤。有 时，在绩效计划会议之后还要有一个后续的会议，如需同其他员工进行沟通协调，这些 事情最好是在绩效计划会议后去做。需要有后续会议的另一个重要的原因是在绩效计划 会议之后，受初次沟通的启发后，也许会出现一些新的想法或新的问题，这时就必须通 过后续的会议来解决了。
步骤三 绩效计划的审定和确认
在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注 意以下两点。
第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题， 以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工 在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工 应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重 要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部 门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目 标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效 期内会得到哪些培训?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息? 在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?
为什么一定要员工和管理人员对这些问题达成一致的意见?因为绩效计划的主要目的就 是让企业中不同层次的人员对企业的目标达成一致的见解。绩效计划可以帮助企业、部 门和个人朝着一个共同的目标努力，所以管理人员和员工是否能对绩效计划达成共识是 问题的关键。如果所有的管理人员与员工的意见都能达成共识，企业的整体目标与全体 员工的努力方向就会取得一致，这样才能在全体员工的一致努力下，共同达成企业的目 标。
第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作目标与企业的总体目标紧 密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；员工的工 作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内 容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标 准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚 在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和 帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作 目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人 员和员工双方要在该文档上签字确认。
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