销售激励的艺术，本文主要内容关键词为：艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例背景：
G公司是一家处于起步阶段的广告销售公司，在全国主要的一、二线城市均设有分公司或办事处。G公司以分公司或办事处为基点，将中国市场划分为华东、华北、华南、西北四个区域，各区域销售人员每月收入结构包括岗位工资和提成，其中岗位工资较低，提成占收入大部分比重，为公平起见，公司内部实行统一的销售提成比例。
早期，全国市场是对所有销售人员开放的，每位销售人员都可以靠自己的努力争取任何一个区域的客户，公司的整体业绩得到很大程度的提高。随着公司产品的市场份额增加，销售人员可以开发的新客户却越来越少，公司内部销售人员相互竞争同一个客户，甚至大打出手的情况时而出现。对外影响公司形象，对内不利于管理。
为防止内部恶性竞争，G公司对每个销售团队所负责的销售区域都进行了严格限制。若出现销售越权或跨区域进行销售的行为，不但获得的收益将全部转到原负责该区域的销售团队业绩内，而且还会进行通报批评，情节严重者甚至予以辞退。这项规定一出，销售人员各自专注于自己所负责的区域，内部恶性竞争情况果然得到改善。
但新规定实施一段时间后，又出现了问题。负责西北区域的销售负责人向人力资源部抱怨：“西北区域的潜在市场客户本来就不多，市场开拓难度远远大于华南、华东区域。别人为公司进账10万元只需要花60%的精力，而自己团队为公司进账10万元却是要花100%甚至是200%的精力，这不公平！现在团队内部的士气跌到低谷，反正是驾车也赶不上的业绩，还积极干什么？干脆破罐子破摔好了。”
听了这位负责人的陈述，公司人力资源部负责人也着急了。一方面要避免公司内部的恶性竞争，一方面又要保持各销售团队的积极性，到底应该怎么办？
案例分析：
要解决这个问题，我们先来分析一下出现这种情况的原因。
西北区域销售的这种“破罐子破摔”的消极心态，其实在日常生活中也经常发生。眼见其他团队实力超过自己，索性不再争取，安心当个“陪跑”；觉得自己能力有限，在工作岗位上默默无闻，“做一天和尚撞一天钟”……为何员工会有这样的心态？
这里可以引用著名心理学家维克托·弗鲁姆的“期望理论”加以解释：
激动力量=期望值×效价
在这个公式中，激动力量是指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是指根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价是指所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。
套用到这个案例中，影响其中一个销售团队积极性的因素有两个：
一是销售对期望值的评估。销售人员对目标的把握越小，估计达到目标的概率越低，积极性也就越差。
二是销售达成业绩目标对满足个人需要的价值，即效价。我们可以理解为，提成激励的吸引力越低，销售人员的积极性越差。
由于公司自始至终都是执行内部统一的提成比例规定，因此在此案例中，“效价”不是最主要的诱发因素。看来，问题出在“期望值”上。销售人员综合考虑区域内潜在的客户数、新客户开拓时长等因素，得出结论：西北区域业绩达成难度高。当他们对目标达成的把握不充分时，积极性自然降低。
公司每季度会根据全国销售业绩情况进行排名，对排名前三的销售颁发“销售明星奖”。这决定了公司内部销售人员之间存在竞争的关系，因此每个销售人员不仅关心自己团队的业绩，还关心其他团队的业绩。这种现象可以用美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的“公平理论”加以解释：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。报酬的公平分配，包括以下三个方面：
一是类似岗位在公司内部取得的报酬应等于市场上同行业的平均报酬水平。
二是公司内部各岗位的报酬应等于其对公司的贡献程度。
三是公司内部同一岗位的报酬水平应相对保持一致。
案例出现的问题是在执行区域限制后发生的，可见第二方面是最主要的诱发因素。那么，如何有效解决销售激励公平性问题呢？有些公司实施的销售激励方式有如下几种：
按照目标达成率。所有的销售区域都有统一的奖金基数，按照目标达成率乘以奖金基数来进行激励。由于各区域的市场开发难度不同，公司规定的区域销售目标也会不同，如果一个区域的销售目标是800万，100%完成目标的奖金是3万；另外一个区域的销售目标是500万，100%完成目标的奖金也是3万，这样操作看起来好像挺公平的，但是，实现了800万销售额的区域会感到不公平。
采用不同的提成比例。针对不同销售区域采取不同的提成比例，开发难度较高的区域给予较高的提成比例，而开发难度较低的区域给予相对较低的提成比例。这样操作仍然会出现第一种方式的问题：那个实现了800万销售额的区域会感到不公平。同时，该方案适用于销售产品、目标客户单一的公司，但G公司的目标客户类型相对复杂，须根据不同客户类型制订不同的提成比例，如果这样操作，会使激励方案变得复杂。
根据开发难度划分区域大小。有些公司为了解决销售区域的不公平问题，在管辖区域上做文章。对于销售较难开发的区域（如本案中的西北区域），所划分的片区较大，而对于开发难度较低的区域（如本案中的华南、华东区域），所划分的片区相对较小。然而在实际操作中，片区划分很难有准确的标尺。另外，区域的开发难度与区域划分大小不存在必然联系。
区域轮换。即销售人员分别在不同区域工作一段时间，彼此轮换销售区域。该方案仍然存在一定的弊端，员工（特别是有家室的员工）无法频繁地轮换区域，再者，销售讲究的是客户源的积累，这是需要一段相对较长的时间去开发、维护的，因此不宜频繁调换销售区域。
如此看来，以上任何一种方案都不能很好地帮助G公司解决销售激励公平性问题。
要有效调动销售的积极性，既要关注销售人员对任务达成的期望值，又要关注内部公平性。那么，有没有一种行之有效的激励方案呢？
经过反复探讨，G公司最终确定了综合考虑财务贡献和工作难易程度的激励方案。从财务角度上看，对公司贡献大的销售区域更应该受到激励；从工作难易程度角度上看，开发难度大的区域也应该受到照顾（见表1）。
奖金=奖金基数×目标达成率。从工作难易程度角度上看，华南区域开发难度较低，因此区域目标设置为800万，而西北区域开发难度较大，须适当予以照顾，区域目标设置为500万。从财务贡献角度上看，华南区域的贡献较大，因此奖金基数相对较高；而西北区域的贡献相对较小，因此奖金基数较低。如此，既考虑了财务贡献的差异，又考虑到难度的不同。
此外，G公司对原来的“区域限制”规定进行了修订，将其中几个区域设置为“开放区域”，即各销售团队均可进行开发。这种“封闭+开放”的区域管理模式，既确保了各销售团队能“基本吃饱”，又激发了他们在“吃着碗里的”的基础上积极争取“锅里的”。
案例总结：
当一个公司有不同的业务线或销售区域的时候，单纯按照效益或目标达成率来分配奖金可能都会存在问题。我们要承认，不同的业务部门或销售区域对公司的财务贡献是不同的，但是在进行激励方案设计的时候，要对业务的难度、销售团队的整体状况等进行综合考量，使绩效奖金切实达到激励的目的。
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