国有银行的组织体系惯性：一个管理学视角，本文主要内容关键词为：惯性论文,管理学论文,视角论文,国有银行论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理学家的视野中经常有这样一种现象，在行业中占优势居领先地位的大公司，当外部环境或条件发生变化时，常常不能作出应有的迅速有效的反应。尤其是市场追随者或竞争对手以创新方式掠取市场份额、夺取市场利润时，这些优势企业更是不能及时追赶回丢失的市场和流失的人才。分析表明，一个组织的管理方式在一定条件下可以促进组织的生成与发展。当组织跨入成熟期后，已实行的制度、组织结构等各方面曾发挥过优势的因素又会在组织进一步拓展时产生阻碍作用。这些阻碍作用可以用管理学的一个重要概念——体系惯性来解释。在我国的国有商业银行中，这种体系惯性问题同样存在，而且由于国有商业银行在行业中的长期垄断地位，这种现象较其它行业表现更为突出。本文拟聚焦于国有商业银行，分析其体系惯性的表现、成因及其治理方法。
一、组织中的体系惯性：成因及危害
体系惯性是组织发展中整体意义上形成的固定而僵化的体系和程序。组织中的体系惯性是相对于特定环境和条件而言，在组织相对稳定、外部环境变化较小的情况下，它称为例行化、程序化，在组织面临变革、所处环境动荡不定的情况下表现为踯躅不前、墨守成规。
（一）体系惯性是组织处于一定发展阶段可能形成也必须形成的一种模式
1.体系惯性是成熟组织正常运转机制的结果。组织处于生存与发展阶段，必有一整套相关的管理方式及体系，组织发展到成熟阶段，这一套体系与方式、甚至思维方式必然程序化、例行化，也就是说，这个时候的体系、制度、结构也是处于成熟期，这是正常运行的结果。如果一个组织到了成熟阶段还没有一套程序化的模式，说明这个组织的机制一开始就是不健全或者不合理的。这一道理已为许多企业发展的经验所证实。
2.体系惯性包含管理学的经典原理之一——例外原则。泰勒的科学管理原理指出，管理控制中应实行例外原则，即日常事务授权部分负责，管理人员只对例外事项（重大事项）保留处置权力。成功的管理经验告诉我们，大量的日常事务，必须依靠例行化的原则来管理。体系惯性中的例行化就是“日常事务”被授予部下负责的结果。
3.体系惯性是本业意识的必然反映。有些企业长期从事某一行业中的经营项目，为适应其多年来的经营模式，已形成一整套机制与观念，并且深入人心。即使其中的一些企业有尝试新领域的念头和行动，但在竞争激烈、创新加剧的环境下，市场份额与利润是不可能一蹴而就的，因此，更需要加强本业意识，结果也会带来体系惯性的形成与深化。
4.资历与职务的紧密联系促进体系惯性的发展。资历与职务的紧密联系也就是我们俗称的论资排辈。论资排辈除了一些显而易见的缺点以外，还有一点就是使组织成员只注重自己职能范围以内的工作或者指标完成，而忽视整个组织的业绩和利益，结果必然是窒息人才的成长和发展，僵化人的头脑和创造力，为体系惯性的发展提供土壤。
（二）体系惯性的主要弊端
尽管体系惯性带来的惯例化、程序化是组织管理的基础，但是组织毕竟也有一个从成长、发展到成熟、衰落的过程，当组织的外部环境发生变化、组织本身处于发展的某个阶段时，体系惯性必然以它自身的弊端阻碍、破坏组织的发展。这些弊端表现在：
1.成为官僚主义的促成因素。体系惯性的程序化，可以减少内耗，提高效率，但同时，组织中处于某一流程、程序的成员因其所处的位置，滋生权力欲，容易闭塞视听，推动调查研究的各级性，最终导致决策的失误。1943年IBM董事长曾指出：我认为全世界只有5台电脑的市场。1977年Digital公司总裁曾宣言：没有理由让每个人在家里拥有一台电脑。今天的事实对这些当年企业界一言九鼎大人物的断言是一种无情的讽刺。
2.组织中成员惰性的形成与扩散。程序化、例行化的结果是缺少比较与竞争。研究表明，组织中成员在一个单位最多工作五年，长期工作的专业化和专业化就会导致第一个厌倦期的出现。厌倦又导致精神委靡和不思进取。在这个时候，如果换一个单位，该成员又会重新焕发出活力。如果继续留在这个组织中，则惰性将自然就会形成。
3.创新精神的丧失。这也是缺少竞争与活力的必然结果。惠普公司的业务停滞，固然有管理上的问题，而创新缓慢也是不可忽视的因素。1997年以前，IBM还将惠普视为最主要的竞争对手，但随着1998年以后网络化的深入带来服务器的急剧增长需求，由于惠普没有作出有效的反应，客户们不知道它的强项在哪里，IBM也不再将其视为竞争对手。由于创新意识的滞缓，惠普已经“不再比别人高明”。
二、国有商业银行的体系惯性
长期以来，我国金融体系中仅有国有商业银行独占天下，其它银行的市场份额相对狭小。即使是入世后的今天，四大国有商业银行（如果加上交通银行，则为五大）在我国存贷款市场竞争中仍具有其它金融机构不可动摇的绝对优势。这使得其它金融机构（新兴商业银行、甚至外资银行）只能起着拾遗补缺的作用。尽管这种局面正在改变中，但其过程看来还会比较漫长。然而，经验观察表明，尽管新兴商业银行目前市场份额并不高，但其面对市场竞争的调整能力似乎强于国有商业银行。这已经而且还将继续给国有商业银行带来严峻的挑战。国有商业银行为什么在已具备强大市场份额优势的情况下却不能迅速地调整自己？其实，与信息及其它行业中的优势企业一样，国有商业银行组织体系中存在着强大的体系惯性。正是这种组织体系惯性阻碍了其自我调整能力的有效发挥。
国有商业银行的体系惯性表现为以下几个主要方面：
1.对金融领域的技术革命反应相对迟缓。从国际上看，自从上世纪50年代以来，信息技术革命就已渗透到金融行业中。金融对此的反应就是全面推行信息化。我国金融体系中这一方面的进展相对较慢，原因在于国有商业银行的全面垄断地位使其毫无生存压力，从而对新兴的技术革命反应迟缓。但是，自从我国金融体系中引入股份制新兴商业银行后，这些新兴商业银行对此反应就较为敏感，一部分商业银行已将技术立行作为自身经营理念的一部分。一个典型的例子是招商银行，它从蛇口起步，逐步扩展到全国，并成功上市。招行成功的经验就是技术立行，在网点不多的情况下，能够通过其“一卡通”和良好的营销迅速占领市场，并打响自己的品牌。相形之下，受体系惯性影响，国有商业银行的反应却迟钝得多。
2.对新兴的优势客户群体缺乏进取意识。改革开放以后，我国银行业的存贷款客户来源发生了很大的变化，因为改革使中国的收入分配格局发生了很大变化。原来的大锅饭机制造就的是人人有饭吃，但谁的存款都不会太多。要把大家仅有的一点存款吸收起来，惟一的办法就是广设网点，服务到家，这正是国有银行网点布局广泛的基本原因之一。然而，在收入分配机制发生变化以后，客户来源也已悄然改变，一部分高收入群体正成为银行业应该全力争取的优势高端客户，而在低收入人群中设立网点则因有形成本过高而成为银行发展的包袱。外资银行看透这一点，其经营目标就是瞄准这些高端客户。近期发生的外资银行与国有银行争夺高端客户的案例正是这种经营思想冲突的具体体现。如果国有银行对此缺乏足够认识，一味对自己的网点优势沾沾自喜的话，后果严重。
3.对市场竞争格局的变化不敏感。改革的成果之一就是竞争越来越充分，而我国入世后，这种竞争已进一步强化。金融机构面对竞争的唯一办法就是降低经营成本，抢占市场份额。事实上，自从我国新兴商业银行兴起后，国有银行的市场份额已逐步下降。随着外资银行网点的增加，这种份额下降的趋势还将持续一段时间。这种格局的形成固然有其必然性，但也与国有银行对市场格局的变化不够敏感的特点有关。一个组织对于新的市场进入者会有一个本能的反击，而国有银行由于产权和敏感度的原因，在这方面显得非常被动。正是国有银行的这种非敏感性给非国有银行提供了较大的发展空间。将自己的竞争对手培养起来以后，我们就必须直面对手。否则，其后果将是竞争对手的进一步壮大和自己的衰落。
显然，以上这些方面所表现出来的体系惯性问题给国有商业银行的进一步发展带来了严重的影响，使其在日益严峻的市场竞争中处于相当不利的地位：国有商业银行背负着支持经济建设和巨额不良资产的包袱在运作；同时，我国入世后日益平等的市场竞争规则和日益复杂的市场竞争环境，可以说，国有商业银行如果不迅速调整自己，主动适应新的游戏规则，则其传统优势将逐步丧失。
三、国有商业银行体系惯性的引导与规避
尽管体系惯性的弊端是显而易见的，它对于组织带来的危害很大，但毕竟它在一定条件下可以消除或缓解组织内部的矛盾，减少不必要的磨擦和冲突，从而有效提高效率、降低内耗。加上组织的转轨或变革通常是一个渐进的过程，如果得到重视和引导，体系惯性也可能朝有利的方向发展。因此，关键是如何引导其向有利方面发展以便为组织的发展创造条件。
（一）重塑以人为本的管理思想
以人为本是很多组织都很重视的管理思想之一。在体系惯性的引导与规避方面，更不可忽视人的因素。在这个问题上，有两个值得注意的地方。一是注意组织中核心成员的作用。核心成员具有与一般成员不同的特点，如专业水平、人格魅力、创新精神等，它可以是老员工，也可以是新员工，但对组织的生存和发展起重大作用。为此，对他们要多提供机会，如学习的机会、晋升的机会。他们的存在与发展可以增添组织的活力。其次，对组织中非正式组织的关注与重视。非正式组织侧重于人的感性方面、心理方面，它的存在可以消化正式组织中的负面情绪。如果说正式组织强调制度的实施和必须遵守的理性约束，则非正式组织可能会告诉你墨守成规的人守旧的原因，它同样非常重要。
（二）组织学习的必要性
体系惯性造成组织中个人行为与思维的惰性与不思进取，进而影响到组织的适应性和效率，必须通过组织学习提高整体能量。正如业务流程重组的创始人Mkhael Hammer所说：假如一个公司认为自己挺好，那可能意味着死到临头了。组织学习中个体成员的学习是基础，其结果是个体成员的成功与改变，组织学习是不连续、飞跃性的学习，它在个体成员学习的基础上，达到知识共享，最后使整体能量得到改变和提高，也就是组织中所有成员打破自身的惯性促成整体惯性朝良性发展。即使组织中某些成员自以为他们已经知道如何解决变革中的问题，也不能放弃对他们的优化与培训，力求在新的激励或管理方式下，更有新的知识作为组织（创新）的基础。由于历史的原因，这对国有商业银行尤为重要。
（三）制定适应型的管理战略与文化
企业文化是个人与组织及组织价值观的一体化过程。为了组织的发展和拓展，新的文化要更具灵活性和可行性。制定企业管理战略和文化的过程就是员工参与的过程，建立共识共同提高的过程。当前，金融行业中，证券经营机构在这方面表现较为突出，很多证券商都将形成系统性的发展战略与文化作为其经营目标的一个重要方面，这一点无疑是具有远见的，值得国有商业银行认真学习。
（四）创造危机感并使之深入到各个层次
体系惯性的出现与过分安定的环境有关，尤其是当组织在某一行业中处于竞争优势地位时，更容易促成从领导层到普通员工之间的自满情绪。一味地强调危机感不一定能达到目的，但高明的领导者通常能创造出适度的危机感，使组织内部成员随时做好迎接危机和变革的准备。在企业管理中，依靠创造危机感而使企业保持竞争优势的案例并不鲜见，如松下幸之助就曾是这一方法的实践者。国有商业银行目前还有不少员工抱着自己是银行老大的思想，危机感如不能深入人心，对其市场份额是不利的。
（五）必要的时候进行组织小型化尝试
观察表明，组织体系惯性经常表现在一些规模较大、具有相对竞争优势的企业中。一些具有积极态度的组织在面对体系惯性的时候会尝试采用引入竞争的办法来解决这一问题。组织小型化是引入竞争的一种有效办法，即把一个大组织分解成几个小组织，使其相互竞争，培育集体的核心竞争力，从而最终战胜其它对手。国有商业银行作为国有的大型组织，在必要的时候更有条件这样做。一个可行的途径是将国有商业银行按行政区划分解成小的商业银行，每一个小商业银行都是独立法人实体，并允许它们跨区设立分支机构，从而形成相互的竞争。经过几年的运作以后，为一些优势的区域商业银行创造上市条件。这种做法也许会取得比目前采用的由“汇金”独家控股、航空母舰上市的效果更好。
由上分析可见，组织体系惯性并不是商业银行的天敌，也不是国有银行业绩不佳的理由。其中的关键在于审时度势，合理引导，从而使其发展成为有利于国有银行发展的积极因素。